Глава 3. Резервы снижения себестоимости строительно –монтажных работ в ооо «су – 28»

3.1. Swot-анализ в целях роста конкурентоспособности строительной продукции и снижения её себестоимости

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности организации, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей, а также их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Примером SWOT-анализа является составление таблиц.

S – сильные стороны в деятельности организации;

W – слабые стороны в деятельности организации;

O – потенциальные благоприятные возможности;

T – внешние угрозы.

Часто методика SWOT-анализа делает упор на методы определения и оценку S, W, O и T незначительной, а основное внимание уделяет формулированию конкретных стратегий и мероприятий на основании этих показателей[11, С. 400].

Часто применяется методика, которая предполагает после определения S, W, O и T переход к составлению матрицы стратегии:

1. SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения потенциальных возможностей организации.

2. WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности.

3. ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для того, чтобы избежать угрозы.

4. WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для того, чтобы избежать угрозы.

После формирования этих стратегий необходимо провести отбор и ранжирование мероприятий в них входящих. Недостаток методики – отсутствие комплексности между оценкой вероятностей возникновения конкретных ситуаций (возможностей, угроз). При проведении SWOT-анализа важно не только определить возможности и угрозы, но и оценить важность учёта той или иной угрозы или возможности в стратегии организации.

Предлагаемая ниже методика позволяет обоснованно перейти от фиксации бальных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всей совокупности частных факторов в их взаимосвязи.

Методика включает в себя 5 этапов:

1) подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT – анализа;

2) формулирование экспертами сильных и слабых сторон деятельности организации, а также её благоприятных возможностей и угроз;

3) бальная оценка этих факторов экспертами;

4) обработка и сведение воедино полученных оценок;

5) анализ полученных результатов и формирование оценок.

Проведём SWOT-анализ деятельности строительного предприятия «СУ – 28». Выделим сильные и слабые стороны предприятия, а затем возможности и угрозы.

Сильные стороны:

1. Предприятие осуществляет большое количество комплексных и специальных СМР;

2. На своей базе имеет НИС (научно-исследовательский сектор);

3. Осуществляет свою деятельность, как на региональном, так и на общероссийском рынке;

4. Имеет положительный имидж на рынке;

Слабые стороны:

5. Большой износ основных фондов;

6. Высокая себестоимость продукции;

7. Очень маленький собственный капитал;

Возможности предприятия:

8. Имеет возможность нарастить свой собственный капитал;

9. При улучшении общеэкономической обстановки в стране может повысить эффективность производства;

10. При увеличении доходов населения может увеличить объемы выполнения СМР;

Угрозы:

11. При росте инфляции доходы могут снизиться;

12. При изменениях (повышении налогов) в налоговой политике государства, прибыль предприятия сократиться;

13. Появление новых, более сильных конкурентов.

Составим матрицу SWOT-анализа с учетом бальных оценок определенных факторов (табл. 13).

Таблица 13

Факторы и характеристики SWOT-анализа деятельности

S 1, 2, 3, 4	W 5, 6, 7
O 8, 9, 10	T 11, 12, 13

Р_i – вероятность появления конкретных благоприятных возможностей и угроз (от 0 до 1).

К_i – значение коэффициента влияния на деятельность организации конкретных благоприятных возможностей и угроз:

0 – никак не влияет на деятельность организации;

0,1-0,3 – слабое влияние на деятельность организации;

0,4-0,6 – среднее влияние на деятельность организации;

0,7-0,9 – сильное влияние на деятельность организации;

1 – создает коренные новые возможности или в случае угрозы деятельность организации может быть прекращена.

Таблица 14

Стратегические позиции строительной организации

Показатели SWOT-анализа	Аi	Благоприятные возможности (О)				Угрозы (Т)
		Наращение собств. капитала	Улучшение общей эк. обстановки – повышение эффективности	Увеличение доходов населения – увеличение объемов СМР	Рост инфляции – снижение доходов		Увеличение налогов – сокращение прибыли	Появление новых, более сильных конкурентов
Вероятность появления возможностей, угроз (Рi)		0,5	0,35	0,2	0,7		0,4	0,5
Коэффициент влияния на деятельность организации (Кi)		0,4	0,2	0,2	0,5		0,35	0,25
Сильные стороны (S):
1. Большое количество СМР	5	4	2	0	2		2	3
2. Наличие НИС	4	3	1	2	1		1	4
3. Выход на региональные и общероссийские рынки	4	2	1	2	1		0	4
4. «+» имидж на рынке	2	1	1	1	0		0	2
Слабые стороны (W):
1.Большой износ ОФ	-3	-5	0	0	-1		0	0
2. Высокая себестоимость продукции	-4	-2	-1	0	0		0	-3
3 Маленький собств. капитал	-2	-2	0	0	0		0	-3

А_i – оценка интенсивности сильных и слабых сторон, влияющих на деятельность организации (от 1 до 5 – для сильных сторон; от -1 до -5 – для слабых сторон):

5 – отличительное преимущество;

4, 3 – интенсивность выше, чем среднеотраслевая;

2, 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это не достоверно.

-1, -2 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого, но это не достоверно;

-3, -4 – позиция организации по этому фактору слабее среднеотраслевой;

-5 – в деятельности организации эта сторона практически не представлена.

В квадратах SO, ST, WO, WT выставить в клетках для оценки влияния соответствующих факторов на использование благоприятных возможностей или на защиту (усугубление) от опасности пользуясь следующими правилами:

+5 если фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;

+3, +4 если фактор дает содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;

+1, +2 если фактор оказывает положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защите от угроз;

0 если S и W практически не влияют на O и T;

-1, -2 если отрицательное влияние факторов на использование благоприятных возможностей или на содействие усилению угрозы;

-3, -4 фактор оказывает сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или на четкое усиление угрозы;

-5 влияние фактора приводит к невозможности использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки факторов в клетках затем транспортируются в А_ij, кот. представляют произведение

.

Из проведенного SWOT-анализа было определено, что наиболее сильной стороной предприятия «СУ-28» является производство большого количества строительно-монтажных работ. Наиболее благоприятной возможностью является наращение собственного капитала. Самая слабая сторона, которая в большей степени влияет на деятельность организации – это высокая себестоимость продукции. Угрозой, представляющей наибольшую опасность для организации, является появление новых более сильных конкурентов[7, С. 236].

Таким образом, для организации можно сформулировать следующую стратегию: производство СМР, удовлетворяющих требованиям заказчиков и доступных для потребителей для увеличения финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 15

Итоговая матрица SWOT-анализа

Показатели SWOT-анализа	∑Аi	Благоприятные возможности (О)				Угрозы (Т)
		Наращивание собств. капитала	Улучшение общей эк. обстановки – повышение эффективности	Увеличение доходов населения – увеличение объемов СМР	Рост инфляции – снижение доходов		Увеличение налогов – сокращение прибыли	Появление новых, более сильных конкурентов
∑Кi		8,4	1,4	0,72	1,05		0	2,25
Сильные стороны (S):
1. Большое кол-во СМР	4,07	4	0,7	0	3,5		1,4	1,875
2. Наличие НИС	3	2,4	0,28	0,32	1,4		0,56	2
3. Выход на рег. и общерос. Рынки	2,2	1,6	0,28	0,32	1,4		0	2
4. «+» имидж на рынке	0,62	0,4	0,14	0,08	0		0	0,5
Слабые стороны (W):
1.Большой износ ОФ	1,05	3	0	0	1,05		0	0
2. Высокая себестоимость продукции	1,5	1,6	0,28	0	0		0	1,5
3 Маленький собств. Капитал	0,75	0,8	0	0	0		0	0,75

Под резервами предприятия понимают неиспользованные в полном объеме возможности предприятия.

Резервы конкурентоспособности как неиспользованные возможности связаны, с одной стороны, с особенностями использования отдельных элементов внутреннего потенциала предприятия, а с другой, что также немаловажно, с использованием факторов внешней рыночной среды.

По итогам анализа маркетинговой среды и SWOT-анализа организации можно выделить несколько задач, решение которых может привести предприятие к повышению уровня конкурентоспособности.

Чтобы повысить финансовую устойчивость предприятия необходимо увеличить долю собственного капитала в объеме всех источников финансирования как минимум в 10 раз. Этого можно достичь за счет расширения объема производства строительно-монтажных работ и работ по проектированию, производимых научно-исследовательским сектором. Но чтобы продукция, производимая предприятием, пользовалась ещё большим спросом нужно сделать её доступной для потребителей, чего можно достичь путем снижения себестоимости продукции. Высокая себестоимость продукции, произведенной предприятием обусловлена большими затратами на амортизационные отчисления в связи с очень большим износом основных фондов. Изменить ситуацию возможно при постепенном восстановлении части основных фондов, но большую часть фондов придется заменить.

Если предприятию удастся выполнить все перечисленные рекомендации, то уровень финансовой устойчивости возрастет, что позволит сократить опасность возникновения угрозы появления новых более сильных конкурентов. Также наличие собственного капитала предоставляет руководству возможность в случае банкротства предприятия рассчитаться с кредиторами по средствам собственного капитала, и ликвидировать всевозможные задолженности, не подвергая себя угрозе остаться должниками.

Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия «СУ-28», тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать товар и оказать любую услугу. Вот почему поддержание патиентной стратегии должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, тогда компания имеет сильную основу для использования патиентной стратегии в долгосрочном периоде. Как правило, патиентная стратегия обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

- техническом совершенстве;

- качестве изделий;

• превосходной рекламной кампании.

Такие отличительные характеристики широко осознаются клиентами и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

К рискам патиентной стратегии относится то, что нет никаких гарантий, что будет достигнуто значительное конкурентное преимущество. Это связано с тем, что конкуренты могут легко скопировать все действия, которые являются нашими преимуществами. Для этого организации необходимо создать и защитить на длительное время уникальные характеристики предлагаемого товара или услуги.

Одним из значительных способов защиты своих действий является создание рекламной кампании, которая будет оповещать потребителя о наших отличительных чертах.