3. Исходная информация для планирования рекламы:

1. Цель сбыта.

2. Планируемая доля сбыта

3. Пределы (емкость) рынка.

4. Формы и методы сбыта.

5. Уже достигнутая собственная доля рынка.

6. Действующие конкуренты.

7. Рыночная доля конкурентов.

8. Формы и методы сбыта, практикуемые конкурентами.

9. Товары и услуги для сбыта.

10. Предложения конкурентов

11. Собственные цены товаров и услуг.

12. Цены конкурентов.

13. Предполагаемые покупатели.

14. Предполагаемые мотивы покупок.

15. Уже применявшиеся фирмой средства рекламы.

16. Средства рекламы конкурентов.

17. Размеры расходов на рекламу фирмы и сравнение их с расходами конкурентов.

18. Цель рекламы.

Лекция 3. Маркетинговое планирование, планирование рекламы и проектирование рекламного продукта ( 4 часа)

1. Понятие планирование, стратегическое планирование.

2. Структура плана маркетинга.

3. Структура планирования рекламы.

1. Понятие планирование, стратегическое планирование

Можно выделить три средства достижения успеха в бизнесе: удача, гениальность руководителя и планирование. Первое предполагает реализацию афоризма: нужный человек в нужном месте и в требуемое время. Гениальными, к сожалению, рождаются далеко не все. Планированием же может эффективно пользоваться любой специалист и руководитель, достаточно подготовленный в данной области⁴.

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Многие организации добились существенных успехов за счет создания и эффективного использования системы формального планирования (разработка планов, обязательных для всех ее подразделений, с утвержденными формами плановых документов, процедурами планирования, четкими периодичностью и сроками разработки плановых документов, наличием единого методического обеспечения и т. д.). Формальное планирование приучает руководителей к систематическому мышлению и осмысливанию будущих возможностей, улучшает взаимодействие руководителей внутри организации. Оно заставляет продумывать цели и задачи своего развития, выбирать правильные стратегии, лучше координировать деятельность, руководствоваться достаточно четкими стандартами при контроле результативности деятельности организации. Для крупных компаний использование формального планирования — один из немногих инструментов сохранения управляемости различными филиалами и отделениями. В то же время сам план как комплекс утвержденных плановых документов подвержен быстрому устареванию, основан на ряде предположений, часто имеющих спорный характер.

При планировании могут быть использованы три подхода:

1. планирование «сверху-вниз»; в этом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации;

2. планирование «снизу-вверх»; во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения;

3. планирование «цели вниз — план вверх»; в этом случае руководство организации, исходя из возможностей организации, разрабатывает цели ее деятельности; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации.

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.

Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом данный термин был введен, чтобы отличить его от традиционного планирования, находившего широкое применение до 70-х гг. прошлого века, когда циклы деловой активности были весьма предсказуемы, внешняя среда характеризовалась относительной стабильностью. В этих условиях при разработке планов прежде всего использовались экстраполяционные методы.

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции — планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид — стратегическое планирование.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов выживания и процветания.

3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в традиционном долгосрочном планировании, работает плохо, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-х гг. в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование».

Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных (традиционных) планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования заключался в разработке плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем, чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, — это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже в условиях наличия необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы выпуска данной продукции, а скорее, выберет стратегию уменьшения ее выпуска, переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция будущего из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в традиционном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности и выбираются стратегии достижения целей.

Если традиционный план организации предполагает планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Таким образом, главное отличие традиционного планирования от стратегического заключается в том, что в первом случае предполагается изменение внешней предпринимательской среды эволюционным, предсказуемым образом. Отсюда вытекает наличие всей необходимой для планирования информации в начале процесса планирования. Стратегическое планирование основано на результатах специально проводимого предпланового анализа, направленного на исследование как внешней, так и внутренней среды организации.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, детальной картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Очевидно, что с появлением новых социально-экономических явлений, таких, как глобализация экономики и более динамичный характер ее развития, расширение транснациональной деятельности, возрастание вероятности возникновения кризисных явлений, прогностические возможности стратегического планирования уменьшаются, усиливается тенденция к разработке планов на более короткий период.

Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов внешней среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективности использования капитала, окупаемости инвестиций и т.п.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития.

В общем случае говорится о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Длительность стратегического плана в целом, как и стратегического плана маркетинга, зависит от специфики рынка, длительности жизненного цикла продукта, длительности периода разработки нового продукта.

Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.

2. Продуктовая политика.

3. Ценовая политика.

4. Товарораспределительная политика.

5. Коммуникационная политика.

Весь набор видов маркетинговой деятельности имеет и стратегическую, и тактическую (операционную) составляющие. Так, стратегические и тактические задачи можно выделить в маркетинговых исследованиях (скажем, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется постоянный мониторинг рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи). То же самое можно сказать про каждый элемент комплекса маркетинга. В каждом из них можно выделить и стратегические, и тактические задачи. Например, при реализации товарной, ценовой, сбытовой политик.

После утверждения плана маркетинга начинается его реализация.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать при планировании своей маркетинговой деятельности:

1. Системный подход к планированию. План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемых продуктов порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Много вариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.