Его девиз

Качество на рабочем месте: сделай так, чтобы это было!

_{L _}

Условия участия на с. 17 и на сайте www.mirq.ru

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Ю'2003

29

т

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ

О понятиях «надежность» и «безопасность» технических систем с позиций разработчиков

В. П. Белов, А.Д. Голяков, С.Я. Старков

При решении многих задач, возникающих

перед заказчиками и разработчиками систем управления

потенциально опасными объектами, к которым, в частности,

относятся различного рода средства передвижения

(от космических до подземных и подводных),

встают проблемы обоснования показателей

и критериев надежности и безопасности,

отражающих разные свойства создаваемых систем.

Одним из способов решения этих актуальных проблем

является, наряду с использованием существующей

нормативно-технической базы по надежности изделий,

разработка и применение стандартов по безопасности

технических систем. Центральное место при этом

занимают вопросы терминологии, дискуссия по которым

своевременно предложена редакцией журнала.

В настоящей статье, авторами которой являются сотрудники

Научно-исследовательского института точной механики

(НИИ ТМ), непосредственно участвующего в разработке

систем безопасности, пожаро- и взрывопредупреждения

и тушения ракетно-космической техники, а также систем

обеспечения безопасности управления движением поездов

метрополитена, предлагается краткое изложение основных

положений в области безопасности и терминологические

аспекты взаимосвязи понятий «надежность» и «безопасность»

с позиций разработчиков потенциально опасных систем.

Понятие «качество» изделия (в данном случае тех­нической системы — ТС) представляет собой совокуп­ность свойств, которые неразрывно связаны между собой. В то же время каждое из этих свойств имеет отличительные черты, которые проявляются при ис­пользовании ТС по целевому назначению. Это, в пер­вую очередь, относится к свойствам надежности и безопасности, которые, несмотря на определенную схожесть, имеют принципиальные различия.

Благодаря успехам, достигнутым в теории надеж­ности, терминология в этой области не вызывает трудностей при разработке и контроле выполнения требований по надежности ТС повышенной опасно­сти. В то же время при решении аналогичных задач по безопасности возникают терминологические про­блемы. Они обусловлены тем, что термины, касаю­щиеся, в частности, показателей и критериев безопас­ности, не носят понятного заказчику и разработчику физического смысла и недостаточно четко определе­ны. В результате свойство безопасности ТС в отдель­ных случаях включается в состав надежности, а пока­затели надежности (безотказности) применяются для оценивания уровня безопасности, что, по нашему мнению, не совсем корректно.

Действительно, для ТС, представляющей опас­ность при изготовлении или эксплуатации, наиболее значимым из совокупности свойств, входящих в по­нятие «надежность», является безотказность, под ко­торой понимается свойство ТС сохранять работоспо­собное состояние в течение некоторого времени или при выполнении определенного объема работы без вынужденных перерывов в заданных условиях эксплу­атации.

В качестве базового (ключевого) понятия в этом определении выступает работоспособное состояние. Находящаяся в этом состоянии ТС выполняет свои функции, которые соответствуют ее назначению, т. е. правильно и своевременно решает поставленные пе­ред ней функциональные задачи. Перечень этих функций (целевых задач) определяется в нормативно-технической и (или) конструкторской документации и характеризуется определенными параметрами. При выходе хотя бы одного из функциональных парамет­ров за установленные границы нарушается работоспо-

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ 1СГ2003

собность ТС, т. е. происходит событие, называемое отказом. В результате этого ТС переходит в неработо­способное состояние.

Наряду с этими состояниями, выделяется так на­зываемое предельное состояние, при котором даль­нейшая эксплуатация ТС нецелесообразна или недо­пустима. Недопустимость эксплуатации связана, как правило, с тем, что работоспособная ТС может перей­ти из безопасного состояния в опасное. Эти состоя­ния ТС являются предметом анализа уже не теории надежности, а теории безопасности, которая в по­следнее время интенсивно развивается, но не имеет достаточно прочной терминологической базы [1]. В связи с этим более детально остановимся на терми­нологических аспектах безопасности ТС, которые в процессе эксплуатации способны причинить вред жизни или здоровью граждан, имуществу или окру­жающей среде.

В теории безопасности и ряде государственных и международных стандартов при формировании кри­терия вида состояния (опасное или безопасное) ис­пользуется понятие «ущерб» [2—4, 6, 7], который ха­рактеризует потерю здоровья или жизни людей, убыт­ки или непредвиденные расходы, урон или вред, ко­торый наносится сопрягаемым объектам или окру­жающей природной среде¹.

Безопасным является состояние, в котором ущерб не превышает приемлемого значения. Такой ущерб называется [2, 4] приемлемым ущербом. В том случае, когда ущерб превышает приемлемое значение, ТС на­ходится в опасном состоянии.

Ущерб может иметь характер любого вида: матери­альный, моральный, природный, политический и т. п. [2, 7]. Приемлемое значение ущерба устанавливается в нормативно-технической документации на опреде­ленный период времени в зависимости от состояния (экономического, социального, культурного и т. п.) общества. Таким образом, опасное и безопасное со­стояния различаются уровнем ущерба, который нано­сится ТС населению, материальным объектам или ок­ружающей природной среде, а не способностью ТС к выполнению заданных функциональных задач.

Очевидно, что неработоспособная ТС может нахо­диться в безопасном (при котором угроза наступления опасного события исключена) состоянии. В то же время работоспособная (неисправная или исправная) ТС, решая соответствующие своему функциональному назначению задачи, может находиться в опасном со­стоянии, например, в случае превышения предельно допустимой концентрации загрязняющих атмосферу веществ. Следовательно, находящаяся в работоспо­собном состоянии ТС обладает свойством безотказно-

сти, а находящаяся в безопасном состоянии — свой­ством безопасности.

В связи с этим под безопасностью ТС, на наш взгляд, понимается свойство ТС непрерывно сохра­нять безопасное состояние в течение некоторого вре­мени или наработки². Таким образом, свойством безопасности обладает такая ТС, ущерб от которой в течение заданного времени не превышает приемле­мого значения. Свойство безопасности формируется при проектировании ТС и раскрывается на последую­щих этапах ее жизненного цикла (при производстве, испытаниях, упаковке, транспортировке, хранении, монтаже, использовании по назначению, техническом обслуживании и утилизации).

Безопасность является сложным свойством, кото­рое включает ряд аспектов, в том числе: электробезо­пасность, пожаробезопасность, взрывобезопасность, ядерная (радиационная) безопасность, химическая безопасность, экологическая безопасность, сейсмиче­ская безопасность, бактериологическая безопасность и т.д.

Переход ТС из безопасного в опасное состояние происходит в результате опасного события, которое иногда называется происшествием. Опасное событие наступает, когда ущерб превышает допустимое значе­ние. Обратный переход ТС из опасного в безопасное состояние осуществляется путем восстановления безо­пасного состояния. Опасное событие имеет вероятно­стный характер. Оно происходит при реализации уг­розы наступления опасного события (угрозы безопас­ному состоянию).

Угроза безопасному состоянию (угроза безопасности) представляет собой событие, которое предшествует опасному событию (предвестник опасного события). При появлении угрозы опасное событие может про­изойти или не произойти. Угроза безопасности возни­кает при выходе определенных (критических) пара­метров за установленные границы, при наличии оши­бок операторов, отказов критичных элементов, оши­бок в программном обеспечении и т. п. Перечень этих параметров, критичных элементов и ошибок устанав­ливается для конкретной ТС, исходя из анализа про­цесса ее функционирования, этапа жизненного цикла, условий эксплуатации и квалификации обслуживаю­щего персонала.

В связи с необходимостью оценивания показате­лей безопасности и достаточно широким диапазоном причин возникновения и последствий угроз прово­дится их классификация. Один из возможных вариан­тов такой классификации содержит четыре признака:

1. Место появления угрозы. В соответствии с этим признаком угрозы подразделяются на внутренние и внешние. К внутренним угрозам относятся отказы

¹ Под окружающей природной средой понимается окружение, в котором функционирует ТС, включая воздух, воду, землю, при­родные ресурсы, флору и фауну.

² Наработка изделия — продолжительность функционирования изделия либо объем работы, выполненный им за некоторый проме­жуток времени. — Прим. ред.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ 1СГ2003

47

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ

аппаратных средств и ошибки в программном обеспе­чении ТС. Внешние угрозы являются результатом воз­действия на ТС со стороны людей, сопрягаемых объ­ектов и окружающей природной среды.

2. Источник появления угрозы. Согласно этому при­ знаку выделяются угрозы от:

• вредных факторов (шум, пыль, микроорганизмы, радиация, ультразвук и т. п.);

• электрических факторов (сопротивление изоляции токоведущих частей вблизи органов ручного управ­ ления автоматизированной системы, значение на­ пряжения в цепях внешнего источника питания ТС и т. п.);

• термических факторов (сгорание части конструк­ ции, отрыв термоизоляции от корпуса ТС и т. п.);

• механических факторов (вибрация, удары и т. п.);

• других факторов, в том числе факторов старения (деградации) электро- и радиоизделий, материалов и веществ.

3. Последствия угроз. Этот признак делит все угро­ зы безопасности на три группы. К первой группе от­ носятся угрозы, последствия от которых связаны с возможной гибелью людей. В эту группу входят уг­ розы аварий и катастроф. Среди угроз аварий выде­ ляются так называемые угрозы несчастных случаев, которые характеризуются различными травмами и по­ терей трудоспособности людей. Вторую и третью группы образуют соответственно угрозы нанесения вреда окружающей среде и угрозы экономических по­ терь.

4. Мотивы угроз. По этому признаку угрозы клас­ сифицируются на ненамеренные и преднамеренные. Ненамеренными угрозами являются стихийные бедст­ вия; ошибки персонала, обусловленные некомпетент­ ностью или случайным нарушением инструкции по эксплуатации (например, в связи с небрежностью или невнимательностью); отклонения условий эксплуата­ ции от условий, заданных в технической документа­ ции, и т. п. Преднамеренные угрозы могут быть обу­ словлены действиями посторонних лиц, в задачу ко­ торых входит нанесение вреда окружающей природ­ ной среде, здоровью людей или ущерба ТС или со­ прягаемым с ней объектам.

Для защиты ТС от угроз используются специаль­ные средства. Средства защиты (барьеры защиты) в зависимости от способа их реализации подразделя­ются на технические, информационные [5], програм­мные и административные. Другим признаком клас­сификации средств защиты является возможность из­менения или прекращения процесса решения целевых задач ТС. В соответствии с этим признаком средства защиты классифицируются на активные и пассивные.

Активные средства применяются в ТС, которые обладают свойствами самоорганизации и саморегули­рования [4] при возникновении угрозы. Такие барье­ры предназначены для обнаружения (идентификации)

48

угрозы, оповещении (при необходимости) обслужи­вающего персонала о появлении угрозы и проведения необходимых операций (действий) для перевода ТС в так называемое защитное (как правило, неработо­способное) состояние, из которого переход в опасное состояние маловероятен (практически исключен).

С помощью пассивных барьеров защиты обеспечи­вается снижение реализации соответствующего типа возможной угрозы без потери работоспособности ТС. Функционирование пассивного барьера связано толь­ко с вызвавшим его работу событием и не зависит от работы другой (активной) системы [4]. Типы барьеров, а также уровень защищенности, которые они обеспе­чивают, определяются из анализа уязвимых мест (об­ластей) ТС или ее составных частей, а также значения ущерба, связанного с осуществлением угрозы.

При разработке средств защиты от возможной со­вокупности угроз целесообразно использовать в каче­стве показателей безопасности ТС вероятностные ха­рактеристики опасного события, например, вероят­ность того, что ТС в течение некоторого времени t будет находиться в безопасном состоянии P₆(t), ^т- ^е' вероятность отсутствия опасного события. Эта веро­ятность определяется из выражения

(1)

где Р_ъ (t) — вероятность защиты от /-и угрозы в течение времени t (уровень защищенности);

Р_у. (О — вероятность появления г-й угрозы в тече­ние времени t;

п — число угроз безопасному состоянию ТС.

Поскольку уровень защищенности ТС от угрозы зависит от эффективности и надежности (безотказно­сти) защиты, вероятность Р_з (?) рассчитывается по формуле

(2)

где Pi — вероятность защиты от /-й угрозы при условии безотказной работы средства защиты (показа­тель эффективности защиты);

Р?^Р (0 "~~ вероятность безотказной работы средства защиты от /-Й угрозы в течение времени t.

При использовании восстанавливаемого защитного средства вместо вероятности безотказной работы в со­отношении (2) применяется коэффициент готовности.

Наибольшая степень сближения свойств надежно­сти и безопасности происходит в том случае, когда в виде угрозы выступает отказ критичного элемента, который обусловлен только естественным расходом технического ресурса. Вероятность безопасного со­стояния ТС, в состав которой включено невосстанав-ливаемое средство защиты, обеспечивающее перевод ТС в защитное (неработоспособное) состояние при

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ 10'2003

отказе критичного элемента, находится с учетом фор­мулы (1) из выражения

(3)

(0 = 1 - 9оо (0 = 1 - [1 - Р, (0] <7кп (0,

где <7оо(0~ вероятность опасного отказа ТС;

q_Kp (t) — вероятность отказа критичного элемента ТС.

Требования по безопасности при этом задаются в виде минимально допустимого значения вероятно­сти <7txi"W опасного отказа в течение времени /. Тогда на основании (2) и (3) при известном значении q_K (7) ф 0 , которое устанавливается в результате ана­лиза структуры ТС на всех режимах ее работы, рас­считывается требуемая вероятность защиты

При условии использования идеального средствазащиты, у которого показатель эффективности Р* = 1, требуемое значение вероятности безотказной работы защитного средства ТС находится с помощью соотношения

(5)

С(0

?кр(О

Другими словами, свойство безопасности ТС при идеальной (в смысле эффективности функционирова­ния) защите определяется только свойствами надеж­ности критичных элементов и средства защиты. В действительности стремление разработчика к высо­кому уровню эффективности защиты ведет, как пра-

вило, к снижению вероятности безотказной работы разрабатываемого средства. Поэтому в процессе раз­работки ТС с требованиями по безопасности решается задача поиска оптимальной (по критерию максимума уровня защищенности) структуры средства защиты.

В заключение подчеркнем, что надежность и безо­пасность технических систем являются, с одной сто­роны, самостоятельными свойствами, входящими в понятие «качество», а с другой стороны, достаточно близкими к друг другу. Наибольшая степень сближе­ния этих свойств происходит в том случае, когда в виде угрозы безопасному состоянию ТС выступает отказ критичного элемента, который обусловлен толь­ко естественным расходом технического ресурса. Та­кой отказ при отсутствии соответствующих мер защи­ты может стать опасным.

Введенные в настоящей статье понятия (опасное и безопасное состояния, опасное событие, угроза безо­пасности) позволяют использовать для оценивания безопасности ТС такие показатели, которые имеют понятный физический смысл и пригодны для практи­ческого решения задач по обоснованию и обеспече­нию заданных требований по безопасности при разра­ботке потенциально опасных ТС и средств защиты от возможных угроз. В состав этих показателей могут быть включены: вероятности опасного состояния и его отсутствия, средняя и гамма-процентная наработ­ка до отказа³ (опасного события), интенсивность опасных событий, вероятность защиты от угрозы оп­ределенного вида и т. п.

³ Гамма-процентная наработка до отказа (гамма-процентный ре­сурс) — наработка, в течение которой устройство не достигнет пре­дельного состояния с заданной вероятностью. — Прим. ред.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Демидович Н.О. Гармонизация терминологии в области надежности // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 10. - С. 43-47.

2. Алпеев А.С. Основные понятия безопасности // Надежность и контроль качества. - 1994. - № 7. - С. 29-40.

3. ГОСТ Р 51898—2002. Аспекты безопасности. Правила включения в стандарты. — М.: Издатель­ ство стандартов, 2002, 6 с.

4. Статистические методы анализа безопасности сложных технических систем: Учебник / Л.Н. Александровская, И.З. Аронов, А.И. Елизарова и др.; Под ред. В.П. Соколова. - М.: Логос, 2001. - 232 с.

5. ГОСТ Р 51333-99. Безопасность машин. Основные понятия, общие принципы конструирова­ ния. Термины, технологические решения и технические условия. - М.: Издательство стандар­ тов, 2000, 55 с.

6. ГОСТ Р 51344-99. Безопасность машин. Принципы оценки и определения риска. - М.: Издательство стандартов, 2000, 15 с.

7. ГОСТ 27.310—95. Надежность в технике. Анализ последствий и критичность отказов. Основные положения. — М.: Издательство стандартов, 2000. — 15 с.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ 102003

49

НАША ИНФОРМАЦИЯ

«Великое в малом»,

или Хождение в Японию

за альтернативным менеджментом

ж.

Месяцы и дни — путники вечности,

И сменяющиеся годы — тоже странники...

Так и я, с каких уж пор,

Увлеченный облачком на ветру,

Не оставляю мысли о странствиях.

Мацуо Басе (1644—1694)

Ю.П. Адлер

«Опять Япония, — скажет читатель, — надоело». Все знают, что Япония — необычная и интересная страна. Это банальность. Ну что еще можно прибавить к сотням книг и тысячам статей на эту тему? Не волнуйтесь, речь пойдет не столько о Японии, сколько о нас, о том, как сделать эффективной организацию бизнеса, как добиться конкурентоспособности на стремитель­ных мировых рынках, да просто о нашей общей судьбе.

Иногда важно уехать, чтобы вернуться. А дело бы­ло так. Последние приблизительно четыре года автор этих заметок пытался консультировать Московское перестраховочное общество в деле создания эффек­тивной системы менеджмента организации, которую возглавляет Г.Н. Фидельман. Перестраховочный биз­нес в нашей стране давно находится в условиях от­крытой конкуренции на мировом рынке. Ему нет не­обходимости дожидаться вступления в ВТО, посколь­ку он и так фактически там. Поэтому нет ничего удивительного в том, что руководитель небольшой пе­рестраховочной компании давно обратился к поиску новых идей в менеджменте, в надежде таким образом укрепить свои рыночные позиции. Как бы там ни было, но этой компании пока удается ежегодно уд­ваивать свой оборот на протяжении всех четырех лет.

Постепенно нащупывая черты нового менеджмен­та, компания пришла к таким принципам, как «отказ от идеи наказания», «прозрачность внутренних ин­формационных потоков», «процессный подход к орга­низации бизнеса». Работа по реализации принципов статистического мышления началась, прежде всего, с контрольных карт Шухарта для ключевых бизнес-

процессов. Идет постепенное продвижение к проект­ному стилю жизни. Одновременно были сформулиро­ваны Миссия компании, ее Видение и Стратегические цели. Начался переход на новые принципы формиро­вания бюджета. В ходе всех этих работ стало понятно, что первое лицо, руководитель компании, играет со­вершенно особую роль как в процессах преобразова­ния, так и в рутинном менеджменте, в каждодневном управлении компанией.

Именно руководитель способен влиять на культуру компании, создать атмосферу творческого труда, до­ставляющего радость всем сотрудникам. Он определя­ет отношения между процессами и функциями, пози­ции высшего и среднего менеджмента, гарантии заня­тости для сотрудников и многое другое. Возникло ощущение, что информирование и обучение первых лиц — камень преткновения на пути широкого вне­дрения современных идей и методов в области ме­неджмента. А это, в свою очередь, затрудняет рост конкурентоспособности экономики всей страны.

Так возникла идея организации клуба первых лиц, который мог бы обеспечить широкую дискуссию сре­ди руководителей организаций по тем вопросам, ко­торые практически трудно, если не невозможно, обсу­ждать внутри. Пару лет назад, по инициативе Г.Н. Фидельмана, был создан «Клуб развития управ­ленческой культуры» (КРУК). Много времени ушло на поиски удобной формы работы Клуба. Сейчас он функционирует виртуально в чате. Пока неясно, наи­лучший ли это вариант. Да и похвастаться большим числом участников мы пока не можем.

Около года назад, в поисках новых форм общения

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ 10^-2003

и обмена информацией, автор и Г.Н. Фидельман про­вели совместный семинар в Ижевске. Он проходил в выходные дни и собрал более 160 первых лиц из различных организаций города. Это стало возможным благодаря усилиям Л.И. Каплана, создавшего в городе Институт управления и собравшего столь внушитель­ную аудиторию. Нам трудно судить о том, насколько этот семинар оказался эффективным. С одной сторо­ны, люди пожертвовали последними осенними выход­ными, что свидетельствовало об их интересе. С дру­гой — ни о каких явных прорывах нам не известно. Впрочем, возможно, что прошло еще слишком мало времени.

Поэтому у Г.Н. Фидельмана возникла идея: про­вести семинар в Японии. Он предложил автору при­нять в этом участие, на что тот с удовольствием со­гласился. Дело в том, что многие важные идеи совре­менного менеджмента имеют японское происхожде­ние. И это неслучайно. После поражения во второй мировой войне японцы увидели в обновлении ме­неджмента путеводную звезду, единственный путь, ве­дущий к возрождению нации. Они поставили на нее и на этот раз не проиграли. В результате Япония полу­чила конкурентное преимущество, которого хватило, по меньшей мере, на 50 лет. Лидером в этой области среди японских компаний, несомненно, была знаме­нитая автомобильная компания «Тойота». А в самой компании «Тойота» — один из ее менеджеров Тайити Оно |2], к сожалению, уже ушедший из жизни.

Общеизвестно, что большое влияние на развитие японской системы менеджмента оказали американ­ские специалисты, и, прежде всего, доктор Эдварде Деминг [3]. Он, главным образом, повлиял на страте­гические решения первых лиц благодаря семинару, который организовал для него профессор Каору Иси-кава в 1950 г.

Понадобилось более 30 лет, чтобы на Западе заме­тили, что же происходит в Японии. Для этого потре­бовалось пережить шок от стремительной японской экспансии на американский автомобильный рынок в начале 80-х годов прошлого столетия. Только после этого были предприняты серьезные исследования, ко­торые привели к концепции «бережливого» производ­ства [4]. Она представляет собой просто попытку пе­реосмысления японского опыта на западный манер. Щ, Таким образом, у нас был опыт поисков Москов­ского перестраховочного общества и знания «исто­рии» японских подходов. Кроме того, автор уже бывал в Японии раньше, и у него сложились свои, конечно субъективные представления. А требовалось найти в Японии пару известных своим менеджментом ком­паний, высшее руководство которых согласилось бы встретиться с нами и рассказать о своих подходах.

Поскольку автор был знаком со многими японски­ми коллегами, с которыми он встречался и в России, главным образом, на знаменитом семинаре В.А. Ла-

пидуса в Нижнем Новгороде, точнее в городе Кстово Нижегородской области, и на многочисленных зару­бежных конференциях, он и взялся организовать же­ланные встречи. Однако попытки прямого обращения к японским коллегам к успеху не привели, по разным причинам. Тогда автор обратился к руководителю Японского образовательного центра менеджмента в Москве, г-ну Юкио Асадзума. Эта встреча состоялась благодаря заместителю главного редактора нашего журнала В.В. Пшенникову, за что ему наша глубокая признательность. Г-н Ю. Асадзума любезно взялся за решение столь сложной задачи, и ему это блестяще удалось. Он сумел договориться с фирмой «Тойобо», получившей премию Деминга одной из первых, и с фирмой «Мацусита дэнки», которая не нуждается в рекомендациях: достаточно вспомнить один из ее брендов — «Панасоник». Так окончательно сложился план семинара. Все участники, а их оказалось около 80 человек, причем около 60 из них — первые лица, возглавляющие организации, из России, Белоруссии и Украины, попадают во Владивосток, где они погружа­ются на корабль, идущий в порт Фусики в Японии. Во время плавания была проведена первая часть се­минара. Она состояла из двух выступлений: сначала Г.Н. Фидельман рассказал о своем опыте, а потом Ю.П. Адлер — об истории вопроса.

Пребывание в Японии заняло четыре дня.

Первый день: автобусная поездка из порта до г. Осака с остановкой в Киото для осмотра здания современного железнодорожного вокзала. Несколько лет назад Г.Н. Фидельман уже был на этом вокзале и вынес из этого посещения сильные впечатления. Ему хотелось, чтобы все остальные участники семинара увидели это сооружение — свидетельство эффектив­ного менеджмента (об этом см. ниже).

Второй день: встреча с руководством компании «Тойобо». Встреча проходила в одном из администра­тивных центров г. Осака. К нам приехал председатель совета директоров компании, г-н Минору Сибата, ко­торый сделал доклад о принципах менеджмента ком­пании, продолжавшийся более часа, после чего отве­тил на несколько вопросов. Кроме того, нам был роз­дан годовой отчет компании за прошедший год, и каждый из нас получил подарок — носки-самогрейки, предназначенные для холодной влажной погоды. Это одна из последних разработок фирмы. Но самым ин­тересным, конечно, был доклад. Его основные поло­жения можно кратко свести к формулировке: «Корпо­ративная система менеджмента в XXI веке». Она включает:

• долгосрочную ориентацию при принятии решений в таких областях, как инвестиции, исследования и разработки и персонал;

• ориентацию прежде всего на качество;

• разработку политики, разделяемой каждым сотруд­ ником;

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ 10'2003

НАША ИНФОРМАЦИЯ

• создание системы регулярного распространения знаний и навыков, прежде всего благодаря ко­ мандной работе;

• создание четкой системы соподчинения в корпо­ рации.

В области исследований и разработок важно обес­печить:

• выживание при ценовой конкуренции;

• обеспечение удовлетворенности потребителей и обогащения повседневной жизни;

• создание новых направлений бизнеса с примене­ нием новых технологий.

Кроме того, важно всегда быть в центре событий (по-японски место, где непосредственно выполняется работа, называется «гэмба»), а не судить о происходя­щем по информации с экрана компьютера или докла­дам сотрудников.

Миссия компании «Тойобо»: «Использовать мно­жество технологических и иных ресурсов для повыше­ния качества жизни в XXI веке. Мы используем опыт и умения, накопленные за нашу вековую историю, для развития и расширения разнообразия отраслей с большим потенциалом роста в Японии и за рубежом».

Ценности компании: доверие, творчество, гума­низм.

Компания реализует такую программу в условиях системного кризиса, продолжающегося в Японии уже почти 10 лет. Конечно, это налагает отпечаток на все, что делается. За последние годы компания переос­мыслила свои взгляды во многих отношениях. Так, традиционный для компании бизнес, связанный с производством тканей, главным образом, для одежды, был перенесен в страны Юго-Восточной Азии, где пока еще рабочая сила гораздо дешевле. В Японии же сосредоточились исследовательские структуры компа­нии, нацеленные на инновационные процессы, на поиски новых видов бизнеса. Процесс переосмысле­ния оказался настолько глубоким, что в современной структуре бизнеса компании традиционные области составляют всего около 2%! Теперь компания видит свой бизнес в создании покрытий для чего угодно, от тканей для одежды до покрытий, скажем, экранов компьютеров, салонов автомобилей, другой наукоем­кой продукции (пленок, электронных микросхем, биохимической и медицинской продукции, подушек безопасности для автомобилей и т. п.). Исследования сосредоточены в весьма специальных областях химии, электроники и нацелены на поиск новых технологий.

Третий день: посещение компании «Мацусита дэн-ки». Мы были приняты в ее головном офисе, распо­ложенном в г. Осака. Эта всемирно известная компа­ния была создана г-ном Коносуке Мацусита в 1918 г. В ней, кроме основателя, было еще два сотрудника — его жена и ее брат. Начали они с производства патро­нов для электрических лампочек. И вот что из этого получилось. Теперь, кроме самого известного бренда

«Панасоник», компания действует под торговыми марками «Технике», «Нэшнел» и «Квазар». С нами встретились заместитель председателя Совета дирек­торов компании и племянник ее основателя, г-н Ма-саюки Мацусита и пять его сотрудников, представ­ляющих различные области ответственности. Сначала нам показали фильм на русском языке, рассказавший об истории компании и ее сегодняшнем дне. Появле­ние этого фильма, вероятно, связано с тем, что ком­пания недавно принимала участие в выставке, кото­рая проходила в Москве.

Миссия компании была сформулирована ее осно­вателем в 1932 г. и с тех пор не менялась. Она гласит: «Производя продукты высокого качества и высокой эффективности, отвечающие потребностям наших по­требителей, мы посвящаем себя прогрессу и развитию общества и повышению благополучия людей, тем са­мым улучшая качество жизни повсюду в мире».

На нас произвело большое впечатление то обстоя­тельство, что, несмотря на системный кризис, компа­ния выделила в текущем году на исследования и раз­работки около 4,6 млрд долл. США, что существенно больше всех средств, выделенных на научные иссле­дования в нашей стране. Но когда нам показали вы­ставку достижений компании (Зал науки и техноло­гии), стало ясно, что эти деньги не выброшены на ветер. Там были представлены новейшие образцы портативных телевизоров, видеокамер, видеоплейе­ров, мобильных видеотелефонов, бытовой техники, компьютеров и многого другого.

Обе компании, которые мы посетили, хотя и весь­ма различны во многих отношениях, принадлежат к элите японского бизнеса. Интересно, что обе компа­нии выбрали схожие стратегии выхода из кризиса. Если в эпоху «Тойоты» упор делался на производство, то теперь в центре внимания — исследования и разра­ботки. И если раньше делалось все для идеальном организации производственного процесса, то теперь делается все, чтобы создать идеальный инновацион­ный процесс, чтобы поставить создание новых разра­боток на поток, чтобы поток инноваций сделать не­прерывным. Именно в этом они видят путь выхода из кризиса. Интересно, что наши вопросы, связанные с системами качества, воспринимались с некоторым не­доумением. В ответах звучала мысль о том, что, ко­нечно, качество — это само собой разумеется.

Последний день: экскурсия в знаменитый средневе­ковый замок в г. Осака. Это тоже менеджмент. Более того, похоже, что вокзал в Киото был бы невозможен без замка в Осака. Та же системность подхода и мас­штабность мышления.

Но на этом дело не закончилось. Был еще обрат­ный путь. И на корабле снова был семинар. Но те­перь уже вопрос стоял иначе: какие уроки мы можем извлечь из увиденного и услышанного? Можем ли и мы перейти на такой тип менеджмента, который

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Ю'2003

Г.Н. Фидельман предложил называть «альтернатив­ным»? Надо заметить, что последнее обсуждение про­шло более живо, чем первое. Один из участников по­делился своими впечатлениями о посещении в по­следний день Диснейленда в Осака. Под впечатлени­ем от увиденного и услышанного на нашем семинаре он открыл для себя процесс создания ценности для клиента в компании «Дисней». Между прочим, поче­му-то мало известно, что именно Уолт Дисней счита­ется родоначальником, или основоположником, сис­темы описания бизнес-процессов. Первыми такими описаниями были покадровые сценарии его мульт­фильмов. Говорят, что на него оказал влияние знаме­нитый фильм «Броненосец Потемкин» С. Эйзенштей­на, изменивший не только прозу Джона Дос Пассоса, но и фильмы У. Диснея.

Участники нашей поездки A.M. и А.А. Любавины (страховая компания АСКО, Челябинск) любезно раз­решили нам воспользоваться их размышлениями об итогах этой поездки. Они удачно суммировали впе­чатления многих участников как о визитах, так и о стране. Вот на что они обратили внимание и что их

удивило:

1. Система пожизненного найма сотрудников. Набор новых со­ трудников производится из выпускников университетов. При этом принимаются неформальные взаимные обязательства: со­ трудник осознает, что он пришел в компанию на всю жизнь, до пенсии, а компания обязуется уважительно к нему относиться, не наказывать, не увольнять, способствовать его развитию и продвижению.

Даже если оказывается, что человек не в состоянии выпол­нять свою работу, японцы исходят из принципа, что не бывает людей, которые не в состоянии делать никакую работу — чело­веку находят другое применение.

Переход из одной компании в другую — не принят. Такого человека просто не понимают и могут не принять на работу в другой компании. В самом деле, в системе взаимоуважения со­трудника и компании такой переход выглядит нонсенсом.

2. Отказ от идеи наказания. Честно говоря, оба докладчика (председатель Совета директоров «Тойобо» г-н Минору Сибата и заместитель председателя Совета директоров «Мацусита дэнки» г-н М. Мацусита) даже не поняли наш вопрос о системе наказа­ ний. Они растерялись и не знали, как отвечать. В Японии исхо­ дят из принципа Деминга «98/2» (98% всех ошибок сотрудников связаны с системой, технологиями, и только 2% — с действиями людей). Следовательно, вместо того, чтобы наказывать сотрудни­ ка, надо изменить систему, устранить проблему в бизнес-процес­ се. Г-на М. Мацуситу спросили, что в компании делают, напри­ мер, с теми, кто систематически опаздывает. Он сказал, что, наверное, в конце года придется произвести вычет из заработной платы или премии, но точно сказать он затрудняется, потому что у них в компании никто никогда не опаздывал.

3. Отсутствие увольнений. Это связано с философией отказа от идеи наказания и пожизненного найма. В компании «Мацу­ сита дэнки» за прошедший год численность сотрудников (около 300 тыс. человек) понизилась на один процент. Когда у г-на М. Мацуситы поинтересовались, не были ли люди, попавшие в этот процент, сокращены, он обиженно ответил, что ситуация в прошлом году действительно потребовала сокращения штатов на один процент. Однако за всю историю компании ни один со­ трудник не был уволен! Они просто предложили людям предпен­ сионного возраста, желающим раньше уйти на пенсию, сделать это, с оплатой пенсии за счет компании. И только те, кто согла­ сился на эти условия, ушли из компании.

4. Навыки командной работы. В Америке, в России, в других странах с «традиционным менеджментом» сотрудник боится де­ литься знаниями и идеями, полагая, что тогда его самого не оценят, а его идею реализуют другие и будут вознаграждены. В Японии же именно команда вырабатывает новые идеи и реа­ лизует их. У идеи нет автора — она рождена бизнес-командой.

В компании «Матсита дэнки» реализация идеи идет по сле­дующей схеме. Идея рождается > специалистов инновационного отдела (лаборатории). После этого идею передают в отдел произ­водства, там ее дорабатывают. При этом специалисты инноваци­онного отдела переходят на работу в отдел производства. Если оставить их на прежней работе и поручить идею другим — она никогда не будет внедрена столь же эффективно, как своя собст­венная (!). После запуска нового продукта в продажу часть спе­циалистов продолжают его контролировать, а остальные возвра­щаются в инновационный отдел и работают над новыми идеями.

5. Философия Деминга для обеих компаний — это не догма, они движутся дальше. Обе компании становились в 1950—1970 гг. лауреатами премии Деминга в области качества, внедряли его идеи. Но в настоящее время ставка сделана не только на улуч­шение существующих продуктов и бизнес-процессов, а в первую очередь, на создание нового. Поэтому японцы изучают совре­менный американский опыт инноваций, адаптируя его к своей философии ведения бизнеса.

Господа Любавины суммировали и впечатления о стране, которую они назвали «страной привлека­тельного качества». Вот что у них, в частности, полу­чилось.

В чем секрет того, что Япония с населением 126 млн человек во второй половине XX в. смогла стать одной из самых передо­вых стран мира, а по многим показателям — оказаться «впереди планеты всей»? А в том, что это так — сомневаться не приходит­ся.

Средняя продолжительность жизни японцев самая большая в мире — 79 лет у мужчин и 83 года у женщин — на 20 лет больше, чем в России (при этом в числе 10 крупнейших страхов­щиков мира 5 — японские компании).

Известно, что японцам удалось со своими автомобилями вторгнуться и постоянно расширять присутствие на самом ем­ком и конкурентном в мире рынке — американском.

О качестве японской электроники — Panasonic, Sony и т. д., фототехники и многих других окружающих нас сегодня товаров наверняка слышали все.

Конечно, мы постоянно делали сравнения, как с нашим бы­тием, так и с тем, как живут в западных странах. Причем, если в первые часы это происходило непроизвольно, то потом появи­лось желание фиксировать все «удивлялки» — и на обратном пути участники семинара сложили свои впечатления в интерес­ную мозаику «привлекательного качества жизни людей».

Вот несколько бытовых примеров, которые поразили мно­гих, в том числе неоднократно бывавших за границей:

• такси с автоматически открывающейся задней дверью для посадки и высадки пассажиров;

• оживленный перекресток, на котором сначала машины едут в одном направлении, потом в другом, а уж затем пешеходы идут одновременно во всех направлениях (в том числе по диагональным пешеходным переходам), не опасаясь, что на них налетит машина, вывернувшая из-за угла. При этом, если ты подошел к перекрестку при красном свете, то на специальном табло можешь увидеть, как долго тебе дожи­ даться зеленого света;

• вокзал в Киото, поражающий воображение тем, что на са­мом деле это мини-город, где под одной крышей вместе с множеством железнодорожных платформ уместилось бес­счетное множество баров, ресторанов и кафе, магазинов и бутиков, кинотеатры и театр, громадный отель. Это уже не просто вокзал, а развлекательный и деловой центр, в кото­ром есть все, что может понадобиться приезжему, да и жите­лям самого Киото;

• автоматы на улицах и в магазинах, в которые можно опус­ тить не только монеты, но и бумажную купюру в 1000 иен, а взамен получить выбранную баночку Coca-Cola и правиль­ но отсчитанную сдачу;

• незапотевшее зеркало в ванной комнате гостиничного номе­ ра после того, как ты принял горячий душ.

Всеобщее восхищение заслужило все, что касается удовле­творения естественных потребностей. Как сказал один из участ­ников поездки: «на унитазе, который представляет собой целый гидроэлектрический агрегат, у тебя разве что анализы не берут». (Но очень скоро будут брать!) Вода из крана льется после того, как ты подставляешь под него руки, а высушить их ты можешь в двусторонней сушилке, не нажимая никакие кнопки и не пере­ворачивая рук.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Ю'2003

НАША ИНФОРМАЦИЯ

Видимо, многие представляют, как выглядит процесс посе­ления большой группы туристов в гостиницу, и сколько он за­нимает времени. Поселение группы из 80 человек в отель «The New Otani» для каждого из нас заняло не более одной минуты. Надо было просто на столике найти и взять конверт со своей фамилией с ключом от указанного на нем номера, при этом конверты были разложены по фамилиям в алфавитном порядке.

Наш отчет был бы неполным, если бы мы не упо­мянули еще одного человека, нашего гида и перевод­чика Ингу (Инну) Борщеву, выпускницу Владиво­стокского Университета по специальности «Экономи­ка Японии». Она продемонстрировала не только глу­бокие знания японского и английского языков, но и прекрасное знание страны и неравнодушное отноше­ние к делу. Она не только вела интересные экскурсии

во время поездок в автобусах, но и переводила обе презентации. Через несколько дней после нашего воз­вращения домой стало известно, что она зачислена в аспирантуру Университета Васеда, одного из самых престижных в Японии, с чем мы ее поздравляем.

Япония — маленькая страна. Ее территория в де­сятки раз меньше нашей или, например, США. Но ее величие проявляется во многих областях. А для нас в этот раз самым важным был ее менеджмент — одно из проявлений ее величия. И нам кажется, что эта поездка, несмотря на ее краткость, не была бесполез­ной, ибо приобщение к величию вдохновляет.

Приживется ли такая новая форма общения руко­водителей организаций или нет — покажет время.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОМ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басе М. Великое в малом. — СПб.: Кристалл. — 2-е изд. — 2000. — 544 с.

1. Taiichi Ohno. Toyota production system. Beyond large-scale production. Portland, Oregon: Productivity Press, 1988. — 143 p.

2. Нив Г. Пространство доктора Деминга. В 2-х книгах. — Кн. 1. — Тольятти: Городской общественный центр «Развитие через качество», 1998. — 332 с; Кн. 2. — М.: РИА «Стан­ дарты и качество», 2003. — 152 с.

3. Womack J.P., Jones D.T. Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. — New York, N.Y.: Free Press, 2^nd edition. — 2003. — 397 p. (Издательство «Альпина Паблишер» готовит русское издание этой книги.)

I

4

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ 1CV2003

НАША ИНФОРМАЦИЯ

Триединство качества

Джозеф Джуран родился на Балканах в 1904 г. Его карь­ера инженера началась в 1924 г. в США. Мировая извест­ность к Дж. Джурану пришла в 1951 г., когда вышла его книга «Практическое руководство по управлению качеством» (Quality Control Handbook). Она открывалась главой «Эконо­мика качества», в которой была изложена оригинальная кон­цепция определения затрат на качество. В 1954 г. по пригла­шению Союза японских ученых и инженеров Дж. Джуран провел в Японии семинары для руководителей высшего и среднего уровней. Там была высказана мысль о том, что управление качеством должно быть составной частью дея­тельности по управлению предприятием. На основе этих лекций Японская ассоциация стандартов (JSA) организовала обучение менеджеров принципам обеспечения качества.

Центральная мысль подхода Дж. Джурана к управлению качеством в том, что качество не появляется случайно, оно должно планироваться. В книге «Джуран о планировании ка­чества» (Juran on Planning for Quality), вышедшей в 1988 г., автор рассматривает деятельность по планированию качества как составную часть триединства, состоящего из собственно планирования качества, управления качеством и улучшения ка­чества (рис. 1).

При осуществлении деятельности по планированию ка­чества на уровне всей компании Дж. Джуран предлагает идентифицировать круг потребителей и их запросы, провес­ти постановку целей, определить показатели качества, осу­ществить планирование процессов, ведущих к достижению заданных целей при определенных условиях для получения производственных результатов. Дж. Джуран предлагает осу­ществлять деятельность по планированию качества в соот­ветствии со следующей поэтапной процедурой:

ПЛАНИРОВАНИЕ
КАЧЕСТВА		УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
(до производства)		(в процессе		производства)
о*8 m _г «I м ч 40 —		Спорадический к
* 2		пик /1
о о		(решение I I
пло>		проблем) / 1
CS о				Первоначальная зона
н I . 20 —				\ контроля качества
				Ч. ' Новая зона
		Хронические		\ ,' контроля
		потери		\ ! качества
	Q	(возможность для улучшения)		\/\\- — Повышение^— качества <■
	С
			Извлеченные уроки

Рис. 1

1.

2. 3.

Определение круга потребителей. Определение запросов потребителей. Перевод запросов потребителей на «язык производите­ля».

Разработка продукта, отвечающего требованиям, сформу­лированным на этапе 3.

Оптимизация характеристик продукта, чтобы он отвечал запросам потребителей и интересам предприятия. Разработка процесса производства продукта. Оптимизация процесса, разработанного на этапе 6. Проверка возможности обеспечения производства про­дукта при существующих производственных условиях. 9. Запуск производства.

Дальнейшая

разработка

продукта

Разработка продукта

Дж. Джуран обращает внимание на необходимость удов­летворения требований не только внешних, но и внутренних потребителей. Концепцию качества, учитывающую возмож­ность использования промежуточного продукта внутренними потребителями, Дж. Джуран назвал «спиралью качества» (рис. 2).

Рис. 2

По мнению Дж. Джурана, большинство проблем качества вызваны именно ошибками слабого менеджмента, а не низ­кой квалификацией труда на уровне цеха. Подконтрольные менеджменту дефекты составляют более 80% всех проблем качества. Он также полагал, что решение проблем качества следует начинать с повышения квалификации высшего руко­водства компаний.

По материалам книги: Бенделл Т. Наставники по качеству.

Сборник кратких очерков о самых знаменитых зарубежных деятелях в области качества /

Пер. с англ. А. Константинова при участии М. Розно. —

М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. — 48 с.

подготовил Р.А. Искандарян

Книгу Вы можете заказать:

Тел.: (095) 506 8029, 771 6652 Факс: (095) 771 6653 E-mail: podpiska@mirq.ru, Интернет-магазин: www.stq.ru

I

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ 10'2003

НАША ИНФОРМАЦИЯ

_{ВЕСТИл:}

О стандартах OHSAS серии 18000

_I

₅₀

Стандарты OHSAS серии 18000 — это так называемые стандарты по охране труда и производственной безопасности, т. е. стандарты, в которых сформулирова­но, какие требования должна выполнять организация, чтобы соответствовать меж­дународным нормам, соглашениям и рекомендациям по вышеупомянутым вопро­сам. Как всегда, сначала я провел поиск в русскоязычном «Google» по ключевым словам «OHSAS 18000». В результате было обнаружено около 300 ссылок. Вот наиболее интересные.

На странице www.d\inaland.ru/Econo/Trud/attes_sert.doc размещена статья И.В. Стряпунина «Аттестация рабочих мест + сертификация работ по охране труда», где после краткого введения излагается, как обстоят дела с внедрением стандарта OHSAS 18001, и предшествующей внедрению этого стандарта аттестаци­ей рабочих мест на лесозаготовительных предприятиях Архангельской области.

На страничке www.russianregister.com.ua/page27.html приведена краткая справка об истории создания стандарта OHSAS 18001 и о проблемах, связанных с этим.

На форуме сайта экологического менеджмента www.14000.ru/phorum/ read.php?f=4&i=1475&t=155 можно ознакомиться с письмами читателей, интере­сующихся различными аспектами стандартов по охране труда и производственной безопасности.

На сайте издательской группы «Дело и Сервис» размещена статья А.В. Малкова «Интегрирование систем обеспечения промышленной безопасности в общую сис­тему менеджмента организации», перепечатанная из журнала «Менеджмент в Рос­сии и за рубежом», 2003, № 6 — www.dis.ru/manag/arhiv/2003/6/7.html. В ней обсуждаются проблемы внедрения интегрированных систем менеджмента, осно­ванных на стандартах ИСО серий 9000 и 14000, SA 8000, OHSAS 18000 и др.

Небольшой, но содержательный материал П. Бевериджа по OHSAS 18001 раз­мещен на сайте Центра внедрения ИСО 9000 www.isocentre.ru/ohsas.html.

Очень краткое описание спецификации OHSAS 18001 находится на сайте ТЮФ Норд Украина — www.tuev-nord.com.ua/ohsas_18001.shtml.

Поиск по аналогичным ключевым словам в англоязычном «Google» дал около 16 тыс. ссылок. Вот наиболее интересные.

На сайте под названием «Зона охраны труда и безопасности OHSAS 18001» — www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/ — размещено меню:

• Что такое OHSAS 18001? — www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/ what.htm.

• Кто его написал? — www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/who.htm.

• Чем он может помочь? — www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/ how.htm.

• Политика и процедуры — www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/ procedure.htm.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Г2005

• Дополнительная информация — www.ohsas-18001-occupational-health.-and-

safety.com/ohsas-18001-kit.htm.

На сайте www.standardsdirect.org/ohsas.htm предлагают купить стандарты OHSAS 18001 и OHSAS 18002 через Интернет по отдельности или вместе. За оба стандарта просят выложить около 114 долларов.

Полезную информацию по интересующему нас вопросу и соответствующие ссылки можно найти на сайте www.eaglegroupusa.com/ohsas_18001.htm.

Весьма подробную и содержательную презентацию Р. Хендерсона на тему «По­нимание OHSAS 18001:1999 и ANSI Z-10» можно посмотреть по адресу http:// 216.239.59.104/search?q=cache:ByHjOH6GLlIJ:www.asq.org/ee/tech/Henderson% 2520.ppt+%22OHSAS+18000%22&hl=en как в формате html, так и в формате .ppt.

Статью Б. Экхардта под названием «Менеджмент безопасности идет по Европе» можно найти по адресу http://concreteproducts.com/mag/concrete_safety_management_goes/.

Презентация в формате .pdf под названием «Эффективное управление охраной труда и безопасностью» находится на странице сайта группы действий в автомо­бильной промышленности (AIAG) — www.aiag.org/forms/taubitz.pdf. На этом сайте есть специальная страничка, посвященная вопросам охраны труда и безопасности рабочих мест — www.aiag.org/committees/ohsc.CFM.

_{Немного новостей}

На сайте BKG опубликована статья Е. Карасюка из журнала «Секрет фирмы» «Инструментальный ансамбль «Ноль дефектов» — www.bkg.ru/cgi-bin/ article_detail.pl?id=1179. В ней очередной раз рассказывается о СП «Инструм-Рэнд» из г. Павлово и его директоре В. Сорокине. В частности, в этом материале есть информация о внедрении концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» на данном предприятии, а также о планах В. Сорокина на ближайшее будущее.

На том же сайте чуть раньше был размещен материал о лидерстве, предоставлен­ный экспертами бизнес-школы Wharton специально для «Вестника McKinsey» — www.bkg.ru/cgi-bin/article_detail.pl?id=1169. В материале, помимо прочего, обсужда­ется вопрос о том, какова специфика лидерства в России.

В начале октября на сайте В KG был опубликован материал об очередном исследовании на тему о востребованности инструментов управления директорами различных фирм — www.bkg.ru/cgi-bin/article_detail.pl?id=1167. Автор статьи — D. Rigby (V-RATIO). В обзоре собрана информация об инструментах и техниках, использованных директорами 708 компаний США в 2002 г., и о степени их удов­летворенности результатами этого использования. Такие обзоры компания Bain & Company проводит, начиная с 1993 г. За последние семь лет первые три места удерживают: стратегическое планирование, миссия и видение, бенчмаркинг. Интересно, что управление знаниями, сокращение штатов, TQM, реинжиниринг, анализ цепочек добавленной ценности, пооперационное управление издержками (АВМ) и еще несколько конкретных методик находятся в нижней части соответ­ствующего графика.

В середине сентября сайт BKG перепечатал статью Г. Брю «Концепция «Шесть сигм» — www.bkg.ru/cgi-bin/article_detail.pl?id=1148. В ней очень кратко изложены общая идея, цель применения и подход, связанные с этой концепцией.

В журнале «Business Week» осенью появилась краткая заметка со следующим названием: «Деминг и Джуран: короли качества» с подзаголовком «Японцы счита­ют взгляды Джурана даже более важными, чем Деминга» — www.businessweek.com/ magazine/content/04_35/b3897017_mz072.htm. В ней на одной страничке рассказы­вается об обоих гуру и их вкладе в японское качество. Кроме того, в заметке упомянуто, что в 1969 г. Японский Союз ученых и инженеров (JUSE) попросил разрешения у Дж. Джурана о присвоении его имени высшей японской награде в области качества. Джуран отказался от этого предложения — о чем сожалеет —

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Г2005

НАША ИНФОРМАЦИЯ

и теперь этот приз называется Японской медалью управления качеством. Стоит добавить, что примерно через месяц в рубрике «Письма читателей» появилось письмо Д. Петерсена (Donald E. Petersen), бывшего генерального директора компа­нии «Форд» в защиту У.Э. Деминга, где высказано мнение о том, что в исходном материале роль Деминга преуменьшена и оценена весьма неточно — www.businessweek.com/magazine/content/04_39/c3901031_mz004.htm.

На сайте «E-xecutive.ru» опубликовано интервью с Джоном Коттером, профес­сором в отставке Гарвардской бизнес-школы — www.e-xecutive.ru/publications/ aspects/article_2476/. Интервью (его провел А. Гостев) довольно большое, распе­чатка занимает 5,5 страниц текста. Обсуждались в основном два вопроса: лидерст­во и управление изменениями.

И наконец, последний в этом выпуске материал. В ноябрьском номере журнала «Quality Digest» хорошо известный читателям Дж. Харрингтон на своей постоян­ной страничке напечатал притчу о командной работе — www.qualitydigest.com/ nov04/columnists/jharrington.shtml. Вот выводы, которые сделал гуру.

Когда работы слишком много для одного человека, нужны команды.

Команды преуспевают, если они знают, за какой конец вагона надо тянуть, чтобы двигаться вперед.

Команды работают, когда у них есть согласованная миссия.

Команды работают, когда они учитывают потребности всех своих членов.

Команды работают, когда менеджмент устраняет препятствия с их пути.

Команды работают, когда результаты их труда можно измерить.

Команды работают, когда перед ними ставят трудные задачи, их вознаграждают и поддерживают.

Команды должны быть научены работать вместе.

В.Л. Шпер

/

в РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»

V РИА

«СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»

Адрес:

Москва, 115088

2-я ул.

Машиностроения, д. 17а, стр. 1.

Адрес для переписки:

Москва, 115114, а/я 21

Тел.: (095) 506 8029, 177 8768, 7716652

Факс:(095)177 8467, 771 6653

E-mail:

podpiska@mirq.ru

КАЧЕСТВО И Я.

ЖИЗНЬ БИЗНЕСМЕНА В АМЕРИКЕ

Ф. Кросби. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 264 с, илл./ Пер. с английского А.В. Денисова и О.В. Замятиной (Серия «Практический менедж­мент»)

Индекс - 21183 Цена - 250 р.

Автор этой книги по праву считается одним из самых авторитет­ных теоретиков и практиков науки об управлении.

Ф. Кросби сыграл важнейшую роль в инициировании подлин­ной революции в повышении качества продукции и услуг, развер­нувшейся в деловой Америке в послевоенные годы. В своей книге он делится богатым опытом и знаниями, приобретенными им за сорок лет успешной карьеры.

Читатель с интересом прочтет главы о его работе вице-прези­дентом крупнейшей телефонной компании ITT и его совместной деятельности с легендарными лидерами американского бизнеса, а также об удачах и неудачах в деле создания собственной консал­тинговой фирмы. «Качество и я» — яркий рассказ человека, внесше­го большой вклад в становление менеджмента качества.

Книжный магазин «Бизнес-Книга»

находится по адресу: Москва, ул. Тверская, д. 12, стр.2

52

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Г2005

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

_{Самооценка}

организационного профиля компании и СМК

Е.К. Аванесов, В.Е. Швец

Предмет рассмотрения данной статьи — системы менеджмента качества (СМК). Многие согласны с тем, что сегодня СМК в российских компаниях не­редко играет роль привлекательного эталона-образа системы менеджмента в целом. Однако по многочис­ленным откликам не везде эти системы дают ожидае­мый эффект, обеспечивают необходимую результатив­ность и устойчивое развитие компаний.

В связи с этим огромное значение, как нам пред­ставляется, имеет критическая самооценка результа­тивности и эффективности системы менеджмента компании, а также поиск ответа на сакраментальный вопрос: «Кто мы такие и куда идем?»

Главная цель любых оценок и самооценок (в том числе и разного рода аудитов) — это не столько констата­ция самого факта соответствия (или несоответствия) ус­тановленным требованиям, сколько определение органи­зационного профиля или типа компании, а также стиму­лирование постоянного улучшения и развития внутри­фирменных систем менеджмента. Любая самооценка на­чинается с определения так называемого организацион­ного профиля компании для четкой идентификации ее стратегии, а также ключевых процессов деятельности. Можно сказать, что организационный профиль — это со­вокупность данных о бизнес-среде организации, а также ее внутренних возможностях, организационной структуре и системе менеджмента. По существу речь идет о тща­тельном изучении и установлении типа компании, ее специфических особенностях. Именно уникальность компании, как нам представляется, определяет ее после­дующее устойчивое развитие.

Поскольку под развитием компании подразумева­ется, в том числе и развитие СМК, то под этим тер­мином мы понимаем способность (потенциал) систе­мы повышать качество, результативность, эффектив­ность и добавленную ценность для всех заинтересо­ванных сторон. Словом, у нас появились основания для того, чтобы вновь обратиться к вечной теме оцен­ки (самооценки) уровня совершенства систем ме­неджмента компании.

4

Способы оценки уровня совершенства систем менеджмента. Их плюсы и минусы

Рассмотрим наиболее известные способы оценки (са­мооценки) внутрифирменных систем менеджмента, имеющих широкое практическое применение с точки зрения возможностей дальнейшего их развития и совер­шенствования. При этом основное внимание обратим на комплексность (т. е. степень охвата основных направле­ний деятельности компаний) и регулярность этих оценок.

1. Сертификация в соответствии с требованиями стан­ дартов (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 и др.): плю­ сы — очевидное подтверждение соответствия требовани­ ям стандартов. Она является внешней оценкой третьей независимой стороной. Периодичность проверок — предмет договоренности между компанией и органом по сертификации; минусы — принципиальная дихото­ мия оценки (система соответствует или не соответствует требованиям). Кроме того, эта модель распространяется далеко не на всю систему внутрифирменного менедж­ мента и не на все ее функции.

2. Оценка или самооценка по модели делового совер­ шенства European Foundation for Quality Management (EFQM*)¹ (или по модели премии Правительства РФ в области качества): плюсы — непрерывная метрика уров­ ня совершенства системы менеджмента компании и по­ лученных результатов (максимальная оценка составляет 1000 баллов), содержит элементы внутренней и внешней оценки ситуации; минусы — оценка проводится, как пра­ вило, один раз в год и отражает только существующее (т. е., увы, уже прошлое) положение дел в компании.

3. Международные системы рейтингов качества, на­ пример, рейтинговая система Det Norske Veritas (DNV), международная система рейтинга качества (International Quality Rating System — IQRS), международная система рейтинга окружающей среды (International Environment System — IERS), международная система рейтинга безопасности (International Security Rating System —

¹ Значения терминов, обозначенных звездочкой, приведены в толковом словаре на сайте www.stq.га/Издания/Методы менедж­мента качества/Обзор/Толковый словарь. — Прим. ред.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Г2005

I I

ISRS²). Кроме того, в DNV была разработана система текущей оценки качества производителя (Manufacturer Product Quality Assessment — MPQA). По результатам этих оценок компания-клиент относится к одному из пяти возможных уровней зрелости систем менедж­мента. Далее вступает в силу система определенных льгот при проведении аудита — увеличение межнад­зорного периода, сокращение объема надзора и т. д. К сожалению, эта система недостаточно распростра­нена в России, хотя имеются положительные отзывы некоторых международных компаний, применяющих эту рейтинговую систему на практике. Плюсы — со­держит элементы оценки внутренней и внешней си­туации, базируется на концепции TQM; минусы — ог­раниченность оценки, в основном, требованиями, предъявляемыми к системам менеджмента в стандар­тах ISO серий 9000 и 14000 и др.

4. Сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard): плюс — является системой оценки текущей деятельности и охватывает основные направления дея­ тельности компаний; минус — распространяется не на всю систему внутрифирменного менеджмента. Напри­ мер, не охватывает процесс взаимоотношения с обще­ ством, поставщиками, конкурентами, отсутствует в яв­ ном виде элемент внешней оценки ситуации.

5. Проекты стандартов по оценке систем менедж­ мента, предложенные японскими специалистами. В ре­ зультате опросов ведущих компаний они пришли к неутешительному выводу о падении интереса к су­ ществующему стандарту ISO 9004:2000, который пред­ назначен для организаций, стремящихся развивать свои внутрифирменные системы менеджмента, вклю­ чая использование механизма самооценки. В резуль­ тате в начале 2003 г. Японская ассоциация стандарти­ зации (JSA) опубликовала два проекта стандартов, подготовленных Комитетом промышленных стандар­ тов Японии (JISC), TR Q 0005:2003 «Системы менед­ жмента качества. Руководящие указания по устойчи­ вому развитию» и TR Q 0006:2003 «Системы менедж­ мента качества. Руководящие указания для самооцен­ ки» ³. Несмотря на то что эти проекты технических стандартов носят чисто информационный характер, они дают понимание возможного направления даль­ нейшего развития менеджмента качества и концепции постоянного улучшения.

Первый документ - TR Q 0005:2003 «Системы ме­неджмента качества. Руководящие указания по устойчи­вому развитию» — основан на следующей концепции:

²См.: Палей СМ., Адлер Ю.П., Загребельный В.Н. Англо-рус­ ский словарь по менеджменту качества и оценке соответствия. 15000 терминов / Под ред. канд. эконом, наук И.И. Чайки. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 352 с. — Прим. ред.

³ Подробнее об исследовании, проводимом Японской ассоциа­ цией стандартизации с целью оценить заинтересованность компа­ ний в разработке новых документов на системы менеджмента каче­ ства, читайте в ежеквартальном приложении к журналу «Стандарты и качество» «ИСО 9000 + 14000 +». - 2004. - № 3. - С. 18-21. - Прим. ред.

современные организации должны постоянно демон­стрировать потребителям и другим заинтересованным сторонам ценность (достоинства, полезность) постав­ляемой продукции или услуг, что необходимо для обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития организации.

При разработке новых документов японские экс­перты, конечно, не могли «пройти мимо» знаменитых принципов менеджмента качества, лежащих в основе стандартов ISO серии 9000:2000. В результате, имея в виду «изменение взглядов на понимание организаци­онного менеджмента и изменения в окружающей сре­де», было сформулировано 12 принципов менеджмен­та качества (таблица).

Модель СМ К представляет собой взаимосвязан­ную трехуровневую структуру требований к постоян­ному улучшению и инновационности (схема).

Модель самооценки представлена в TR Q 0006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания для самооценки». В ходе самооценки определяется, прежде всего, организационный профиль и уровень зрелости компании (от 1 до 5 баллов).

При планировании улучшения СМК устойчиво развивающейся организации ее организационный профиль рекомендуется определять с учетом ряда ас­пектов.

А. Область применения СМК:

• основная продукция и ее характеристики;

• размер организации (объем продаж, численность персонала, совокупный капитал и т. д.);

• месторасположение организации.

Б. Понимание возможностей организации:

• принципы менеджмента, видение, миссия;

• уровень технологий и знаний, которыми обладает организация;

• уровень менеджмента;

• уровень возможностей осуществления различных функций менеджмента (планирование, проектиро-

Инновации СМК

Постоянное

улучшение

СМК

Постоянноеулучшение продукции

I I

_п

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Г2005

5

_т

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

[ринципы менеджмента качества (TR Q 0005:2003 1 Формулировка

Принципы менеджмента качества (ISO 9001:2000)

1	Создание ценности для пот­ребителя (creating customer value)	Организация должна создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителями	Ориентация на потребителей
2	Ориентация на общественные ценности (focus on social value)	Организация должна нести ответственность перед обществом в части этики бизнеса, безопасности и защиты окружающей среды
3	Лидерство в предвидении (visionary leadership)	Лидер должен определить видение и отчетливую политику, руководить людьми и мотивировать их и вести организацию в выбранном направлении	Лидерство
4	Понимание главной области компетентности (understanding core competence)	Организация должна осознавать главную область компетенции, которой она обладает или должна обладать, включающую технологии, производствен­ные мощности и организационный климат
5	Вовлеченность персонала (involvement of people)	Организация должна уметь использовать знания, навыки, творческие и другие способности людей в их деятельности	Вовлеченность персонала
6	Сотрудничество с партнерами (collaboration with partners)	Организация должна сотрудничать с партнерами с целью создания ценностей и достижения удовлет­воренности потребителя	Взаимовыгодные отношения с поставщиками
7	Всеобщая оптимизация* (total optimization)	Организация должна строить наиболее оптимальные системы, стремясь к совершенству каждого процесса	Постоянное улучшение
8	Процессный подход (process approach)	Организация должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и управлять ими, применяя эти процессы в системе	Процессный подход. Системный подход к менеджменту
9	Принятие решений, основан­ных на фактах (factual approach to decision making)	Организация должна принимать решения, основанные на фактах	Принятие решений на основе фактических данных
10	Знания, приобретенные организацией и каждым сотрудником (personal and organizational learning)	Организация должна поощрять приобретение персоналом знаний и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации
11	Оперативность (agility)	Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки
12	Автономность (autonomy)	Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностями

'Примечание. Для японцев принцип постоянного улучшения (кайдзэн) является частью обычной работы, поэтому в 12 принципов менеджмента качества включен более узкий принцип всеобщей оптимизации.

вание и разработка, производство продукции, мар­кетинг и продажи);

производственные здания и оборудование; финансовые ресурсы;

преимущества основных видов продукции; уровень зрелости организации. В. Понимание человеческого потенциала: корпоративная культура; степень свободы в принятии решений; уровень лидерства;

уровень образования и знаний персонала; использование знаний внутри организации; категории персонала;

распространение знаний внутри организации. Г. Понимание окружающей среды:

рынок и потребители (основные требования к ключевым клиентам и сегментам рынка); заинтересованные стороны (ключевые партнеры и их требования, требования к основным инвесто­рам и акционерам и др.);

требования общества (законодательные и регули­рующие требования, экологические аспекты дея­тельности);

культура организации в отношении безопасности окружающей среды; степень свободы в принятии решений.

6

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Г2005

I

Д. Конкурентная ситуация:

• рынок и потребители (основные требования к ключевым клиентам и сегментам рынка);

• угроза появления новых производителей;

• угроза появления альтернативных продуктов;

• стабильный состав потребителей;

• стабильный состав поставщиков;

• конкуренция в рамках отрасли.

Что касается уровня зрелости компании, то его предлагается определять в отношении каждого из 12 принципов менеджмента, определенных в TR Q 0005. Так, наличие сертификата соответствия требо­ваниям стандарта ISO 9001:2000 соответствует второ­му уровню зрелости, а пятый уровень отражает ситу­ацию, когда организация использует оптимальные методы гибкого реагирования на изменяющиеся внешние и внутренние условия. При этом весомость тех или иных принципов менеджмента для каждой компании является предметом обсуждения и опреде­ляется с учетом ее специфики.

В этом заключается, на наш взгляд, основное отли­чие от существующих моделей премий по качеству, где вес отдельных составляющих определен заранее, неза­висимо от специфических особенностей организаций.

Стандарты TR Q 0005:2003 и TR Q 0006:2003 про­ходят апробацию в ряде японских компаний. За ре­зультатами внимательно следят и специалисты ИСО/ ТК 176, не без оснований полагающие, что основные идеи, изложенные в этих документах, лягут в основу стандартов ISO серии 9000 при пересмотре сущест­вующей версии.

6. Многочисленные рейтинги, вопросники, чек-ли­сты, анкеты и т. д. по оценке системы внутрифирменно­го менеджмента. Наиболее известными в России сис­темами оценки являются: национальный рейтинг кор­поративного управления «РИД-Эксперт РА» — совме­стный проект Российского института директоров (РИД) и Рейтингового агентства (РА) компании «Экс­перт», рейтинг корпоративного менеджмента фирмы Standard&Poor's, рейтинг качества корпоративного управления Института корпоративного права и управ­ления (ИКПУ) и др. Практически любая консалтин­говая фирма имеет в своем методическом арсенале оценочные чек-листы или экспресс-вопросники, на основе которых определяется рейтинг систем менедж­мента компаний или готовность компании и ее пер­сонала к инновациям в сфере корпоративного ме­неджмента. Можно отметить, что многочисленность подобных методик является косвенным доказательст­вом реальной потребности компаний в таких оценках.

Несмотря на то что все вышеперечисленные рей­тинги не являются кредитными, тем не менее, в них учитываются, в основном, соблюдение прав акционе­ров, прозрачность деятельности совета директоров и исполнительной дирекции, а также наличие и совер­шенство финансовой и другой отчетности. Указанные

рейтинги во многом направлены на оценку степени соблюдения Кодекса корпоративного поведения в усло­виях повышения требований к прозрачности, соци­альной подотчетности и ответственности бизнеса. Весьма любопытный факт — в рейтинге «РИД-Экс­перт РА» ничего не говорится о внедрении и серти­фикации корпоративной системы менеджмента на со­ответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000, од­нако оценка корпоративного менеджмента повышает­ся при условии внедрения и сертификации системы экологического менеджмента на соответствие требова­ниям стандарта ISO 14001.

В специальной литературе можно найти вопросни­ки по различным аспектам управления компаниями. Например, может быть использован апробированный вопросник по внедрению процессного подхода в орга­низации [1].

Плюсы — данные оценки методически обоснован­ны, включают оценку внутренней и внешней ситуа­ции; минусы — они распространяются, как правило, не на всю систему внутрифирменного менеджмента и затрагивают взаимоотношения не со всеми заинтере­сованными сторонами.

Важно подчеркнуть, что комплексные, всесторон­ние оценки должны, по нашему мнению, охватывать и отображать основные дихотомические пары, прису­щие любой современной системе менеджмента, а именно: цели — средства, результаты — затраты (ре­сурсы, процессы). Представляется, что этому требова­нию соответствуют (в порядке убывания этого свойст­ва) следующие системы или модели оценки:

• модель совершенства EFQM;

• планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP*, Manufacturing Resource Planning - MRP*);

• сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard - BSC);

• системы менеджмента, соответствующие требова­ ниям стандартов ISO серии 9000, ISO серии 14000, а также их отраслевые реализации;

• бережливое (экономное) производство (Lean production*, Toyota Production System — TPS*);

• концепция «Шесть сигм».

Для специалистов очевидно, что все эти системы (за исключением, может быть, первой) не являются полными моделями, устанавливающими четкие связи между целями (результатами) деятельности компаний и соответствующими средствами, ресурсами, процессами. Согласитесь, что было бы очень полезно иметь такую общую «матрицу» целей и средств современной систе­мы внутрифирменного менеджмента, а также соответ­ствующую систему регулярной оценки ее состояния и определения направлений дальнейшего развития. Мы поставили перед собой такую задачу, понимая все трудности ее выполнения. Для того чтобы иметь воз­можность более четко представить масштабы пробле-

ш

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Г2005

I

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

мы, спустимся на следующий, более низкий, уровень перечисленных систем менеджмента и попробуем там найти ответ на интересующий нас вопрос.

Классификация систем (подсистем) внутрифирменного менеджмента и типизация компаний

Предлагаем следующую классификацию систем (подсистем) менеджмента компаний в зависимости от их целевой направленности и ресурсного обеспечения. По крайней мере, нам не известны крупные инициати­вы в области менеджмента, которые не попали бы в указанную классификацию на данном уровне рассмот­рения проблемы. Предлагаемая классификация являет­ся достаточно полной для оценки комплексности об­щей системы менеджмента компании.

1. По отношению к целям — стратегиям (с учетом баланса интересов заинтересованных сторон):

1. Менеджмент отношений с потребителями (Customer Relationship Management — CRM*, Customer Satisfaction Index — CSI);

2. Менеджмент отношений с персоналом (Human Resource Management — HRM, Employee Satisfaction Index — ESI);

3. Менеджмент отношений с собственниками (Financial Management — FM);

4. Менеджмент отношений с обществом (Corpo­ rate Social Responsibility — CSR, Environmental Management System — EMS, SA 8000, AA 1000);

5. Менеджмент отношений с поставщиками и партнерами (Material Requirement Planning — MRP*, Supply Chain Management — SCM).

2. По отношению к материальным, финансовым, ин­ формационным и временным ресурсам (т. е. по отноше­ нию к целям — средствам):

1. Логистика (Enterprise Resource Planning — ERP*, Material Requirements Planning — MRP*);

2. Менеджмент оборудования (Total Productive Maintenance — TPM*);

3. Финансовый менеджмент, менеджмент затрат (Financial Management — FM, Activity Based Costing — ABC*);

4. Информационные технологии и системы (Information Technology — IT);

5. Менеджмент времени (Time Management — TM, Just-in-Time — JIT*);

3. По отношению к различным аспектам (функциям) менеджмента:

1. Стратегический менеджмент (Strategic Manage­ ment — SM);

2. Менеджмент проекта (Project Management — РМ*);

3. Маркетинговый менеджмент (Marketing Ma­ nagement — MM);

4. Менеджмент знаний (Knowledge Manage­ ment — KM*, Learning Organizations — LO*);

5. Инновационный менеджмент (Innovation Ma­ nagement — IM);

6. Менеджмент бизнес-процессов (Business Pro­ cess Management — BPM);

7. Менеджмент коммуникаций (Communication Management — CM);

3.8. Менеджмент рисков (Risk Management — RM*). Естественно, что все эти разновидности менедж-

ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ

Balanced ScoreCard — сбалансированная система показа­телей. Комплексная система показателей, характеризующая деятельность организации, как правило, по четырем «пер­спективам»: ее позиция на рынке, эффективность ее бизнес-процессов, способность персонала к развитию в русле стра­тегических целей, а также финансовая перспектива.

Customer Satisfaction Index — индекс удовлетворенности покупателей. Инструмент оценки деятельности компании, рассчитываемый на основе комплексной оценки покупате­лем качества товаров и услуг данной компании.

Employee Satisfaction Index — индекс удовлетворенности персонала. Инструмент оценки деятельности компании, рас­считываемый на основе факторов, определяющих удовлетво­ренность персонала работой в компании.

Human Resource Management — менеджмент отношений с персоналом. Деятельность, заключающаяся в установлении процедуры найма/увольнения, премирования, обучения, мо­тивации персонала, которая направлена на эффективное ис­пользование его потенциала, знаний и опыта для достиже­ния заданных целей организации.

Corporate Social Responsibility — корпоративная социаль­ная ответственность. Подход к корпоративному управлению,

ориентированный на этические ценности и уважение к со­трудникам, обществу и окружающей среде.

Environmental Management System — система экологическо­го менеджмента. Часть единой корпоративной системы ме­неджмента, которая включает организационную структуру, планирование, распределение ответственности, практическую деятельность, процедуры (приемы), процессы и ресурсы, не­обходимые для разработки, внедрения, достижения целей эко­логической политики, ее пересмотра и корректировки.

SA 8000 — стандарт социальной ответственности¹.

АА 1000 — серия стандартов по эффективному управле­нию отчетностью и обеспечению ее качества².

Supply Chain Management — управление цепочкой поста­вок. Управление всеми внутренними и внешними потоками информации, материалов и услуг от поставщиков сырья и

'Подробнее см.:SA 8000: инструмент улучшения качества жиз­ни // ММК. - 2003. - № 5. - С. 38-41.

² Подробнее см.: Открытая отчетность в области экологии и устойчивого развития. Международные стандарты корпоративной ответственности // Ежеквартальное приложение к журналу «Стан­дарты и качество» «ИСО 9000 + ИСО 14000 +»>. - 2004. - № 3. -С. 22-31.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА « Г2005

мента (или их комбинации в виде систем более высо­кого уровня, типа модели совершенства EFQM, ISO серии 9000 и т. п.) могут применяться компаниями с учетом их специфических особенностей или типа. Мы утверждаем, что существует (или должно существо­вать) определенное соответствие между ситуацией, в которой находится та или иная организация, и при­меняемой системой корпоративного менеджмента. Нельзя применять или начинать внедрять все вышепе­речисленные подходы и системы одновременно.

Хотя встречаются и другие мнения. Например, вот что пишут Дж. Вумек и Д. Джонс в своем бестселлере «Бережливое производство»: «Достаточно наслушавшись разнообразных мнений сэнсэев, пришедших из разных областей: из TPS, TPM, TQC и TQM, мы теперь еще больше убеждены в том, что в нашем «бережливом зоо­парке» должны быть все «звери». В конце концов, если отбросить межпрофессиональные споры и разницу в тер­минологии, станет понятно, что все стремятся к одной и той же цели — к совершенству процессов» [2, с. 402].

Чтобы хоть немножко добавить скепсиса в этот энту­зиазм по поводу универсальности в менеджменте, приве­дем цитату не менее известного гуру в области стратеги­ческого менеджмента Г. Минцберга: «Будучи всего лишь людьми, мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можно овладеть процессом, просто разбив его на части и выстроив для каждого из них отдельную процедуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия» [3].

Нам тоже кажется, что не все так просто и одно­значно в системах менеджмента. К существенным особенностям конкретной ситуации можно отнести, например, характер выпускаемой продукции (оказы-

ваемой услуги), технологический тип производства, требования окружающей среды, ясность и стабиль­ность стратегии, возраст и масштабы компании и т. д. Конечно, любая типизация компаний является весьма искусственной и условной, тем не менее многие ува­жаемые ученые и специалисты в области менеджмен­та предлагали схемы типизации компаний. Основыва­ясь на этих взглядах и предложениях, проведя их оп­ределенную систематизацию, мы выделили следую­щие типизации компаний.

1. Тип стратегии (А. Чандлер, 1962; М. Портер, 1972; К. Прахалад, Г. Хамэл, 1994; Г. Минцберг, 1991; Дж. Барни, 1991 г. и др.) — можно выделить два основ­ ных типа стратегий: позиционирование на рынке или развитие внутренних компетенций и ресурсов компании.

2. Тип производства (Дж. Вудвард, 1965 г.) — можно выделить основные типы производства: массовый (крупносерийный), серийный, единичный (индивиду­ альный) и, наконец, поточное производство [2].

3. Тип управления (Ф. Лусан, Т. Берне, Дж. Столкер,

Р. Холл, 60-е годы XX в. и др.) — можно достаточ­но условно выделить два основных типа управле­ния: нормативный и адаптивный⁴.

4. Размер компании (трансакционные издержки, специа-

лизация, диверсификация, аутсорсинг, транснацио­нальные корпорации — Р. Коуз, 1937; Э. Пэнроуз, 1959 г.): специализированная или диверсифицированная, интегрированная или «все на аутсорсинг».

5. Возраст (или стадии жизненного цикла) компании

⁴ Можно применить и другие пары близких по смыслу названий, например, авторитарный и гуманный, формализованный и нефор­мальный и т. п.

комплектующих через организацию и склады до конечного пользователя, планирование запасов с целью оптимизации цепочек поставок.

Financial Management — финансовый менеджмент. Про­цесс управления денежными средствами, ресурсами, финан­совыми отношениями с целью эффективного использования капитала и достижения положительного финансового ре­зультата деятельности организации.

Information Technology — информационные технологии. Совокупность методов, производственных и программно-технологических средств, объединенных в технологическую цепочку, которая обеспечивает сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации.

Time Management — менеджмент времени. Совокупность методик по планированию и управлению рабочим временем с целью повышения личной и корпоративной эффективно­сти.

Strategic Management — стратегический менеджмент. Процесс разработки и реализации долгосрочных стратегий и целей организации, анализа ее потенциала и стратегических возможностей с целью эффективного управления ее коммер­ческой деятельностью.

Marketing Management — маркетинговый менеджмент. Процесс планирования и реализации политики ценообразо­вания, анализа рынка потребителей и конкурентов, направ­ленный на эффективное взаимодействие организации с рын­ком.

Innovation Management — инновационный менеджмент. Совокупность методик по организации и управлению, раз­работке и внедрению инноваций (открытия, изобретения, рационализаторские предложения, новые подходы или принципы) с целью удовлетворения перспективных потреб­ностей рынка и сохранения конкурентоспособности орга­низации.

Business Process Management — менеджмент бизнес-процессов. Управление бизнес-процессами, включая их проектирование, поддержание, анализ и совершенствова­ние.

Communication Management — менеджмент коммуника­ций. Управление обменом внутренней и внешней информа­цией организации с целью достижения сотрудничества, со­гласия, поддержания ее имиджа.

Публикацию подготовила В.А. Мозго

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Г2005

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

(Л. Грейнер, 1972; Дэвид Герст, 1995 г. и др.): молодая (развивающаяся), стабильная и зрелая (консервативная).

6. Тип товара (продукции, услуги) — товары народного потребления, продукция производственного назна­чения, услуги.

В качестве примера рассмотрим зависимость приме­няемой системы менеджмента от характерного типа управления организациями — «нормативного» или «адаптивного». «Нормативной» системе управления свойственны достаточно жесткие формальные нормы и правила поведения, высокий уровень иерархичности и централизации управления, значительные масштабы контроля, незначительная доля различного рода инно­ваций и устойчивая клиентская база. Такие структуры лучше приспособлены к стабильной внешней среде, большим объемам законодательных требований к про­дукции (услуге). С другой стороны, многие виды дея­тельности, связанные с изменчивой внешней средой и неопределенной стратегией поведения, требуют быстрой реакции на эти изменения путем создания «адаптивной» структуры управления. Иными словами, чем изменчи­вее и неопределеннее внешняя и внутренняя среда, тем менее жесткой должна быть формальная структура ком­пании и тем шире область самоанализа, самооценки, самопознания и самодеятельности на всех ее уровнях. Такие компании больше чем первые нуждаются в инно­вациях и креативности, в наличии некоторого внутрен­него «хаоса», из которого можно черпать новые знания и получать новые импульсы к развитию.

Учитывая сказанное, следует, в частности, при­знать, что система менеджмента, построенная на ос­нове требований стандартов ISO серий 9000 и 14000 и других подобных стандартов, в большей степени отра­жает «нормативную» ситуацию и, следовательно, под­ходит далеко не для всех компаний.

Собственно этим обстоятельством, по-видимому, можно объяснить востребованность этих стандартов среди компаний конкретных отраслей.

Другой пример. Представляется, что тип производ­ства (массовый, серийный, мелкосерийный или еди­ничный) имеет принципиальное значение при выборе той или иной системы менеджмента компании. На­пример, при массовом производстве требуются самая тщательная проработка процессной модели, последо­вательное применение принципов бережливого (эко­номного) производства, в то время как для мелкосе­рийного и единичного производства нужно больше «хаоса», инноваций и менеджмента знаний.

Сеть ресторанов «Макдональдс» — типичный при­мер массового производства в сфере общественного питания. Но в рамках этой сферы деятельности функ­ционируют небольшие кафе, в которых стараются мак­симально использовать индивидуальный подход к каж­дому клиенту. Известно, что в производственно-хо­зяйственной деятельности ресторанов «Макдональдс» применяются очень жесткие внутренние регламенты (стандарты). В организациях второго типа больше при­ветствуется оригинальность подхода, творческий и личностный характер взаимоотношений «служа­щий—клиент».

Из вышеприведенных рассуждений и примеров можно сделать следующие выводы.

1. Каждая компания должна проанализировать на ос­ нове самооценки конкретную ситуацию, в которой она осуществляет свою основную деятельность в целях самоидентификации и ответа на вопрос: «Какой тип системы внутрифирменного менедж­ мента максимально соответствует именно данной компании?».

2. Если компания относится к адаптивному типу (в вышеуказанном смысле), ей целесообразно сконцентрировать внимание на стратегическом менеджменте, менеджменте знаний и инноваций, а также на применении инструментов «сбаланси­ рованной системы показателей», «хосин канри» и т. п.

3. Если компания относится к нормативному типу (в вышеуказанном смысле), ей целесообразно сконцентрировать внимание на внедрении систем менеджмента качества, экологии и безопасности и т. п. в соответствии с требованиями стандартов ISO серий 9000 и 14000, OHSAS серии 18000 и т. п. Мы убеждены, что данные нормативные системы менеджмента (и их совместное внедре­ ние) могут быть полезны не для всех компаний в одинаковой степени.

4. Если определение типа компании затруднительно, то возможны различные комбинации вышепере­ численных методов и подходов из арсенала совре­ менного менеджмента и менеджмента качества в частности.

Естественно, мы еще очень далеки от полного и исчерпывающего понимания существующих взаи­моотношений между типом (профилем) организации и соответствующим видом (или подсистемой) ме­неджмента, но уже сейчас очевидна важность поста­новки такой проблемы для обсуждения и анализа.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Маккормак Кевин. Ориентация на бизнес-процессы: Есть ли она у Вас? // «Стандарты и качество». - 2002. - № 2. - С. 86-87.

2. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - С. 473.

3. Минцберг Г. Школы стратегии. - СПб.: Питер, 2000. — С. 330.

10

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ♦ Г2005