ПО_УП / Практические занятия / Составление расписания Л4

Техника составления расписания Часть 4

Разработка компьютерной модели проекта - устоявшийся процесс

Введение

•В предыдущих частях мы рассматривали приемы разработки компьютерной модели одного первого проекта.

•Теперь рассмотрим разработку компьютерной модели проекта в организации, в которой этот проект не первый, имеются наработки, базы данных, сложившиеся подходы.

Корпоративные стандарты

•Итак, предположим, что имеется библиотека типовых фрагментов, сложившаяся в процессе разработки компьютерных моделей предшествующих проектов.

•Эта библиотека лежит на корпоративном сервере, регулярно адаптируется и анализируется сотрудниками Проектного офиса вместе с привлеченными экспертами.

•Доступ к внесению исправлений в эту библиотеку имеется только у главного менеджера проектов, менеджеры отдельных проектов обязаны пользоваться типовыми фрагментами при разработке своих моделей, а в случае необходимости внесения изменений должны сделать запрос в проектный офис компании.

•Если в отдельном проекте появились фрагменты, которые в библиотеке отсутствуют, то менеджер проекта разрабатывает фрагмент по методике, изложенной ранее,

иотсылает в проектный офис с предложением включить разработанный фрагмент в общую библиотеку.

•Только после получения разрешения и включения в общую библиотеку разработанный фрагмент можно использовать.

•На корпоративном сервере также расположены доступные только для чтения файлы - справочники по ресурсам и материалам компании.

•В проект могут быть включены только ресурсы и материалы из этих файлов.

•При необходимости использования дополнительных ресурсов их коды, типы и другие характеристики утверждаются в проектном офисе.

•Корпоративная библиотека также содержит образцы иерархических структур, рекомендуемых для обычных проектов.

•Кроме перечисленных стандартов в проектном офисе имеются корпоративные базы данных, охватывающие различные характеристики ресурсов, типовых операций

иназначений.

•Эти базы данных обязательны к применению в отдельных проектах, их актуальность отслеживается сотрудниками проектного офиса.

•Стандартные базы данных (справочники) включают оптимистические, вероятные и пессимистические:

– характеристики ресурсов и материалов,

– – пулы и мультиресурсы,

– – производительности и загрузки ресурсов на типовых назначениях,

–– затраты и потребности в материалах на единичных объемах типовых операций и назначений.

•Таким образом, разработка компьютерной модели проекта в такой организации должна базироваться на корпоративных стандартах и должна проводиться по соответствующей методике.

•Мы пока оставим в стороне действия, необходимые для анализа рисков.

Шаг 1. Иерархические структуры работ

•1) Оцените свой проект с точки зрения наличия аналогов для всего проекта в целом или для его частей в корпоративном справочнике иерархических структур.

•2) Если аналоги есть, то сформируйте ИСР на базе найденных аналогов. Для этого вам возможно придется объединить несколько прототипов ИСР, взятых из корпоративной базы.

Шаг 2. Разработка фрагментов

•3) Определите, имеются ли в вашем проекте фрагменты, которые не нашли отражения в корпоративных ИСР.

•4) Если такие фрагменты есть, то проверьте, нет ли у них аналогов в библиотеке типовых фрагментов.

Шаг 2. Разработка фрагментов

•5) Если имеются фрагменты, у которых нет аналогов, то разработайте компьютерные модели этих фрагментов на базе характеристик ресурсов, материалов и типовых операций из корпоративных баз.

•6) Если в ваших фрагментах имеются операции, ресурсы и/или материалы, отсутствующие в корпоративных базах, то сформируйте их характеристики (возможно с привлечением экспертов их проектного офиса) и пошлите в проектный офис на утверждение и включение в корпоративные базы.

•7) Сформированные типовые фрагменты оформите и отошлите в проектный офис для включения в корпоративную библиотеку.

•8) Согласуйте с проектным офисом систему кодирования операций и фаз.

•9) После утверждения фрагментов и системы кодирования приступайте к формированию компьютерной модели.

Шаг 3. Формирование модели

•10) Замените в вашей ИСР пакеты работ на типовые фрагменты,

•11) Введите взаимосвязи между операциями различных фрагментов,

•12) Сформируйте параллельные структуры работ и проверьте полноту модели.

•13) Примените к вашему проекту корпоративные справочники по характеристикам операций, ресурсов и назначений.

•14) Введите в модель графики поставок и финансирования.

•15) Рассчитайте расписание исполнения проекта с учетом ограниченности имеющихся ресурсов.

•16) Оцените сроки и стоимость исполнения работ.

•17) Если необходимо, попробуйте оптимизировать расписание исполнения проекта, используя обычные методы (увеличение общего количества ресурсов, изменение календарей, применение других технологий, fast tracking и т.п.)

Шаг 4. Утверждение модели

•18) Направьте оба варианта проекта - первоначальный и с вашими улучшениями на выбор и утверждение в проектный офис.

•Предложенные вами решения могут включать привлечение дополнительных сотрудников, изменение графиков финансирования и поставок и другие мероприятия, требующие согласования.

•19) Получите замечания и скорректированную в соответствии с вашими предложениями информацию и пересчитайте расписание работ.

•20) Направьте сформированное расписание на утверждение в качестве базового плана проекта.

•Внимание - мы не проводили анализ рисков!

Мультипроектное планирование

•Ранее мы рассматривали приемы разработки компьютерной модели одного изолированного проекта.

•Теперь рассмотрим разработку компьютерной модели проекта в организации, в которой этот проект не один, имеются другие проекты, использующие те же ресурсы, финансы, материалы.

Разработка модели проекта

•Технология разработки компьютерной модели проекта не отличается от той, которая была изложена в предыдущей части - только расписание не может быть рассчитано изолированно от других проектов организации.

•В предыдущей части предполагалось, что ресурсы поступают в полное распоряжение менеджера проекта. Теперь это не так.

Разработка модели мультипроекта

•Компьютерная модель полностью формируется и отсылается менеджеру мультипроекта для включения в общую модель проектной деятельности организации.

•Ваш проект становится одной из фаз мультипроекта - одного общего проекта, включающего все текущие проекты организации.

•Ресурсы не только используются в проектах, но и участвуют в обычной рутинной деятельности, поэтому имеют довольно сложные календари, в которых определяется время, которое конкретный ресурс может посвятить проектам в каждый из дней недели. Это время определяется переговорами между менеджером мультипроекта и функциональными руководителями.

•Финансирование и поставки тоже считаются общими, а их распределение между проектами рассчитывается исходя из текущей целесообразности.

•Проекты имеют разную важность и менеджер мультипроекта присваивает отдельным проектам приоритеты, соответствующие этой важности.

•Проекты с более высоким приоритетом получают ресурсы в первую очередь, при прочих равных условиях операции менее приоритетных проектов откладываются, если дефицитные ресурсы необходимы для проектов с более высокими приоритетами. Если операции допускают прерывание, то ресурсы могут сниматься с менее приоритетных операций в процессе их исполнения.

•После встраивания проекта в общую модель, присвоения приоритета и ввода связей между операциями нового и имеющихся в модели проектов производится расчет, который покажет плановые даты исполнения операций, плановое финансирование, поставки ресурсов и другую плановую информацию по вашему проекту.

•Этот расчет может показать, что для исполнения целей проекта необходимо внести изменения в модель.

•В этом случае рассчитанный проект отсылается вам обратно для дальнейшей работы (аналогичной той, которую вы проделываете с одиночным проектом для ускорения его исполнения или сокращения затрат).

Разработка плана проекта

•Если проект принимается, вам направляется базовый план его исполнения, рассчитанный в мультипроекте, график выделения ресурсов, поставок материалов, выделения финансирования.

•На базе этого базового плана разрабатывается план проекта.