6

Разработка управленческих

Глава

решений

•Содержание, виды и процесс принятия управленческих решений

•Индивидуальные стили принятия управленческих решений

•Требования, предъявляемые к управленческим решениям

•Методология и технология разработки управленческого решения

6.1.Содержание, виды и процесс принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческих решений

Управленческое решение — вид управленческого труда, со-

вокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически

последовательных действий, обеспечивающих реализацию

управленческих задач.

В деятельности руководителя управленческие решения являются творческим процессом, включающим в себя следующие основные задачи:

•выработку и постановку цели;

•изучение проблемы;

•выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

•выбор и окончательное формулирование решения;

•принятие решения;

•доведение решений до исполнителей;

•контроль за выполнением решений.

Виды управленческих решений отражают многочисленные признаки, влияющие на процесс принятия решений, что затрудняет их классификацию.

Приведем некоторые основные критерии классификации управленческих решений:

•по сроку действия последствий решения — долго-, средне-, краткосрочные;

•по частоте принятия — одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

•по широте охвата — общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

•по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;

•по сложности — простые и сложные;

•по жесткости регламентации — контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения обозначают приближенную схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Подходы к разработке управленческих решений базируются на методах, основанных:

•на интуиции руководителя, обусловленной наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной части деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

•на понятии «здравого смысла», когда руководитель, принимая решение, обосновывает его последовательными доказательствами, содержание которых основывается на накопленном им практическом опыте;

•íà научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем переработки больших коли- честв информации, помогающей обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения технических

средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Отметим, что поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, то он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и под-

лежат контролю за их реализацией.

Процесс принятия решений Этот процесс проходит следующие этапы:

•постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении

целей и симптома «болезни», получении информации о положении дел, предварительной формулировке критериев решения;

•выявление ограничений и определение альтернатив. Причи- ной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые нельзя изменить. Ограни- чения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений, а также наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины возникшей проблемы;

•принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями;

•реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На этой стадии принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано);

•контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Методы принятия решений классифицируют по трем группам.

1.Неформальные методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В основном неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, недостаток — неформальные методы не застрахованы от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над приня-

тием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главные критерии формирования такой группы — компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Для решения сложной проблемы собирается группа людей, предлагающая свои различные решения данной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить свою оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Суть японской, так называемой кольцевой, системы принятия решений «кингис¸» состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают,

то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

(1)принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

(2)принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

(3)принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. Здесь необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

(4)принципа Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

(5)принципа Эджворта — используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

Âзависимости от типа математических функций, положенных

âоснову моделей, различают:

•линейное моделирование — используются линейные зависимости;

•динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

•вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания;

•теория игр — моделирование таких ситуаций, в которых принятие решений должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

•имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

6.2. Индивидуальные стили

принятия управленческих решений

В менеджменте выделяют следующие индивидуальные (лич- ностные) стили принятия управленческих решений (Н.И. Кабушкин, 1996):

•решения уравновешенного типа свойственны людям, приступающим к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна;

•импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. В таких случаях процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. На практике импульсивность в работе может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь недостаточно осмысленные и обоснованные решения;

•инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек неоднократно проверяет. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений;

•рискованные решения напоминают импульсивные, но отли- чаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные не исключают его, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;

•решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез и критичностью. Человек, прежде чем прийти к определенному выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям этого типа присуща упреждающая оценка.

Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, нежели радуют успехи. Поэтому тактическая линия поведения осторожных людей состоит в том, чтобы избегать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

6.3. Требования, предъявляемые

к управленческим решениям

Эффективность принятия менеджером управленческого решения зависит от некоторых факторов:

•иерархии в принятии решений — делегирования полномо- чий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются;

•использования целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации;

•использования непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений;

•централизации руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. Формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим, минуя первого.

Управленческое решение считается рациональным, если оно отвечает следующим требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

•эффективность решения, т.е. оно должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

•экономичность решения, т.е. оно должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;

•своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя она была хороша в прошлом;

•обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение;

•реальная осуществимость решения, т.е. нельзя принимать нереальные или абстрактные решения, вызывающие досаду и раздражение исполнителей и в своей основе неэффективные. Принятое решение должно быть эффектив-

ным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Особую роль для достижения эффективности решений играет доведение принятых решений до исполнителей. Оно начинается обычно с разделения общей задачи на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Умение передать задачи исполнителям — главный источник эффективного выполнения принятого решения. В связи с этим выделяют че- тыре основные причины невыполнения решений:

•решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

•решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

•решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

172II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

•решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но он был внутренне не согласен с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его

мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений, а также личные качества руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством предприятия решений как специфическая деятельность менеджера предполагает:

(1)постоянно следить за выполнением решений;

(2)искать способы влияния на их реализацию;

(3)управлять всем ходом работ.

Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана, пока руководитель не будет уверен, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют необходимые средства для достижения поставленной цели.

6.4. Методология и технология разработки

управленческого решения

6.4.1.Приоритет цели при разработке управленческого решения

Цель — это желаемый результат деятельности, достижимый

за определенный интервал времени.

Определение цели — очень важный шаг при разработке управленческого решения: неверно выбранная цель практически предопределяет отсутствие желаемого, необходимого для дела последующей работы.

Требования, предъявляемые к целям:

(1)цели должны быть достижимыми;

(2)цели должны быть конкретными (необходимо зафиксировать сроки и методы их решения);

(3)цели должны быть гибкими (необходимо иметь возможность для их корректировки или изменения);

(4)цели должны быть измеримыми (по возможности должны поддаваться количественному описанию);

(5)цели должны быть совместимыми (долгосрочные цели должны соответствовать миссии организации);

(6)цели должны быть согласованными (должны быть взаимно увязанными).

Âтабл. 6.1 приведено описание основных направлений формирования целей.

Классификация целей Различают цели траекторные (определяющие направление развития) и точечные (определяющие конкретные отдельные результаты). По временному интервалу цели классифицируют на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные. Обычно долгосрочные цели — страте-

гические, краткосрочные — тактические, оперативные цели — получение очередного текущего результата.

6.4.2. Методология разработки управленческого решения

Сформулируем основные положения содержания процесса управления и укажем его составные элементы согласно теории организации. Содержание процесса управления представлено в табл. 6.2.

Составные элементы процесса управления согласно теории организации (классическая схема теории организации: Цель — Ситуация — Проблема — Решение) представлены в табл. 6.3.

Методология управленческого решения представляет собой совокупность. Ключевой элемент методологии разработки управленческого решения — совокупность методов.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы выполнения операций, необходимых при разработке управленческих решений. К ним относятся способы сбора и обработки информации, формирования и анализа вариантов, выбора вариантов действий и т.д. Разнообразие методов достаточно велико. Решение о том, какой метод применять, должно зависеть от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и

6.4.3. Технология разработки

управленческого решения

Технология разработки управленческого решения

(РУР) — выбор последовательности операций разработки решения и способов осуществления этих операций.

Технологии РУР включают:

•методы и средства сбора и обработки информации;

•приемы эффективного воздействия на персонал;

•законы, принципы и закономерности организации и управления;

•системы контроля.

Основа технологии РУР — бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) технологии РУР не детерминированы, так как их объектами являются человек, бригада, коллектив и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий РУР. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по

отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициа- тивно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии.

Целевая технология — это технология, основанная на при-

оритете целей над ситуациями.

ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Для реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство.

Солидарное авторство — это равные права руководителей

и исполнителей на всю программу выполнения задания и ре-

зультаты.

Пропорциональное авторство — это права на всю про-

грамму выполнения задания и результаты или части их, оп-

ределяемые соотношениями затрат (материальных, интел-

лектуальных и др.) всех участников, принимавших участие в

программе.

Технология разработки и организации выполнения управленческого решения представляет собой последовательное выполнение следующих операций:

(1)анализ внешних воздействий;

(2)анализ внутренних воздействий;

(3)оценка ситуации;

(4)стратегия решения:

•определение цели действия;

•определение способа достижения цели;

•выработка критериев выбора решений;

(5)оценка обстановки:

•кадрового состава;

•состояния ресурсов;

•состояния техники;

•состояния технологии;

•эффективности;

•временно´го фактора;

(6)прогнозирование результатов;

(7)подготовительный этап:

•определение места решения в управляющей системе;

•установление функции управления, к которой относится решение;

178II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

•установление ступени управления, где будет приниматься решение;

•определение полномочий лица, принимающего решение;

•установление права лица принимать решение;

•определение границ решения;

(8)информационный цикл:

•поиск информации;

•сбор информации;

•обработка информации;

•анализ информации;

(9)уточнение прогноза результата;

(10)разработка экспертной рекомендации по элементам решения:

•выработка вариантов рекомендаций;

•сравнительный анализ рекомендаций;

•выбор рекомендаций;

(11)разработка решения:

•разработка вариантов решения;

•оценка вариантов по установленному критерию;

•выбор решения;

(12)оформление решения:

•формула решения;

•документальное оформление;

•фиксация решения;

(13)постановка задач исполнителям:

•что делать;

•кому делать;

•как делать;

•где делать;

•когда делать;

•с кем делать;

•последовательность выполнения задач;

(14)документальное оформление задач;

(15)организация выполнения решения:

•пропаганда решения;

•мобилизация коллектива;

•координация;

•оперативное регулирование;

(16)контроль.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение управленческого решения. Какие основные задачи решают управленческие решения?

2.Какие основные критерии классификации управленческих решений вы знаете?

3.Назовите методы подхода к разработке управленческих решений.

4.Укажите основные этапы процесса принятия решений.

5.Назовите три основные классификационные группы методов принятия решений.

6.Назовите индивидуальные (личностные) стили принятия управленческих решений.

7.Сформулируйте основные требования, предъявляемые к управленческому решению.

8.Сформулируйте основные требования, предъявляемые к целям.

9.В чем заключаются основные направления формирования целей? 10. Сформулируйте содержание процесса управления.

11. Назовите составные элементы процесса управления.

12. Сформулируйте необходимые свойства методов разработки управленческого решения.

13. Какие последовательные операции включает технология разработки и организации выполнения управленческого решения?