2. Управление по целям (by Objectives) и системное (by Systems) управление

Управление по целям

Управление по целям представляет собой технику руководства, при которой руководство персоналом осуществляется на основе целей. Как отмечает Г.С. Одиорне, управление по целям — это такая техника руководства, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием»¹²².

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут определяться различными способами:

* цели определяет руководитель;

* руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

* сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;

* руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Среди специалистов преобладает мнение о том, что практическое управление по целям базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.

Как считает Ф. Бизани¹²³, управление по целям строится на основе трех элементов, к которым относятся:

1. Система целей, состоящая из высших (общих) и низших (частных) целей. Высшие цели определяются руководством предприятия, низшие цели выводятся из высших на основе согласования между соответствующим руководителем и подчиненными. При этом следует обращать внимание на то, чтобы цели были

• соотносимы по времени,

• однозначно сформулированы, четко определены,

• операционализируемы,

• содержали приоритеты.

1. Структурная организация, которая должна быть четко определена и содержать ясно и однозначно разграниченные сферы ответственности. Для этого разрабатываются особые описания рабочих мест и правила (порядок) решения возникших проблем начальником и подчиненными в чрезвычайных ситуациях.

Из высших целей выводятся конечные результаты для каждой отдельной сферы ответственности. По этим результатам оценивается работа каждого руководителя. Определение конечных целей и, соответственно, заключительных результатов может исходить сверху, по принципу сверху— вниз (Top-down-Prinzip). Но лучше если планирование целей инициируется руководителем, т.е. осуществляется по принципу снизу — вверх (Buttom-up-Prinzip).

3. Система контроля, с помощью которой установленные должные цели сравниваются с фактически достигнутыми результатами, выясняются и анализируются отклонения. Наиболее распространенные причины таких отклонений: нереалистические несогласованные цели, непредвиденные события, неполное достижение целей по вине работников.

Руководитель обязан поддерживать сотрудников в их действиях по реализации целей. Поэтому на основе полученных контрольных результатов он проводит с ними обсуждения, во время которых анализируются причины невыполнения согласованных целей и разрабатываются предложения по улучшению работы Система контроля служит также основой для оценки трудовых достижений сотрудников.

Немецкий ученый У. Килль¹²⁴ дает более широкую, чем Бизани, интерпретацию основополагающих элементов управления по целям. Он выделяет пять принципов, на которых строится данная техника руководства, а именно:

1. Принцип целевой ориентации, согласно которому распределение заданий между сотрудниками осуществляется в связи с рас1

пределением конкретных целей. Об этом принципе уже достаточно говорилось.

2. Принцип многоступенчатого целеобразования. «Расщепление» общих целей организации на более конкретные, которые потом закрепляются за сотрудниками, представляет собой многоступенчатый процесс. Он начинается с определения общих целей организации и как бы спускается по иерархическим уровням вниз вплоть до операционализируемых конкретных целей отдельных сотрудников.

3. Принцип делегирования компетенций для принятия решений Одновременно с целями сотрудникам делегируются полномочия необходимые им для реализации этих целей. Принятие конкретных мер по осуществлению целей передается в компетенцию сотрудников, которые берут на себя и ответственность за свои действия.

4. Принцип участия (партиципации). Ожидается, что через делегирование компетенций для принятия решений и участия сотрудников в целеобразовании и контроле за их реализацией активизируются не использовавшиеся до тех пор творческие возможности и силы сотрудников.

5. Принцип ориентации на трудовые достижения (результаты) Он реализуется с помощью точных критериев, которые используются для контроля и оценки меры достижения целей и позволяют оценивать результаты труда каждого сотрудника.

Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руководителю.

Как отмечает Е. Фрезе¹²⁵, акцентирование целевых компонентов руководства позволяет минимизировать ограничения самостоятельности и инициативы сотрудников. Вследствие использования главным образом целей как инструмента регулирования деятельности и отнесения на задний план других средств регулирования расширяется пространство свободных действий членов организации. Управление по целям предполагает наличие высокоразвитых зрелых сотрудников, которым можно передать право выбора средств реализации определенных совместными усилиями заданий, не опасаясь за общий успех организации.

Условия эффективности и общий механизм управления по целям

В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следующие условия, или предпосылки:

а делегирование задач сотрудникам; Q делегирование компетенций сотрудникам; а делегирование ответственности за действия сотрудникам; а ориентированная на цели организация; а хорошо организованные системы планирования, информации и контроля; а соответствующее образование сотрудников.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс, механизм которого можно изобразить, используя соответствующую схему Одиорне (см. схему 9).

Схема 9 Механизм управления по целям

Достоинства и недостатки управления по целям

Управление по целям имеет целый ряд достоинств, к числу которых относятся:

* большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка

руководителя;

* улучшение идентификации сотрудников с целями организации; * повышение объективности оценки сотрудников; * более справедливое вознаграждение сотрудников; * развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации

и готовности брать на себя ответственность; * повышение эффективности планирования и организации; * повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки. В частности, при ее использовании:

* сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;

* сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;

* сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;

* настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;

* может быть чрезмерно акцентирована система контроля;

* возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений;

* основополагающие идеи и принципы управления по целям особенно в области партиципации (участия), трудно операционализируемы, что может привести к авторитарному установлению целей, возникновению целевых конфликтов и использованию неадекватных средств реализации целей.

Управление по целям— всеобъемлющая техника руководства,соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

Управление по результатам и системное управление

Управление по целям иногда отождествляют с управлением по результатам.

Действительно, это очень близкие системы совершенствования руководства организацией хотя бы уже потому, что цель и есть идеальный результат. Управление по целям и управление по результатам совпадают по своему замыслу. Однако в интерпретации разработчиков управления по результатам эта форма управления выглядит более широко: не только как техника, но и как целостная модель управления, которую можно сопоставить, например, с рассматривавшей в конце данной главы гарцбургской моделью руководства. Как пишут финские авторы (Т. Санталайнен и др.)¹²⁶, управление по результатам включает процессы определения результатов, управления по ситуации и контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа стратегических возможностей организации, на основе которого оцениваются желаемые результаты для ее подразделений различных уровней. Этот процесс заканчивается определением общих устремлений организации и коммерческих условий их осуществления. Результаты, соответствующие общим устремлениям организации, выражаются в виде конкретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководителей, существуют в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования их рабочего времени, а в свою очередь устремления каждого отдельного «рядового» члена организации — в виде индивидуальных деловых целей и планов продвижения по службе и жизненных успехов в целом. Помимо разнообразной деятельности, связанной с определением идеальных результатов и их достижением, управление по результатам включает также ряд других требований, выходящих за рамки техники руководства.

Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю'²⁷ при этой технике руководства все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными. В качестве элементов в системное управление входят управление по целям и управление через делегирование. Однако при системном управлении особый акцент делается на образовании автономных саморегулирующихся систем, их организационном оформлении.

Важнейшая предпосылка осуществления системного управления — наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на компьютерные технологии. Кроме того должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Достоинства системного управления соответствуют достоинствам управления по целям. Кроме того, к ним также относятся: 1) более сильная разгрузка руководящих работников и 2) более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря приближению их к конкретным участкам деятельности Системное управление имеет и ряд недостатков, а именно: а требования к руководителям и сотрудникам очень велики; а руководящие работники склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;

* существует сравнительно большая вероятность сбоев; * эта техника руководства может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как ориентации руководства на сотрудников, так и горизонтальной и вертикальной интеграции;

* существует опасность развития в организации партикуляризма и ведомственничества.

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого распространения.

Помимо рассмотренных «базовых» видов техники управления и их модификаций существует также целый ряд разновидностей техники управления в особых условиях. К их числу относятся, например, кризисное управление, конфликтное управление, инновационное управление и др.

Как техника, так и стили руководства реализуются с помощью определенных средств.