Б. Литвак Разработка управленческого решения

ным уровням этих качественных характеристик, которыми об­ ладает оцениваемый претендент.

В последнем столбце приводятся противопоказания к при­ ему претендента на работу по соответствующим качественным характеристикам, если таковые имеются.

На пересечении строки и столбца оценочной таблицы про­ ставляется знак "+" в том месте, которое соответствует уров­ ню обладания той или иной качественной характеристикой оцениваемого претендента.

Чтобы получить возможность правильно оценить каждого претендента, надо получить необходимую информацию для такой оценки.

Наиболее распространенными способами получения ин­ формации для оценки качественных характеристик претенден­ та являются тестирование и собеседование.

В настоящее время существуют различные группы тестов [9\.

Тестирование проводится для определения квалификации претендента, его способностей, для проверки личных качеств, умения работать в составе группы, состояния здоровья (меди­ цинские тесты).

Тесты должны быть тщательно подготовлены и продуманы.

Они должны обеспечивать максимальную объективность и по­ зволять получать правильную оценку качественных характери­ стик претендентов.

Это обеспечивается тем, что оцениваемые качественные ха­ рактеристики должны быть четко определены, тесты стандар­ тизированы.

Результаты тестирования должны быть достоверными и на­ дежными, тесты должны проводиться в стандартных условиях.

Если на предприятии отсутствует достаточно мощная кад­ ровая служба, то разработка тестов для предприятия может быть поручена фирмам, специализирующимся на этом.

Но более распространенным методом получения информации для оценки претендента можно, пожалуй, считать собеседова­ ние.

Для того чтобы собеседование было проведено качествен­ но, необходимо, чтобы оно было проведено профессионально. Некачественно проведенное собеседование не позволяет опре­ делить истинные возможности претендента, носит выражен­ ный субъективный характер.

Собеседование с претендентами должно быть хорощо под­ готовлено и спланировано. Источником информации при его

312 Раздел 11 Кадровые решения

подготовке могут служить заявление претендента, заполненная им анкета, рекомендации, анализ того, где, в какой должности и с каким результатом работал претендент, его квалификаци­ онные характеристики.

Предварительно полученная информация позволяет пра­ вильно построить план собеседования, определив те уточняю­ щие вопросы, которые надо задать претенденту, наметить ос­ новные направления предстоящего разговора, по возможности учесть индивидуальные особенности претендента.

Планируя проведение собеседования, надо определить, ка­ кие вопросы и в какой последовательности будут заданы пре­ тенденту. Вести собеседование надо простым языком, чтобы ваш собеседник понимал суть обсуждаемых вопросов и чувст­ вовал себя при этом комфортно.

Претендент должен иметь время для обдумывания постав­ ленного перед ним вопроса, атмосфера проведения собеседо­ вания должна быть дружелюбной и рабочей. Вы должны иметь возможность проанализировать ответы претендента, чтобы во­ время скорректировать ход собеседования и получить макси­ мально полное представление о претенденте и его возможно­ стях.

В то же время надо понимать, что составленный заранее план собеседования не является догмой, а может и должен корректироваться в ходе переговоров. Ведь ответ, данный пре­ тендентом, может многое дополнительно прояснить и какието вопросы сделать попросту ненужными. Либо может ока­ заться, что следующим уместно задать вопрос, который плани­ ровалось задать гораздо позже.

Однако хорощо подготовленное собеседование позволяет проводящему его чувствовать себя гораздо увереннее при его проведении, отчетливо представлять его цели, структуру разго­ вора, основные моменты, которые необходимо прояснить.

Как видно из сказанного выше, проведение собеседования остается в значительной степени искусством. Многое зависит от того, насколько правильно оно будет построено, насколько будет располагать созданная при проведении собеседования атмосфера к полным, исчерпывающим ответам, проясняющим истинные возможности претендента.

Многое зависит даже от умения правильно поставить во­ прос. Так, например, не рекомендуется задавать вопросы, на которые претендент может ответить односложно "да" или "нет". Вопрос должен быть поставлен так, чтобы, отвечая на

него, претендент дал ожидаемую от него информацию о при­ сущих ему качествах.

Так, например, не рекомендуется задавать вопросы типа: "Целесообразно ли делегировать полномочия исполнителям?" Гораздо полезнее задавать вопросы типа: "Как вы это делали на прежнем месте работы?"

Вопросы не должны дублировать информацию о претенденте, которая и так уже известна.

Дублирующие вопросы целесообразно задавать только в том случае, если необходимо проверить или уточнить инфор­ мацию. При проведении собеседования надо стремиться полу­ чить максимально объективную оценку возможностей претен­ дента, чтобы в результате собеседования удалось составить о претенденте целостное впечатление, которое позволит пра­ вильно ответить на основной вопрос собеседования: годится ли претендент на предполагаемую должность и в какой степе­ ни успещно он сможет исполнять делегированные ему полно­ мочия.

Последнее необходимо для того, чтобы из нескольких пре­ тендентов на одну должность выбрать того, который в наи­ большей степени соответствует предъявляемым требованиям.

Аттестация сотрудников предприятия

Основными целями аттестации на предприятии является оп­ ределение соответствия аттестуемых работников предъявляе­ мым к ним со стороны руководства требованиям, а также по­ иск путей повышения эффективности деятельности предпри­ ятия за счет повышения эффективности труда каждого его ра­ ботника.

Отнощение к аттестации со стороны как персонала, так и менеджеров, проводящих ее, часто бывает неоднозначным и во многом зависит от тех конкретных целей, которые постав­ лены при проведении аттестации, и от того профессионально­ го уровня, на котором аттестация проведена.

Аттестация может вызывать отрицательную реакцию, если персоналу неясны цели, а тем более если неясны результаты проведенной аттестации.

Руководителям, принимающим решение о проведении ат­ тестации на предприятии, надо отчетливо понимать, что она требует немалых затрат, заключающихся в том, что на ее про-

314 Раздел 11 Кадровые решения

ведение будет затрачен труд ряда сотрудников как низшего, так и высшего управленческого звена. Аттестация — это отвле­ чение и аттестуемых и аттестующих от решения тех проблем, которые они должны решать, работая на предприятии и полу­ чая за это материальное вознаграждение.

Поэтому проведение аттестации оправданно только в том случае, когда она приносит ощутимую пользу. В чем такая поль­ за может состоять, мы обсудим ниже, когда будем рассматри­ вать эффект хорошо проведенной аттестации.

Методы проведения аттестации на предприятии могут быть достаточно разнообразными. Выделим три основные группы методов, которые чаще всего используются [1].

Это прежде всего методы, основанные на оценке личност­ ных качеств, результатов деятельности и поведенческих аспек­ тов.

Первая группа методов предполагает оценку таких качеств работника, как инициативность, преданность делу и предпри­ ятию, наличие творческого подхода к решению стоящих перед ним проблем, интеллект, честность и т. д.

Вторая группа методов основное внимание уделяет четкому пониманию целей, стоящих перед работником, и тому, как эти цели достигаются, как выполняются плановые задания и нор­ мы выработки, как действует механизм контроля исполнения заданий, возложенных на работника.

Третья группа методов основана на определении того, что человек должен делать в поведенческом аспекте для достиже­ ния поставленных перед ним целей.

Некоторые из качественных характеристик, которым долж­ ны удовлетворять работники предприятия, являются трудноустанавливаемыми. Оценить степень интеллекта работника, инициативность, творческий подход к решению проблем, по­ нимание работником стоящих перед ним целей, действенность механизмов контроля исполнения заданий, поведенческие ас­ пекты и т. д. не так-то просто. Для этого требуется определен­ ный профессионализм.

Должны быть использованы специально разработанные вербально-числовые шкалы, позволяющие производить такую оценку, чтобы снизить элемент субъективизма при аттестации работников.

При аттестации может обнаружиться, например, что нормы выработки не выполняются. Анализ может показать, что при­ чиной их невыполнения являются:

отсутствие четкого критерия, по которому можно было бы определить степень выполнения; завышенность нормативных требований;

несоответствие норм изменившимся условиям труда; недостатки организации производственного процесса; недостаточно эффективная работа аттестуемого работника.

Таким образом, можно сделать заключение, что проведение аттестации тесно связано с анализом ее результатов, определя­ ющим те выводы, которые можно будет сделать вследствие ее проведения.

Следствием проведенной аттестации должно стать улучше­ ние результатов деятельности отдельного работника и всего предприятия в целом. Если при проведении аттестации этот эффект достигнут и превышает затраты, которые повлекло проведение аттестации, то только в таком случае она оправ­ данна.

При аттестации сохраняется иерархическая структура уп­ равления, принятая на предприятии. Работника, как правило, аттестует его непосредственное начальство или комиссия, со­ ставленная из его непосредственных начальников и руководи­ телей смежных подразделений.

Целесообразной считается практика проведения по резуль­ татам аттестации собеседования с работником руководителя, которому подчиняется не только работник, но и его непосред­ ственный начальник.

Хорошо, когда аттестация проведена так, что работники предприятия считают справедливыми выводы, сделанные по ее результатам.

Если работник не согласен с результатами аттестации, а опыт проведения аттестаций показывает, что это не такая уж редкость, то он должен иметь право апеллировать к вышесто­ ящим руководящим инстанциям на предприятии.

При профессиональном проведении аттестации аттестуемо­ го извещают об этом за несколько дней, дают ему возможность представить собственный план и самому дать оценку результа­ тов своей деятельности, а процесс аттестации представляет собой скорее обсуж:дение возможностей для работника более эф­ фективно решать стоящие перед ним задачи, чем экзамен, на ко­ тором аттестуемый отвечает на задаваемые ему каверзные во­ просы.

Следует отметить, что задачей аттестации является установ­ ление не рейтинга, определяющего вклад аттестуемого по

сравнению с вкладом других работников, а качества исполне­ ния планов и заданий, которые поставлены перед работником, и поиск путей его улучшения.

Организация аттестации не должна быть слишком громозд­ кой и не должна приводить к неоправданному росту количе­ ства бумаг и отчетов, с которыми потом не понятно, что де­ лать.

Большую роль при аттестации играет обратная связь — ос­ новной элемент любой эффективно действующей системы уп­ равления. Обратная связь между подчиненными и руководите­ лем позволяет устранить накопившееся между ними недопо­ нимание, позволяет осуществить совместный поиск резервов повышения производительности труда отдельного работника, автономного участка предприятия и всего предприятия в це­ лом.

Конечно, потребность в обратной связи для работников различных возрастных категорий неодинакова. Молодой спе­ циалист, только пришедший на предприятие и осваивающий новое производство, нуждается в более частой обратной связи, чем, скажем, специалист среднего возраста, участие которого

впроизводственном процессе давно отлажено и не нуждается

всущественной корректировке.

Вболее частой обратной связи нуждается также работник, предлагающий новые подходы к разрешению проблем, высту­ пающий с инициативными предложениями по совершенство­ ванию производства, чем работник, который просто исполня­ ет поставленные перед ним задачи, придерживаясь принятых на предприятии технологий.

Проведение аттестации связано как с похвалой в адрес ат­ тестуемого работника, так и подчас со справедливой критикой.

Однако установлено, что похвала и критика воспринимают­ ся далеко не одинаково и вызывают далеко не одинаковые ре­ акцию и последствия.

Похвала, как правило, стимулирует у работника прилив сил и стремление работать с большей отдачей, в то время icaK кри­ тика, причем не всегда справедливая с точки зрения работни­ ка, нередко приводит к отрицательному эффекту.

Поэтому специалисты по проведению аттестаций предпо­ читают похвалу работнику, когда он ее заслужил, критике, пусть даже, с их точки зрения, справедливой. Лучше покрити­ ковать работника в ходе производственного процесса, как го­ ворится, в рабочем порядке.

Такая критика будет воспринята работником более адекват­ но и вызовет меньше отрицательных последствий, особенно если она носит конструктивный характер.

Большое значение при проведении аттестации имеет собесе­ дование. Мы достаточно подробно обсудили технологию собесе­ дования с работником при приеме его на работу. Многие из об­ сужденных нами выше технологий собеседования могут быть ис­ пользованы и при собеседовании с работником при проведении аттестации.

Естественно, должны быть сделаны поправки, учитываю­ щие специфический характер аттестации. А они состоят пре­ жде всего в том, что должны быть намечены перспективы по­ вышения эффективности труда работника, определенные в ре­ зультате совместного анализа, проведенного руководителем и подчиненным.

После окончания аттестации должны быть сделаны четкие

ипонятные всем, и аттестующим и аттестованным, выводы о результатах аттестации с конкретными предложениями по улучшению ситуации, по повышению производительности труда и отдельного работника, и всего предприятия.

Аттестация не должна носить эпизодический характер, ха­ рактер непонятно зачем проведенной кампании. Она долж:на проводиться на предприятии периодически, скажем — раз в год,

ислужить одним из эффективных рычагов повышения произво­ дительности труда.

Тема 2

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Как уже говорилось выше, управление персоналом является од­ ной из наиболее важных областей деятельности руководителя.

Даже если эти функции в системе управления организацией делегированы соответствующим службам или конкретному ме­ неджеру, стратегическое управление персоналом, т. е. определе­ ние кадровой политики организации, принятие наиболее важных решений, выборочный контроль, интенсивность которого опреде­ ляется степенью удовлетворенности руководителя состоянием

дел, остается одной из наиболее важных управленческих функций руководителя.

Вначале 30-х годов, когда наука об управлении делала пер­ вые шаги, в США группа профессора Мейо изучала условия, оказывающие наибольшее влияние на производительность труда рабочих [11].

Втечение трех лет для этой группы рабочих изменялись ус­ ловия труда: изменялся или вообще отменялся режим рабоче­ го дня, изменялась температура воздуха, освещенность, обес­ печивалось изысканное питание за счет фирмы или отменя­ лось совсем и т. д.

Но самое главное — изменялся состав работающих групп. Оказалось, что наибольшее влияние на изменение произво­ дительности труда оказывает при прочих примерно равных ус­ ловиях работы именно состав работающих групп, т. е. персо­

нал.

Естественно, результаты этих экспериментов нельзя счи­ тать абсолютными. Сегодняшний бизнес и его условия значи­ тельно изменились по сравнению с теми, при которых экспе­ рименты проводились.

При различных формах организации деятельности пред­ приятия, при большом разнообразии сфер деятельности, при возросшем образовательном уровне и уровне менеджмента степень влияния состава работающих групп различна.

Тем не менее значительное влияние кадрового состава ор­ ганизации на результат ее деятельности не вызывает сомнений и сегодня.

На вопрос, как лучше организовать работу с персоналом, универсального ответа нет, так же как и на вопрос, как орга­ низовать лечение больного. Ведь болезни разные, и способы их лечения тоже очень разные. Что хорошо в одном случае, может оказаться смертельно опасным в другом.

Однако есть основные принципы, установленные специа­ листами закономерности, наконец, колоссальный опыт, нако­ пленный поколениями менеджеров, без знания которых уп­ равлять персоналом — все равно что идти по полю, которое может оказаться заминированным, руководствуясь только сво­ ей интуицией. Лучше воспользоваться картой, где расположе­ ние возможных мин указано.

Обратим ваше внимание на такие основные принципы и закономерности.

Норма управляемости

Проблема состоит в том, что возможности одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем он ни был, ограниченны. Рабочее время руководителя — один из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может выделить для решения вопросов, связанных с упраблением персоналом, не более чем 24 часа в сутки.

Чтобы встретиться с сотрудником и обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребовать­ ся для их решения.

Не меньшее влияние на "пропускную способность" руко­ водителя при работе с персоналом оказывает характер возни­ кающих проблем.

Если проблемы однотипны при работе со многими сотруд­ никами одновременно, то естественно, что количество сотруд­ ников, которыми может эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.

Возникшие проблемы могут обладать различной трудоем­ костью и различными необходимыми для ее разрешения вре­ менными затратами. Это также не может не оказывать влия­ ния на "пропускную способность" руководителя.

Проблемы имеют различную степень важности для органи­ зации и самого руководителя. Естественно, что важной проб­ леме, от решения которой может зависеть судьба организации или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешности решения которой вряд ли что изменится. Наличие проблем различной важности также не может не влиять на "пропускную способность" руководителя.

Нельзя не принимать во внимание и специфику области де­ ятельности руководителя, которая может накладывать сущест­ венные ограничения на время, уделяемое им отдельному со­ труднику.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что возможности руководителя при работе с персоналом ограниченны и различ­ ны в зависимости от складывающихся управленческих ситуа­ ций на предприятии.

320 Раздел 11 Кадровые решения

Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество под­ чиненных может быть замкнуто на него непосредственно.

Ограниченность возможностей руководителя была осознана профессиональными управленцами давно, пожалуй, с тех пор, ко­ гда организации стали крупными, состоящими из многих членов.

Наиболее раннее упоминание о том, как решать эту важную управленческую проблему, мы находим в Библии |6].

Одним из первых, кто понял, что большая норма управля­ емости неэффективна, был Моисей (книга "Исход"). Когда он выводил древних израильтян из Египта, всеми полномочиями обладал он один и все проблемы решал единолично. При та­ кой организации управленческой деятельности он буквально тонул во множестве возникавших проблем, большая часть из которых были мелкими, житейскими.

"Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера". Наблюдая его недостаточно эффективную управленческую деятельность, тесть Моисея Иофор предло­ жил снизить слишком высокую норму управляемости и ввести несколько иерархических уровней управления.

"И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных до­ носили Моисею, а все малые дела судили сами".

Как мы уже говорили выше, норма управляемости руково­ дителя зависит от разных факторов. Тем не менее известны общепринятые нормы управляемости.

Так, на основании исследований, проведенных в западных фир­ мах, установлено, что число сотрудников, непосредственно под­ чиненных руководителю, колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше на более низких уров­ нях управления [11].

Это объясняется тем, что на более высоких уровнях уп­ равления решаются, как правило, более ответственные про­ блемы, управленческая трудоемкость их решения более зна­ чительна, они менее однотипны. Руководитель предприятия ответствен за все решения, принимаемые на предприятии во всех областях деятельности: и производственной, и финан­ совой, и маркетинговой, и в области управления персона­ лом, и т. д.