Б. Литвак Разработка управленческого решения

В ТО же время менеджеры следующего, более низкого ие­ рархического уровня управляют, как правило, лищь одной из перечисленных выше областей деятельности предприятия. Сфера управленческой деятельности менеджеров более низко­ го иерархического уровня еще более ограниченна.

Это не значит, что у них меньше проблем или что решения, которые они принимают, менее трудоемки (подчас их реше­ ния важнее, чем решения, принимаемые на более высоких уп­ равленческих уровнях). Тем не менее тенденции именно тако­ вы. На более высоких иерархических уровнях управления и от­ ветственность за принимаемые решения, и их разноплано­ вость, да и их управленческая трудоемкость выше.

Поэтому на низких иерархических уровнях управления норма управляемости, вообще говоря, выше. Так, например, мастер в цехе может успешно управлять подчас десятками ра­ бочих, непосредственно ему подчиненных, но выполняющих однотипные работы.

Для руководителя предприятия такие управленческие под­ виги явно нецелесообразны и отрицательно сказываются на качестве принимаемых решений.

На индивидуальной норме управляемости руководителя сказывается и его стиль работы. Как мы увидим далее, к чис­ лу наиболее распространенных стилей работы можно отнести авторитарный, демократический и либеральный.

При авторитарном стиле управления руководитель стремит­ ся как можно больше подчиненных замкнуть непосредственно на себя. Так, в работе [11] приводится пример начальника тра­ лового флота, который лично курировал 15 подразделений, а его заместители курировали: один — восемь, а другой — два подразделения.

Вто же время Д. Эйзенхауэр, главнокомандующий экспе­ диционными силами союзников во время второй мировой войны, имел в прямом подчинении трех человек, каждый из которых, в свою очередь, управлял четырьмя непосредствен­ но подчиненными. Начальник штаба войск и его заместите­ ли имели уже по 15 непосредственно подчиненных офице­ ров.

Вработе [8| приводятся данные результатов обследования нормы управляемости в 100 американских фирмах. В этом об­ следовании изучалось число руководящих работников, непо­ средственно подчиненных президентам фирм (табл. 11.2).

Таблица 11 2

ДАННЫЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОБСЛЕДОВАНИЯ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ В 100 АМЕРИКАНСКИХ ФИРМАХ

Как видно из таблицы, на 6 фирмах президенту был подот­ четен лишь один руководящий работник, не было ни одной фирмы, на которой президенту было бы подотчетно два работ­ ника, на одной фирме президенту были подотчетны три работ­ ника и т. д. Тем не менее среднее (медианное) значение чис­ ла подотчетных президенту руководящих работников находи­ лось между 8 и 9.

Хотя это среднее значение укладывалось в рекомендуемые специалистами рамки, на ряде фирм нормы управляемости персоналом, рекомендуемые сегодня наукой об управлении, оказались превышенными.

Еще в 30-х годах в работах В. А. Грайкунаса, признанных классическими в области определения норм управляемости персоналом, подсчитывалось число контактов, которые могут

возникнуть у руководителя при управлении непосредственно подчиненными ему работниками. Они оказываются более многочисленными, чем это обычно предполагают руководи­ тели.

Если руководитель А имеет непосредственно подчиненных ему работников В и С, то он может иметь взаимоотношения с каждым из них в отдельности, с ними одновременно, а также принимать во внимание отношения, складывающиеся между ними. Естественно, что при возрастании числа работников, непосредственно подчиненных ему, число возможных связей, которые должны находиться в поле зрения руководителя, рас­ тет увеличивающимися темпами, что наглядно иллюстрирует­ ся табл. 11.3.

Таблица 11 3

ЗАВИСИМОСТЬ ЧИСЛА ВОЗМОЖНЫХ СВЯЗЕЙ, НАХОДЯЩИХСЯ

В ПОЛЕ ЗРЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ, ОТ ЧИСЛА НЕПОСРЕДСТВЕННО ЕМУ ПОДЧИНЕННЫХ

Число возможных контактов руководителя с непосредст­ венно подчиненными ему п работниками может быть рассчи­ танопо формуле

Естественно, что не все возможные контакты между руко­ водителем и непосредственно подчиненными ему работника­ ми осуществляются. Тем не менее их возрастающее число ска­ зывается на реальных управленческих возможностях руково­ дителя.

Поэтому мы сегодня говорим о рекомендуемых нормах уп­ равляемости. Для руководителя высшего уровня, как уже гово-

324 Раздел 11 Кадровые решения

рилось выше, они оказываются заключенными в интервале от 4 до 8.

Некоторые специалисты считают наиболее приемлемым числом непосредственно руководимых работников 7 или 7 ± 2. Имеется мнение, что наиболее целесообразным для руководи­ теля является непосредственное управление 7—10 работника­ ми.

Однако современные требования к нормам управляемо­ сти [6J существенно варьируют и зависят от таких факторов, как уровень управления, характер деятельности, характеристи­ ки подчиненных и способности руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.

Тем не менее забывать о реальных и достаточно ограничен­ ных возможностях руководителя при непосредственном упра­ влении подчиненными ему работниками нельзя.

Ведь основной задачей руководителя является не столько "управлять всем", сколько "управлять эффективно".

Делегирование полномочий

Как мы установили выше, руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно под­ чиненных ему работников. А поскольку он не имеет возмож:ности лично заниматься всеми возникающими проблемами и в то же время все проблемы должны решаться (отказ от решения проб­ лемы тоже один из способов ее решения), то решение проблемы долж:но быть поручено кому-либо из работников, естественно, лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опы­ том.

Поручения решить ту или иную проблему могут даваться при условии делегирования работнику полномочий, необходи­ мых дяя ее решения.

Это означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проб­ лемы. Напомним, что под ресурсами мы понимаем и кадры, и финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необхо­ димые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может по­ требоваться для решения проблемы. Работник может распоря­ жаться переданными ему ресурсами только ,цля решения по­ ставленных перед ним задач.

Делегирование полномочий означает, что руководитель, пе­ редавая работнику решение проблемы, передает ему право принятия решений, связанных с поставленной перед работни­ ком задачей, оставляя за собой лишь право контроля и при не­ обходимости внесения коррективов в решения подчиненного ему работника.

Вэтом случае происходит как бы отчуждение от руководи­ теля и передача работнику основной составляющей процесса управления — права принимать решения.

Вто же время ответственность за решение любой пробле­ мы, возникающей на фирме, несет руководитель. Интересна надпись на рабочем столе Г. Трумэна — одного из президен­ тов США: "Больше ответственность сваливать не на кого" [6].

Поэтому еще одним важным условием делегирования пол­ номочий работнику является доверие, которым он должен пользоваться у руководителя.

Передача полномочий мож:ет быть осуществлена при условии, что решение такого рода задач входит в функциональные обязан­ ности работника. В противном случае должно иметься согласие работника принять на себя ответственность за выполнение вновь поставленной задачи. Иными словами, работник долж:ен изъявить согласие принять делегируемые ему полномочия.

Таким образом, руководитель делегирует работнику полно­ мочия при следующих условиях:

решение проблемы необходимо, но она не входит в круг проблем, решаемых непосредственно руководителем; работник обладает необходимыми квалификацией и опы­ том; работник пользуется необходимым уровнем доверия руко­

водителя; работнику передается право управления ресурсами, необхо­

димыми для решения проблемы; работник согласен принять делегируемые ему полномочия.

Мы хотим также подчеркнуть важное правило, которое должно соблюдаться при делегировании полномочий.

Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко определены и однозначно понимаемы.

Нарушение этого правила приводит к снижению качества решения проблемы, а в некоторых случаях — к невозможно-

326 Раздел 11 Кадровые решения

сти ее успешного решения и создает дополнительные трудно­ сти во взаимоотношениях "руководитель — подчиненный".

Делегирование полномочий — основа организации любой фирмы, предприятия, банка, финансово-промышленной груп­ пы и т. д. Управление осуществляется с помощью делегирова­ ния задач и полномочий, необходимых для их решения, по­ скольку суть управления — добиться, чтобы другие эффектив­ но выполняли необходимую р)аботу.

В основу делегирования полномочий заложены специали­ зация и разделение труда. Делегируемые полномочия подраз­ деляются на линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия, согласно работе [6], — это полно­ мочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчи­ ненному. Обладая линейными полномочиями, работник мо­ жет в оговоренных рамках без согласования с непосредствен­ ным начальством принимать решения относительно передан­ ных в его распоряжение ресурсов.

Аппаратные, или штабные, полномочия носят преимущест­ венно консультативный характер. Работники, которым делеги­ рованы аппаратные полномочия, — это чаще всего специали­ сты, разрабатывающие рекомендации для линейного руково­ дителя, которому они непосредственно подчинены.

Право же принимать решения относительно имеющихся для выполнения задачи ресурсов принадлежит линейному ру­ ководителю.

Иногда к числу аппаратных относят полномочия по обслу­ живанию решения поставленных задач. Здесь имеются в виду прежде всего работа с кадрами, финансирование, планирова­ ние, маркетинговые исследования и т. д.

К числу аппаратных полномочий относят и полномочия, которыми наделяются работники личного аппарата руководи­ теля.

В ряде случаев работники, которым предоставлены аппа­ ратные полномочия, обладают правом обязательного согласо­ вания принимаемых линейным руководителем решений в об­ ласти их полномочий.

Важной разновидностью аппаратных полномочий являются функциональные полномочия. Работники, обладающие ими, могут запретить действия линейного руководителя в области своей компетенции. Функциональными полномочиями обла­ дают, например, бухгалтерия, службы контроля качества, пла­ новые службы и т. д.

В некоторых случаях аппаратным службам при решении особо важных задач могут предоставляться параллельные пол­ номочия, т. е. право отклонять принятые линейным руководи­ телем решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладает парламент, который может отклонить решения правительства.

Делегирование полномочий, согласно |11J, обладает рядом преимуществ. В частности, оно позволяет:

руководителю освободиться от выполнения задач, не требу­ ющих его непосредственного внимания, в частности от ре­ шения стереотипных, рутинных задач, и находить время для решения более важных задач, в большей степени тре­ бующих творческого подхода;

работникам повысить квалификацию и приобрести опыт решения нового, но соответствующего его профессиональ­ ной подготовке круга задач при делегировании ему допол­ нительных полномочий; работникам почувствовать себя в большей степени прича­

стными к решению проблем предприятия, хозяевами по­ ложения, обладающими правом принятия самостоятель­ ного решения.

Последний фактор может служить дополнительной мотива­ цией работников на предприятии.

Не все руководители в достаточной степени осознают те возможности, которые им предоставляет право делегирования полномочий подчиненным ему работникам, и не все умеют эффективно им воспользоваться.

Согласно Ньюмену [6], к числу причин, по которым руко­ водители избегают пользоваться правом делегирования полно­ мочий, относятся прежде всего:

заблуждение, что "я это сделаю лучше", хотя дело может быть не столь важным, а на более важное просто не оста­ нется времени, да и квалификация работника именно в этом деле может оказаться более высокой, чем у руково­ дителя;

отсутствие способности руководить, ведь излишняя трата времени на "текучку" может не оставить времени для ре­ шения стратегических вопросов;

отсутствие доверия к подчиненным, что отрицательно ска­ зывается на их отношении к работе, развивает чувство не­ уверенности в своих действиях;

боязнь риска, а руководитель, не умеющий оправданно рис­ ковать, как правило, редко добивается успеха;

отсутствие выборочного контроля, что не позволяет свое­ временно выявить опасность отрицательного развития си­ туации.

Иерархический принцип управления

Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а от него — к своему подчиненному и т. д. образует в организа­ ции иерархически упорядоченную систему делегирования пол­ номочий.

Распоряжения, приказы, поручения в этой системе переда­ ются по так называемой управленческой цепочке. Иногда ее на­ зывают скалярной цепью, или цепью команд.

Размер управленческой цепочки зависит от размера органи­ зации, характера ее деятельности, выбранной организацион­ ной структуры, места линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации.

На крупных предприятиях управленческие цепочки могут быть достаточно длинными.

Так, проведенная компанией "Форд" в 90-х годах реорга­ низация управленческого аппарата привела к сокращению звеньев управленческой цепочки с 11 до 7 [2].

Длина цепочки сказывается на всей системе управления ор­ ганизацией. Если цепочка от руководителя к работнику доста­ точно длинная, то и прямая, и обратная связь между руково­ дителем и таким работником будет усложнена.

Нельзя не отметить, что длина управленческой цепочки сказывается подчас и на качестве информации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще больщей степени — снизу вверх.

Излищняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя порой к из­ лишней загруженности верхних иерархических уровней систе­ мы управления, а значит, и к снижению их "пропускной спо­ собности".

Поэтому наряду с централизацией деятельности организа­ ции находит достаточно широкое применение и децентрализа­ ция структуры управления.

Целесообразно давать возможность руководителям, при­ надлежащим к одному иерархическому уровню, согласовывать

И принимать совместные решения по определенному кругу во­ просов в процессе непосредственного взаимодействия, не при­ бегая к помощи руководителей и структур, принадлежащих к более высокой управленческой иерархии.

Если на рис. 11.1 условно изобразить управленческую ие­ рархию организации в виде графа, верщины которого соответ­ ствуют руководителям того или иного иерархического уровня, а дуги — связям подчинения между ними, то на них четко бу­ дут просматриваться управленческие цепочки различной дли­ ны, связывающие в единое целое все составляющие системы управления организацией.

Руководители, которым соответствуют вершины А и В на рис. 11.1, относятся к различным управленческим цепочкам. Однако они могут установить взаимодействие в процессе ре­ шения поставленных перед ними задач. Такое взаимодействие между руководителями, принадлежащими к различным управ­ ленческим цепочкам, получило название мостков Файоля, ко­ торый впервые использовал их при управлении предприятием.

Рис. 11 . 1 . Управленческая иерархия организации

В современной управленческой практике для обеспечения горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежа­ щих к разным управленческим цепочкам, используется прак­ тика организации комитетов для решения возникающих упра­ вленческих проблем. Комитеты объединяют руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обес­ печивают координацию их усилий по решению задач, требую­ щих совместных действий.

Однако создание комитетов не разрешает дополнительных проблем, возникающих в тех случаях, когда управленческие цепочки оказываются слишком длинными.

Как уже говорилось выше, длинные управленческие цепоч­ ки способствуют снижению достоверности информации, по­ ступающей сверху вниз и снизу вверх. Помимо снижения до­ стоверности передаваемой по длинной цепочке информации