ПО_УП / Практические занятия / Составление расписания Л2
.pdfТехника составления расписания Часть 2
Разработка компьютерной модели проекта - первый проект
Введение
•В этой лекции мы шаг за шагом пройдем по технологии создания компьютерной модели проекта.
•Та технология, которая будет описана далее, относится к первому проекту или к совершенно новому проекту для организации.
•Впоследствии мы рассмотрим технологию разработки компьютерных моделей повторяющихся проектов.
•Такая технология должна опираться на корпоративные стандарты, базы данных, методологии.
Шаг 1 - определение целей
•Планирование проекта начинается с постановки целей.
•Под целями проекта понимаются не только будущие результаты, но и пути достижения этих результатов - применяемые технологии, методы и средства.
•Сформулируйте и документально оформите цели проекта.
•Сформулируйте и документально оформите как вы будете измерять, достигнуты ли цели проекта.
•Согласуйте намеченные цели и способы их измерения с теми участниками проекта, которых они затрагивают.
Шаг 2 - декомпозиция целей
•Определите, из каких промежуточных результатов состоит достижение ваших целей,
•Определите, можно ли разложить намеченные результаты далее – на подрезультаты и т.д.
•Определите, из каких процессов состоит достижение каждого из подрезультатов.
•Примеры процессов – получение разрешений, проектирование, строительство, разработка системы эксплуатации, ввод в эксплуатацию, тестирование, кодирование и т.д.
•В результате вами будет разработана Иерархическая структура работ.
•Приведенный выше подход – только один из возможных. Напомним – проект разбивается на объекты (продукты), те на подобъекты и т.д. А уже нижний уровень - на процессы.
•Другие подходы - разбить проект на процессы, а уж процессы разбиваются на подпроцессы, проходящие по каждому из объектов проекта.
•Можно начать разбиение по географическому принципу для распределенных проектов, можно разбить проект по зонам ответственности.
•Структур можно создать много и часто полезно параллельно использовать несколько иерархических структур работ.
•Тем не менее начинать нужно с одной основной, а уже потом накладывать на проект другие.
•Напомним, что элементы нижнего уровня ИСР, которые состоят только из операций (работ, на исполнение которых назначаются конкретные ресурсы, затраты, материалы), называются пакетами работ.
•Внимательно изучите составленную ИСР и выделите те пакеты работ, состав работ
вкоторых в принципе повторяется (например, тестирование приходится делать неоднократно для разных продуктов, но последовательность действий и технология каждый раз одинакова).
Шаг 3 - выделение фрагментов
•Составьте перечень фрагментов (повторяющихся пакетов работ), которые вы разработаете.
•Составьте перечень специалистов - технологов, которых нужно привлечь для разработки и согласования типовых фрагментов.
•Еще раз напомню - речь идет о первом проекте. Мы еще вернемся к технологии компьютерного моделирования и организации работ при наличии корпоративных методологий и стандартов.
•Однако и первый проект мы будем моделировать так, чтобы эти стандарты сразу начать создавать.
Шаг 4 - принципы кодирования
•Разработайте принципы кодирования фаз, операций и ресурсов проекта.
•Очень важно уже в типовых фрагментах использовать общие подходы, не допускать возможности различного кодирования одинаковых ресурсов и т.п.
•Поэтому с самого начала желательно разработать и использовать справочники для кодирования элементов проектов.
Шаг 5 - создание справочников ресурсов и материалов проекта
•Составьте перечень возобновляемых ресурсов, которые могут быть использованы в проекте, включая как внутренние ресурсы, так и внешние (потенциальные подрядчики).
•Составьте перечень не возобновляемых ресурсов (материалов, оборудования), которые могут быть использованы в проекте.
•Напомним:
•Возобновляемые ресурсы (люди, механизмы) после завершения работы на одной операции могут быть использованы вновь, не возобновляемые (материалы и оборудование) на операциях расходуются и вновь использованы быть не могут.
•Назначьте этим ресурсам и материалам коды, задайте их характеристики – для возобновляемых ресурсов их общее количество, календари, стоимость часа работы, потребление материалов в процессе работы (пример: автомобиль потребляет бензин), для материалов и оборудования коды и стоимость за единичное количество.
Шаг 6 - определение операций фрагмента
•Итак, у вас есть справочники характеристик ресурсов и материалов,
•Вы привлекли технолога, который своим опытом и знаниями поможет вам разработать фрагмент компьютерной модели проекта,
•Какие вопросы задать технологу, как эффективно использовать его помощь?
•1) Из каких операций состоит фрагмент?
– Напомним, что операции - это элементы иерархии работ нижнего уровня, на которые назначаются ресурсы, стоимость, расход материалов и т.д.
•2) Какие ресурсы и материалы необходимы для исполнения операции?
•3) Допускает ли каждая из операций назначение ресурсов, которые заняты на операции все время ее исполнения, или исполнители на протяжении операции меняются?
•4) Во втором случае разбейте эти операции на составляющие, каждая из которых исполняется определенным набором ресурсов.
•5) Проверьте, полностью ли описывает составленный перечень операций все работы, которые необходимо выполнить, чтобы исполнить планируемый фрагмент.
•Не поленитесь обратиться с этим вопросом не только к «своему» технологу, но и получить экспертизу на стороне.
Шаг 7 - определение объемов операций
• 6) Определите объемы работ на операциях фрагмента.
–Объем работ - это некоторый объективный измеритель исполнения операции, который позволит отслеживать ее исполнение, не базируясь на субъективных оценках.
–Кроме того, объем работ часто определяется нуждами отчетности - что именно вы будете планировать и контролировать и по этому фрагменту и по проекту в целом.
• В некоторых проектах определение измерителя объема работ субъективно, но использование этого показателя все равно полезно, потому что позволяет задавать производительности ресурсов, а значит определять их квалификацию, а также позволяет отделить продолжительность исполнения операции от достигнутых при этом результатов.
Шаг 8 – назначение исполнителей
•7) Назначьте исполнителей операций фрагмента (исполнителями могут быть как собственные ресурсы, так и субподрядчики).
•Не назначайте руководителей!
•8) Определите и введите процентную загрузку исполнителей на своих назначениях (долю рабочего времени, которые они должны посвятить исполнению соответствующих операций фрагмента).
•Эта процентная загрузка должна определяться не загрузкой на других работах, а потребностями операции, на которую ресурс назначен.
•9) Если информации нет в ваших базах данных, нормах и стандартах, назначьте вместе с технологом экспертные оценки производительности назначенных ресурсов на ваших операциях.
•Производительность измеряется в единицах объема в час. Эта информация часто субъективна, но полезна в качестве характеристики квалификации ресурса и уточняется в процессе контроля исполнения.
•Зная объем работ на операции и производительности ресурсов можно вычислить длительность исполнения операции (в рабочих часах).
Шаг 9 – определение длительности операций
•Однако не всегда объемы работ и производительности ресурсов являются исходной информацией для определения длительности операции.
•Пример: работа по контракту, исполняемая внешним подрядчиком. Длительность определяется контрактом.
•10) Вместе с технологом назначьте (или рассчитайте) длительности операций фрагмента в рабочих часах (днях).
•Проверьте, что длительности операций фрагмента соответствуют периоду анализа исполнения (если вы еженедельно анализируете ход исполнения проекта, то и длительность операций не должна превышать неделю).
•11) Если длительность операции все же превосходит период анализа, проверьте, нельзя ли ввести объективный измеритель исполнения операции (объем работ), который позволит отслеживать ее исполнение не базируясь на субъективных оценках.
•Если такого измерителя нет, попытайтесь разбить операцию на составляющие.
Шаг 10 – определение взаимосвязей операций
•12) Определите вместе с технологом технологические ограничения на порядок исполнения работ на операциях фрагмента.
•13) Формализуйте эти ограничения, задав взаимосвязи операций (ФС, СС, ФФ, СФ).
•14) Определите и задайте задержки взаимосвязей.
•Задержки могут быть временные и объемные, положительные и отрицательные.
•Временные задержки определяют период времени между исполнением условия взаимосвязи и минимальным сроком наступления события, на которое наложена связь (старт или финиш операции).
•Объемная задержка определяет объем работ на предшествующей операции, который должен быть исполнен, прежде чем может наступить событие последующей операции, на которое наложена связь.
•Объемные задержки использовать предпочтительнее.
•Дело в том, что устанавливая временную задержку вы, как правило, на самом деле имеете в виду срок исполнения определенного объема работ на предшествующей операции. Если исполнение этой операции не будет проходить по плану, то период задержки может закончиться раньше или позже отработки необходимого объема.
Шаг 11 – назначение материалов
• 15) Назначьте потребление материалов на операциях и назначениях фрагмента.
•Затраты и потребление материалов на операции всегда включает затраты и потребление материалов всеми исполнителями. Кроме того, затраты и потребление материалов можно назначать непосредственно на операцию.
•16) Если потребление материалов на операциях пропорционально объемам работ, то создайте справочник по расходу материалов на единичных объемах операций тех типов, которые есть в вашем фрагменте.
Шаг 12 - назначение затрат
• 17) Аналогичным образом задайте фиксированные (не зависящие от времени работы ресурсов и расхода материалов) затраты на операциях вашего фрагмента. Стоимость использования возобновляемых ресурсов и использованных материалов вычисляется автоматически.
Шаг 13 - задание календарей
•18) Задайте календари работы для операций и ресурсов вашего фрагмента.
•Календарь определяет периоды рабочего времени на каждую неделю, периоды исключений от нормального режима работы в году (праздники, отпуска, сокращенные дни и т.п.).
Шаг 14 - расчет расписания
•19) Теперь вы располагаете всей необходимой информацией для расчета расписания исполнения вашего фрагмента с учетом ограниченности возобновляемых ресурсов (выравнивания). Запустите «выравнивание ресурсов» в вашем пакете и получите готовое расписание.
•20) Проанализируйте составленное расписание вместе с привлеченным технологом. Вся ли информация выглядит жизненной, правдоподобны ли загрузки ресурсов и т.д.?
•Если необходимо внесите коррективы и отправьте ваш фрагмент на согласование со всеми его участниками.
•Занесите в справочники информацию, которая может оказаться вам полезной при разработке других фрагментов - производительности и загрузка ресурсов на типовых назначениях, затраты и расходы материалов на единичных объемах типовых работ и т.д.
Шаг 15 - другие фрагменты
•Согласованный фрагмент помещается в «библиотеку», а вы приступаете к разработке следующего фрагмента.
•Процесс продолжается пока вы не составите модели всех фрагментов, имеющихся
ввашем проекте.
Шаг 16 - компоновка модели
•Как уже упоминалось, вы составляете библиотеку типовых фрагментов, а не всех фрагментов. Если в вашем проекте фрагмент повторяется несколько раз, но с разными объемами, достаточно разработать один фрагмент. Как правило, мы рекомендуем сделать этот фрагмент на какой-то типовой (и достаточно «круглый») объем.
•21) Наша следующая задача – сформировать проект из типовых фрагментов
(«вставить другой проект как фазу» в меню проекта или фазы).
•В пакете Spider Project в процессе вставки вы корректируете объемы и длительности операций фрагментов.
•22) Теперь необходимо связать между собой операции разных фрагментов. Здесь также рекомендуется воспользоваться помощью технологов, досконально знающих производственные процессы, для которых составляется модель.
•При объединении фрагментов состав ресурсов проекта корректируется автоматически. Поэтому важен контроль за тем, чтобы в разных фрагментах одинаковые ресурсы имели и одинаковые характеристики.
•Осталось ввести операции, которые являются общими для проекта и на отдельные фрагменты не разбиваются.
Шаг 17 - общие операции
•23) Управление. Как правило, управленческий персонал назначается не на исполнение конкретных операций, а на весь проект, и затраты на его содержание должны быть отнесены на весь проект, а не на отдельные фрагменты.
•Поэтому вводится операция типа «гамак», которая длится весь проект и на которую назначается руководство проекта.
•Операция типа «гамак» длится от одного события до другого, длительность ее изначально не задается. В нашем случае операция «управление» должна длиться от начала первой и до завершения последней операции проекта.
•Поэтому на эту операцию нужно направить связь СС от первых и ФФ от последних операций проекта.
•24) Поставки. Моделирование поставок и финансирования - это уже особенность пакета Spider Project, в других пакетах такой возможности нет. Поставки вводятся как совокупность операций, как правило, с определенными датами исполнения, на которых материалы и оборудование не расходуются, а производятся. Это позволит рассчитать расписание проекта с учетом наличия материалов и оборудования.
•В результате получается «движение материалов», плановое наличие материалов в любой момент времени и скорректированный с учетом ограничений на поставки график исполнения работ проекта.
•25) Аналогично задается финансирование работ проекта, позволяющее рассчитать cash flow и планировать исполнение работ в соответствии с графиком финансирования.
Шаг 18 - расчет расписания проекта
• 26) Теперь, запустив выравнивание ресурсов вы получите расписание исполнения работ проекта с учетом ограниченности возобновляемых ресурсов.
•По затратам и материалам вы получите график потребности проекта в материалах и финансировании на любой момент времени.
•По любому из возобновляемых ресурсов вы получите его плановую загрузку во времени.
•Ваша задача - проанализировать составленное расписание с разных точек зрения и
вчастности:
–устраивают ли вас сроки исполнения проекта?
–можете ли вы обеспечить требуемое финансирование?
–можете ли вы обеспечить требуемый график поставок?
• Как уже упоминалось, для пользователей Spider Project открыты возможности моделирования поставок и финансирования и расчета расписания проекта не только с учетом ограниченности возобновляемых ресурсов, но и графиков поставок и финансирования (выравнивание с учетом материалов и финансирования). Для пользователей других пакетов, эти вопросы придется решать вручную.
Шаг 19 - анализ расписания проекта
•Если анализ показал, что сроки, потребности в финансировании или поставках не могут считаться удовлетворительными, составленная модель нуждается в корректировке.
•Как правило, процесс планирования проекта - итеративный и потребуется не одна итерация прежде чем расписание будет принято.
Шаг 20 – корректировка расписания проекта
•27) Корректировка сроков. Как правило, сроки приходится корректировать в сторону уменьшения. Редко когда необходимо удлинить сроки реализации проекта.
•Какими рычагами располагает менеджер для ускорения работ? Обычно это ресурсы, технологии и взаимосвязи.
•Для того, чтобы определить, может ли увеличение количества ресурсов ускорить исполнение проекта, запустите расчет расписания работ без учета ограниченности возобновляемых ресурсов.
•Если срок сократился, то можно определить, перегрузка каких ресурсов обеспечила сокращение сроков реализации проекта.
•Количество именно этих ресурсов можно увеличить, если это допускается принятой технологией работ.
•Другой (менее приятный) способ интенсифицировать использование дефицитных ресурсов - изменение их календарей с целью увеличения продолжительности работы.
•Другие способы требует привлечения технологов, которые должны ответить на следующие вопросы:
–нет ли других технологий выполнения работ, которые способны их убыстрить не в ущерб качеству,
–какие из операций, обычно исполняющихся последовательно, можно хотя бы частично «запараллелить» (fast tracking)?
•Если какие-то решения предложены, то их можно ввести в модель (изменив общее количество некоторых ресурсов, задав и назначив новые календари, изменив взаимосвязи некоторых работ).
•Новый просчет расписания покажет, удалось ли решить проблему со сроками реализации проекта.
•28) Корректировка затрат и потребления материалов.
•Прямой путь сокращения общих затрат - проверить вместе с технологами, нельзя ли использовать более дешевые материалы, ресурсы, оборудование.
•Если да, то осуществляется замена и пересчитывается проект.
Шаг 21 – согласование расписания проекта
•Если вы исчерпали свои возможности по оптимизации расписания с помощью компьютерной программы, то ваша задача - согласовать наилучший из полученных вариантов с руководством.
•Наличие компьютерной модели проекта позволяет вам уверенно отстаивать свои решения и доказывать, что какие-то из предъявляемых требований нереалистичны.
•Если расписание согласовано и утверждено, оно принимается в качестве базового плана и по нему происходит оценка хода исполнения проекта.