Б. Литвак Разработка управленческого решения

Если не уделить этому должного внимания при формирова­ нии организационной структуры, то возможно снижение эф­ фективности деятельности отдельных подразделений, возник­ новение между ними конфликтов.

Дивизиональная департаментализация более эффективна для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организа­ ционной структуры происходит посредством деления органи­ зации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Основной целью дивизиональной департаментализации яв­ ляется обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

Дивизиональные структуры предприятий, производяших различную продукцию, целесообразно строить по продуктово­ му принципу. Предполагается передача полномочий по произ­ водству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствуюш,их вто­ ричных функциональных служб подчиняются этому руководи­ телю.

Дивизиональные структуры, возникающие при дивизио­ нальной департаментализации, получили название продукто­ вых.

Примером фирм, успешно использующих дивизиональную департаментализацию по продуктовому принципу, являются "Дженерал моторе", "Проктер энд Гэмбл", "Дженерал фудс" и многие другие.

Основным преимуществом продуктовых систем является то, что в фирмах, использующих их, с каждым отдельно взя­ тым продуктом работают так же успешно, как в малой фирме, производящей только этот продукт.

В них, как правило, четко определено, кто отвечает за по­ лучение прибыли, четко поставлен контроль и график отгру­ зок, четко выражена ориентация на маркетинговую политику. Такие организации более адекватно реагируют на изменения внешней среды.

Если фирма в значительной степени ориентирована на по­ требителя, имеет две или несколько групп основных потреби­ телей и главной целью ставит организацию своей работы ис­ ходя из наиболее полного удовлетворения потребителя и обес-

342 Раздел 11 Кадровые решения

печения высокого качества его обслуживания, то департаментализация в ней может носить иной характер.

В ее основе может лежать разбиение организации на под­ разделения по принципу обслуживания или работы на опреде­ ленную категорию потребителей.

Такая департаментализация организации получила назва­ ние дивизиональной, ориентированной на потребителя.

Считается, что дивизиональная департаментализация, ори­ ентированная на потребителя, оправдала свое предназначение, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориенти­ рованная на работу именно с этой категорией потребителей.

Завершая обсуждение основных видов дивизиональной департаментализации, следует упомянуть также дивизиональнорегиональные структуры. Они образуются, как правило, по ме­ сту расположения основных подразделений организации.

Такой принцип построения организации позволяет лучше учитывать местные, региональные особенности. Это особенно важно, если организация функционирует в разных странах с разным законодательством, традициями, обычаями населения.

Если масштабы деятельности организации значительны и она действует в различных странах и регионах, то целесообраз­ но создание глобальных дивизиональных структур с целью эф­ фективного ресурсного обеспечения, организации эффектив­ ного производства и эффективной сбытовой политики.

Общим недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функци­ ональных служб и связанное с этим увеличение затрат.

Мы хотим отметить, что построение организации по принци­ пу департаментализации позволяет успешно использовать в ее деятельности основные принципы рациональной бюрократии.

Поэтому можно говорить скорее о взаимном дополнении возможностей при построении организации, предоставляемых как рациональной бюрократией, так и департаментализацией.

Адаптивные структуры

Принципиально иные организационные структуры понадо­ бились в 60-х годах, когда для многих организаций более яв­ ной и острой стала необходимость оперативно реагировать на быстрые, подчас неожиданные изменения внешней среды.

Дополнительные проблемы для организаций возникли изза того, что, с одной стороны, условия их деятельности стали изменяться быстро, а с другой — их деятельность стала более сложной.

Используемые организациями технологии развивались столь стремительно, что классические организационные стру­ ктуры становились недостаточно эффективными.

Поэтому появилась необходимость в использовании более гибких и мобильных организационных структур, получивших название адаптивных.

Эти структуры, в отличие от бюрократических, которые на­ зывают механистическими, назвали органическими по аналогии с живыми организмами, легко адаптирующимися к внешней среде.

Органические структуры подразделяются на проектные и матричные.

Проектная организация — это временная структура, создаю­ щаяся для решения конкретной задачи, для реализации проек­ та, который может быть достаточно масштабным и важным для организации. Такой тип временных организационных структур позволяет сосредоточить необходимые силы специа­ листов соответствующей квалификации на первоочередном решении важных для организации задач.

Персонал, необходимый для реализации проекта, подбира­ ется лишь для этой цели. После завершения работ по реализа­ ции проекта команда распускается и возвращается на прежние рабочие места.

Если проектная организация достаточно разветвленная, то нередко в ней создаются структуры, аналогичные неадаптив­ ным системам. Они все подчиняются руководителю проекта. Если проект не очень большой, то руководитель проекта мо­ жет подчиняться одному из руководителей организации.

Руководитель проекта при проектной организационной структуре получает возможность всю энергию направить на решение одной важной для организации задачи.

Матричная организация является развитием идеи проектной организации. Она объединяет возможности обычной и проект­ ной организаций. В матричной организации предусмотрена двойная система подчинения. Властными полномочиями на­ деляются и руководитель проекта, и руководители тех функци­ ональных подразделений, в которых сотрудники работают по­ стоянно.

344 Раздел 11 Кадровые решения

На период реализации проекта в распоряжение руководите­ ля проекта передаются ресурсы, необходимые для реализации проекта, на нем лежит ответственность за планирование работ по проекту, а также за ход их реализации.

В случае матричной организации кадры, необходимые для проекта, набираются из числа сотрудников организации на пе­ риод реализации проекта.

Матричная организация нашла использование в ряде круп­ ных фирм аэрокосмического комплекса, в таких фирмах, как "Дженерал электрик", "Шелл ойл" и др.

Использование такой формы организационной структуры может быть эффективным лишь при наличии необходимого уровня профессионализма, поскольку оно сопряжено с доста­ точно значительными проблемами.

Действительно, при использовании матричной структуры управленцами-практиками отмечаются ее сложность, пробле­ мы с налаживанием межличностных отношений, недостаточ­ ная очевидность ожидаемого результата.

Но пожалуй, самая большая трудность при использовании матричной организационной структуры — в несоблюдении принципа единоначалия.

Надо отчетливо представлять себе, что основное предназна­ чение этого типа организационной структуры — обеспечить повышенную способность организации адаптироваться к из­ менениям внешней среды, в которой ей приходится функцио­ нировать.

Преимущества матричной организационной структуры со­ стоят прежде всего в ее гибкости и возможности эффективно координировать работы.

Следует отметить также так называемые организации конгломеративного типа. Они сочетают различные виды структур в зависимости от решаемых задач и внешней среды, в которой функционируют.

Организации бывают корпоративными и индивидуалистски­ ми [4].

В отличие от индивидуалистских, корпоративные организа­ ции предполагают корпоративное управление. В качестве кор­ порации выступают акционерные общества, ассоциации, кон­ сорциумы и т. д.

Корпорация — это группа, характеризующаяся совпадени­ ем интересов, ценностей, целей, условий деятельности.

Корпоративное управление — это управление, основанное на приоритетах акционеров и их роли в развитии корпорации, учете реализации прав собственности, предусматривающем взаимодействие акционеров, на стратегии развития корпора­ ции в целом.

Корпоративное управление создает корпоративную культу­ ру — комплекс общих традиций, установок, принципов пове­ дения.

В отличие от корпоративной, индивидуалистская организа­ ция — это сообщество полуавтономных образований, собст­ венность в которых принадлежит не всем, а каждому их чле­ ну.

Для индивидуалистской организации характерно сочетание кооперации и конкуренции ее членов.

Новые направления развития организации

Одной из основных особенностей современного развития общества стала его интенсивная информатизация. Некоторые авторы не без оснований считают, что наступает эпоха инфор­ мационной экономики, что информация превращается в важнейщий товар.

На нащих глазах начиная с середины 80-х годов осуществ­ ляется информационно-компьютерная революция. При этом претерпевают значительные изменения управленческие техно­ логии, материальное производство, быт, культура.

Если в организациях прощлого одним из основных требо­ ваний было, чтобы каждый сотрудник обладал необходимым объемом знаний, а сочетание знаний сотрудников покрывало все знание, которым организация обладает, то сейчас каждый стремится знать как можно больше. Современные информа­ ционные технологии позволяют это осуществить благодаря разветвленной сети банков данных и баз знаний.

Отметим характерные черты информационного общества [2]. 1. Любой сотрудник в любое время может иметь доступ к любой информации через автоматизированные системы связи. 2. Любой сотрудник в качестве пользователя может исполь­ зовать информационные технологии для рещения стоящих пе­

ред ним задач.

3. Практически любой сотрудник имеет необходимые тех­ нические средства и инфраструктуру для производства и вос­ производства требуемой информации.

Технологии, используемые в современной организации, на­ чиная от производственных и кончая технологиями управле­ ния организацией, испытали на себе воздействие информаци­ онно-компьютерной революции.

Информатизация и компьютеризация деятельности совре­ менной организации не могли не отразиться и на ее организа­ ционных структурах.

Эдхократическая организация

Под влиянием высоких технологий в наиболее динамично развивающихся отраслях получили развитие так называемые

эдхократические организации. Они отличаются ориентирован­ ностью на нестандартные и сложные работы, на трудноопре­ деляемые и быстро сменяющиеся структуры, признанием больщей важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.

В основе эдхократической организации не столько отнощения "власть — подчинение", сколько профессионализм специ­ алиста, потому что смысл создания таких организаций — в рещении проблем, требующих высокого уровня компетентности, умении проанализировать и правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное рещение, возможное лищь при творческом подходе к проблеме.

Контроль в управлении эдхократической организацией те­ ряет элементы формального характера, поскольку оценка ре­ зультатов действий затруднена и определяется в основном ус­ тановлением напряженных целей.

Отсутствие общепринятых стандартов и критериев при оценке ситуаций, действий сотрудников, результатов их дейст­ вий в эдхократической организации требует более высокого профессионального уровня при принятии управленческих рещений, начиная от умения поставить задачу в сложной, не­ стандартной ситуации и кончая умением оценить действия со­ трудников по их реализации.

Чтобы эффективно управлять эдхократической организаци­ ей в сложных, нестандартных ситуациях, необходим высокий

профессиональный уровень руководителя, осуществляющего управление.

Для создания эффективной системы управления эдхократической организацией необходимо профессиональное владение такими управленческими технологиями, как экспертное оце­ нивание, экспертные технологии принятия управленческих решений.

Высокий профессиональный уровень сотрудников эдхократической организации делает целесообразным делегирование полномочий по выбору средств достижения целей самим ис­ полнителям. Каждый сотрудник такой организации непосред­ ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха в решении стоящих перед организацией за­ дач.

Значительная самостоятельность сотрудников эдхократической организации в принятии решений позволяет руководите­ лям предоставлять сотрудникам, занятым решением важных для организации проблем, самим распределять вознагражде­ ния за выполненную работу.

Идея эдхократической организации приписывается амери­ канской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард".

Как видно из сказанного выше, эдхократической организа­ ции присуща высокая степень свободы в действиях ее сотруд­ ников. А основной оцениваемый результат их деятельности — качественное выполнение работы и умение решать возникаю­ щие проблемы.

Делегируя право принятия решения по многим вопросам профессиональной деятельности сотрудникам, по уровню компетентности являющимся экспертами в своей области, ру­ ководство организации оставляет за собой право финансового контроля.

Система вознаграждения сотрудников строится на эксперт­ ной оценке вклада работника, его компетентности и носит групповой характер.

Структура эдхократической организации может быть услов­ но представлена не управленческими цепочками, а концент­ рическими окружностями [2].

В центре, образуя ядро организации, располагается высшее руководство, а далее, по мере убывания степени ответственно­ сти и властных полномочий, — штаб-квартира корпорации, менеджеры, специалисты, рабочие.

Многомерная организация

Наибольшая автономия подразделениям предоставляется при так называемой многомерной организации — многомерной организационной структуре. В многомерной организации под­ разделениям делегируются значительные полномочия. Они выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятель­ но решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг, сервисного обслуживания потребителя.

Вматричных организациях были задействованы как бы два измерения — ресурсы и результаты. В плане организационной структуры в ней взаимодействовали функциональная департаментализация и проектная организационная структура.

Вмногомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие деятельность организации, как территория, ры­ нок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организации дает возможность отдельному под­ разделению при максимально возможной степени автономно­ сти сохранять синэргетический эффект, т. е. возможность ис­ пользовать в своей деятельности положительный эффект вза­ имодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

В многомерной организации легко осуществляется адапта­ ция к изменениям внешних условий ее функционирования. Это может достигаться лишь с помощью корректировки целе­ вых установок и перераспределения ресурсов между подразде­ лениями.

Структуру организации можно сравнительно безболезнен­ но, без существенного влияния на другие подразделения, из­ менять, реагируя на изменения внешней среды.

В многомерной организации созданы условия для делеги­ рования полномочий. При этом общее руководство организа­ цией сохраняется, а в качестве основной меры эффективности деятельности подразделений выступает получаемая подразде­ лением прибыль.

Принцип многомерной организации использован, в част­ ности, компанией "Вольво".

Партисипативная организация

Партисипативная организация построена на принципе ак­ тивного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком ра­ боты.

Это означает, что на своем уровне работник включен в про­ цесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.

Технология включения работника в процесс управления со­ стоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации.

Реализация технологии включения работника в процесс уп­ равления может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий, кружков качества.

При более глубоком включении работников в процесс уп­ равления создаются специальные советы управленческого, технико-экономического, научно-технического характера, ре­ шения которых бывают обязательны для руководителей.

В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший ин­ терес и способствующим решению задач, стоящих перед под­ разделением, принимается решение об их реализации.

Дополнительные возможности участия работников в при­ нятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники на таких предприятиях оказываются бо­ лее заинтересованными в результатах деятельности своего под­ разделения, поскольку это результат решений, принятых ими самими.

Возрастает чувство ответственности за результаты деятель­ ности своего подразделения. Это наряду с фактором матери­ альной заинтересованности увеличивает эффективность пер­ сонала организации при выполнении им должностных обязан­ ностей.

В партисипативной организации работники подразделения принимают непосредственное участие в установлении непо­ средственного взаимодействия с руководством более высокого уровня, курирующим подразделение, и подразделениями бо-