1.1Сущность и специфика группового принятия решения
Групповое принятие решений – осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи (групповое обсуждение какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение). С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени.
Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:
установление фактов (групповое интервью);
оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);
поиск решений;
принятие решений.
После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов. Вторая фаза носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения. Третья фаза представляет собой поиски решения, когда от группы требуется максимум воображения для разработки различных идей по решению рассматриваемой проблемы.
1.2 Роль групповой дискуссии в принятии групповых решениях
Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (то есть управляемой с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения). Преимущества групповой дискуссии: - большое количество вариантов мнений участников и вследствие этого тематическая глубина информации; - относительно большая спонтанность высказываний мнений, которая стимулирует участников к взаимодействию. Недостатки групповой дискуссии: - неравноправное участие в дискуссии из-за социальных и языковых барьеров; - опасность монополизации разговора лидером какого-либо мнения. Проведено множество экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации; 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму. Некоторые из форм групповых дискуссий хорошо известны, они выдвинуты самой практикой, их ценность давно осознана и даже получила закрепление в пословицах («ум хорошо, а два лучше» и т.д.). Например, широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что – в терминах социально-психологического анализа – является своеобразной формой групповой дискуссии. Деловое совещание – элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, позволяющая использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями и оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.
Совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации [6, с. 121]. Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них получила название «брейнсторминг». Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил: критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается; участники интерактивных групп должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям; приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух. идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей. комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например, комбинируя элементы двух или трех предложенных идей. На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма и людьми, работающими индивидуально. Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. Однако на сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей, генерируемых группами. Мозговая атака применяется, когда решение проблемы может быть получено посредством быстрой выработки творческой коллективной мысли и обеспечивает получение множества разнообразных идей за короткий промежуток времени. Наилучшие результаты достигаются при работе команды из 3-20 человек Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы: 1)участники, предлагающие новые варианты решения задачи; 2)члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.
В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий интернет-технологии. Он позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки», т.к. обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма. К последним, в частности, относится т.н. «блокирование продуктивности»: поскольку участники группы представляют идеи поочередно, то люди в ожидании своей очереди могут передумать или испугаться публично высказывать свою идею, либо просто ее забывают. Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах. Когда следует использовать метод мозговой атаки?
Каждый раз, когда вы хотите узнать мнение каждого о том или ином предмете, а не только идеи наиболее активных сотрудников или так называемых лидеров мнений.
Каждый раз, когда вам нужны примеры из «настоящей жизни», а не просто абстрактные идеи.
Каждый раз, когда вы хотите, чтобы группа людей почувствовала свое участие в проекте, потому что их идеи были приняты во внимание.
Каждый раз, когда встреча имеет вполне определенную цель, и руководитель хочет найти поистине творческое решение.
Каждый раз, когда нужно решить нестандартную задачу.
|
2. Методы принятия управленческих решений 2.1Основные методы принятия групповых решении |
Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод был разработан в 1953 году Гордоном и Хелмером вRAND Corp. Метод Дельфи – метод групповой экспертной оценки, при котором в несколько этапов обрабатываются мнения экспертов, не вступающих между собой в открытую дискуссию. Несколько экспертов индивидуально отвечают на определенные вопросы, впоследствии результаты опроса обрабатываются и распространяются между участниками, после чего вновь проводится индивидуальный опрос, на котором экспертам предлагается выразить свое согласие/несогласие с мнениями других экспертов, скорректировать свою точку зрения и т. д. до тех пор, пока не будет достигнут консенсус.
Использование метода Дельфи достаточно сложно. Оно требует особой тщательности еще на стадии отбора экспертов, скрупулезной подготовки опросных листов и их предварительного тестирования. Главное преимущество метода состоит в возможности получить развернутые, прозрачные и объективные результаты. В отличие от традиционных панельных заседаний, метод Дельфи не дает эффекта влияния авторитетных и активных участников на остальных, а также снимает проблему собрать всех экспертов в одно время в одном месте. Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект. Морфологический метод был предложен в 1966 г. швейцарским астрофизиком Цвики. Основная идея метода состоит в уменьшении сложности проблемы через ее разделение на компоненты, причем эти компоненты должны быть относительно независимыми от общей проблемы. Морфология – учение об упорядоченном мышлении представляет принципы и правила, следование которым повышает целенаправленность и рациональность процесса выработки решения. Морфология вскрывает многообразие возможных решений, которые могут возникнуть в ходе комбинации всех возможных альтернатив решения подпроблем.
Основная область применения метода – поиск инновационных решений, причем здесь идет сознательное обращение к уже существующим частичным решениям. Морфология применяется прежде всего для развития материальных объектов (например, разработки новых продуктов). Метод включает шесть этапов:
общая постановка задачи;
проблема разделяется на компоненты (параметры), от которых зависит ее решение;
для каждого параметра формируется перечень известных и потенциальных решений;
параметры и их решения сводятся в «морфологический ящик» (специальную матрицу);
содержащиеся в матрице решения комбинируются в общие решения;
новые решения проверяются на реализуемость. Морфология превосходно подходит для комбинации уже существующих частичных решений в общее решение. Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Для использования метода аналогий необходимо:
вычленить причину затруднений;
предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;
описать цели будущего решения и объективные ограничения;
выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по
своему смыслу решения;
подобрать команду специалистов из выбранной области;
организовать и провести мозговой штурм;
интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;
выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.
Случайный импульс. «Метод случайных данных включает в себя сознательное введение чего-то, не связанного с ситуацией» (Эдвард де Боно). Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов. Случайный импульс может быть оригинальной идеей, уже готовой к применению. Но гораздо чаще он приводит к расширению нашего представления о проблеме, дает возможность взглянуть на проблему по-новому. Расшатывает мыслительные стереотипы и привносит оригинальности. Вы можете и не заметить сиюминутной пользы. А в последующем, при повторном обдумывании проблемы – прийти к нестандартному решению. Поэтому нет плохого или хорошего случайного импульса. Все они предназначены, в первую очередь, чтобы выбить нас из границ шаблонного мышления, помочь взглянуть на проблему по-новому. Сконцентрировавшись на одной проблеме, мы невольно исключаем случайность из своего окружения. Поэтому пользуется популярностью переключение с одной проблемы на другую и обратно. Идеи и факты одной ситуации выступают в роли случайности для другой проблемной ситуации. Основные приемы для ускорения этого процесса:
объединение множества людей;
посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);
сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.
Случайность выступает в роли толчка для нашего мышления. И благодаря особенностям мышления, мы можем использовать в роли случайного стимула что угодно.
2.2 Качество групповых решений Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации
Что касается качества группового решения, то установлено, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения. Возможность совершенствования процесса принятия группового решения зависит от умения и навыка вести эффективную групповую дискуссию, что пытаются развивать при помощи социально-психологического тренинга. Из трех основных форм социально-психологического тренинга – открытое общение, ролевая игра, групповая дискуссия – последняя является одной из самых развитых. Обучение групповой дискуссии предполагает не только обеспечение более эффективных групповых решений, но и изменение многих важных характеристик групповой структуры. На качество решения влияет еще один фактор, получивший название «групповой дух» (не вполне удачный перевод английского термина «group-think»). Этим термином, введенным И.Джанисом, обозначается такая высокая степень включенности в систему групповых представлений и ценностей, которая мешает принятию правильного решения. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы. Было выявлено, что наиболее значимыми факторами формирования «группового духа» являются: очень высокая сплоченность группы, ярко выраженное наличие «мы-чувства», изоляция группы от альтернативного источника информации и высокий уровень неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы. Большая роль феномена «группового духа» снижает качество групповых решений, т.е. представляет собой ограничение возможностей участников решения посмотреть на проблему объективно; группа становится жертвой своего единодушия Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.