10

Основы кадровой политики

Глава

на предприятии

•Система управления трудовыми ресурсами

•Организация деятельности кадровых служб

10.1.Система управления трудовыми ресурсами

Система управления трудовыми ресурсами на предприятии (организации) содержит три взаимосвязанных блока: формирование трудовых ресурсов; развитие трудовых ресурсов и повышение качества трудового периода жизни работников.

1. Формирование трудовых ресурсов организации. Этот блок включает три направления:

•планирование трудовых ресурсов организации;

•комплектование персонала, работников организации;

•уровень заработной платы и состав предоставляемых льгот.

Планирование трудовых ресурсов организации начинается с

изучения и анализа фактического состава трудовых ресурсов, которые позволяют дать критическую оценку характеру и формам использования персонала предприятия, выявить узкие места, внести — с учетом новых требований — необходимые изменения

âорганизацию труда и производства, откорректировать профес- сионально-квалификационный состав работников предприятия. Это составляет основу для перехода к следующему этапу — прогнозированию.

Прогнозирование потребности в рабочей силе производится

âкраткосрочной перспективе. При этом целесообразно принять во внимание результаты научно-технического и экономического прогресса, так как решение более отдаленных, перспективных задач данного предприятия будет требовать радикальной динамики состава промышленно-производственного персонала. Завершается этап планирования трудовых ресурсов предприятия разработкой конкретных программ реализации прогноза.

Программа покрытия потребности предприятия в рабочих кадрах включает несколько конкретных разделов по набору, подготовке и продвижению работников. Как правило, комплексная программа обеспечения персоналом содержит:

•план новой подготовки рабочих и специалистов;

•план повышения квалификации и овладения смежными профессиями;

•план подготовки рабочих и специалистов, отражающий изменения в структуре производства и диверсификацию предприятия;

•план по формированию резерва руководителей (низового и среднего звена).

Практическое направление работы по формированию трудовых ресурсов организации — комплектование персонала, работников организации. Оно охватывает следующие подготовительные процедуры:

•изучение содержания работ на каждом предполагаемом рабочем месте;

•составление должностных конструкций по всем необходимым предприятию специальностям;

•комплектование резерва (набор работников) кадров. Кадровая служба организации, прежде чем осуществлять

подбор необходимых предприятию кадров, должна иметь четкое представление, кого следует принимать, какие требования предъявляются к будущему работнику. Ответ на этот непростой вопрос призвана дать составленная на основе всестороннего анализа содержания каждого планируемого рабочего места должностная инструкция.

Должностная инструкция представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков для выполнения работы на данном рабочем месте, а также прав работника данной должности. Составление должностных инструкций ведется высококвалифицированными работниками кадровой службы, владеющими технологией их разработки, а также хорошо знающими свое предприятие. В должностной инструкции отражаются данные, характеризующие подразделения, где находится рабочее место (цех, отдел, участок, вид работы), назначе- ние работы, обязанности, возложенные на работника, с их подробным пунктуальным изложением.

Комплектование резерва кадров (а иногда и непосредственный набор) осуществляется с учетом требований, предъявляе-

мых должностными инструкциями. Численный состав комплектуемых кадров учитывает предстоящий выход на пенсию, теку- честь, увольнения по окончании действия контрактов о найме, а также предстоящее расширение предприятия. В качестве претендентов на вакантные рабочие места могут выступать:

•собственные сотрудники предприятия;

•клиенты и работники родственных предприятий;

•прежние сотрудники предприятий;

•выпускники школ, средних специальных и высших учебных заведений;

•рекомендуемые агентством по трудоустройству;

•откликнувшиеся на публикации о наборе и на рекламу предприятия в средствах массовой информации.

Мировой опыт подтверждает склонность фирм при наборе кандидатов на более ответственные должности к поиску их среди своих работников. В ходе отбора практикуются различные методики: собеседование, тестирование, специальные оценки, проводимые в особых центрах с использованием моделей и тренажеров. В процессе изучения кандидата на вакантную должность представитель кадровой службы информирует его об условиях труда, оплате и льготах, а также по возможности знакомит с предприятием в целом.

Один из основополагающих факторов, влияющих на процесс комплектования кадров, — начальный уровень заработной платы, состав предоставляемых льгот. Определение заработной платы и льгот по сути своей призвано обеспечить конкурентоспособность рабочих мест, предлагаемых нанимаемым работникам. Устанавливаемые на предприятии ставки, другие стимулирующие труд элементы повышают привлекательность как предлагаемой должности, так и предприятия. В общем виде это направление системы управления трудовыми ресурсами на предприятии можно представить как три тесно взаимосвязанных элемента:

•определение исходной ставки с учетом минимальной заработной платы, установленной на федеральном и местном (региональном) уровнях;

•выбор форм, методов и расчета стоимости труда по каждому блоку профессий и уровню квалификации с учетом опыта предприятия и данной отрасли;

•установление льгот и стимулов для различных категорий работников.

2. Развитие трудовых ресурсов предприятия. Этот блок системы управления трудовыми ресурсами на предприятии представляет собой кадровую политику и стратегию предприятия в области развития персонала и его оптимального использования, учитывающую как работу с уже оформленным составом, так и реализацию прогнозов по обеспечению потребности в рабочей силе. Эти мероприятия прежде всего направлены на качественное развитие потенциала работников, повышение производительности труда. Структурно второй блок можно представить в виде четырех составляющих направлений:

•профессиональная ориентация и социальная адаптация работника в коллективе предприятия;

•повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров;

•оценка результатов деятельности персонала;

•специфика работы с управленческим персоналом. Необходимость профессиональной ориентации и социальной

адаптации работника в коллективе организации вызвана спецификой каждого конкретного коллектива, конкретного рабочего места и создавшимися в этом коллективе отношениями, микроклиматом и социальной средой. Вновь прибывший в коллектив работник нуждается в элементарной ориентации, а также в приспособлении своего опыта, знаний, умений, стандартов отношений к данному рабочему месту и коллективу, в котором приходится работать. В осуществлении этого важного ознакомительного комплекса мероприятий с вновь поступившим работником главная роль отводится кадровой службе предприятия. Основная часть профориентационно-ознакомительной работы с вновь прибывшим работником приходится на первый день и первую неделю его пребывания в коллективе, но на этом процесс знакомства и адаптации не заканчивается, а длится еще какое-то время. Однако введение в должность — это лишь полдела, для качественного роста входящего в коллектив работника необходимо предусматривать обучение на основе выявления его слабых сторон с учетом специфики его рабочего места.

Повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров представляет собой систему мероприятий, направленных на поддержание соответствия рабочей силы требованиям, диктуемым развитием производительных сил, прежде всего научно-техническим прогрессом. Закономерный итог — повышение производительности труда. В силу особой экономической значимости управление

данной сферой — весьма важный участок работы кадровой службы. Он требует к себе не шаблонного подхода, а творческого использования принципов управления персоналом. Здесь должны учитываться цели и задачи, стоящие перед предприятием. Но при этом необходимо обеспечить индивидуальный подход к работнику и найти ключ к его таланту, способностям, приобщить к общему делу. Для этого используется целый ряд методов профессионального совершенствования работников предприятия, к основным из которых можно отнести:

•полную и всестороннюю мотивацию целей, задач и последствий обучения;

•максимальное апробирование на рабочем месте (или на модели, тренажере) полученных знаний;

•оценку прилежности и получаемых знаний как в ходе обу- чения, так и на рабочем месте;

•обеспечение реализации полученных в ходе обучения знаний и навыков на том же или на новом рабочем месте.

Оценка результатов деятельности персонала — это не оценка каждого конкретного работника в ходе его обучения, это изучение непосредственным руководителем качества выполнения каждой операции обученным работником на его рабочем месте за определенный период. В результате такой всесторонней, комплексной оценки руководитель информирует работника об уровне эффективности его работы, указывает направления ее совершенствования. Кроме того, такая оценка дает возможность составить условный профессиональный портрет работника и схему его дальнейшего использования на предприятии с четкой мотивацией каждого его перемещения.

Специфика работы с управленческим персоналом обусловлена в первую очередь комплексностью, многосложностью задач, стоящих перед работником сферы управления — менеджером. Кроме отличного знания техники, технологии, экономики, самого предприятия руководящий работник должен обладать необходимым объемом теории и практики в такой важной области, какой является человекознание — психология, педагогика, деловое общение, умение управлять людьми, а также знать в определенном объеме законодательные нормативные документы, бухгалтерское дело и финансы. Эти качества можно объединить в комплекс профессиональной компетентности и умения работать с людьми. Сотрудники кадровой службы, занимающиеся работой с управленческим персоналом, как правило, сами являлись в прошлом высококвалифицированными управленцами.

3. Качество трудовой жизни. Данный блок представляет собой степень удовлетворения работниками своих личных целей в процессе работы в организации. Качество трудовой жизни включает такие параметры, как достойная заработная плата, экологически чистая среда обитания на работе, безопасность, здоровье, развитие карьеры, дружественный коллектив, разрешение конфликтов, самоуважение. Достижение высокого уровня качества трудовой жизни для каждого сотрудника — неотъемлемая составляющая обеспечения высокой эффективности работы организации в целом.

Менеджеру XXI в. предстоит иметь дело с рабочей силой, очень «пестрой» по своему профессиональному, возрастному, этническому составу, нацеленной на личный рост, предпочи- тающей работать в команде с руководителем, который скорее вдохновляет, нежели давит своим авторитетом. Очевидно, что основная тенденция развития в таких условиях — большая гибкость руководства к собственным сотрудникам.

Какой бы ни была организация, для нее применима следующая модель управления персоналом (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Модель управления человеческими ресурсами

Реализация как стратегических, так и краткосрочных целей организации предполагает, что ее персонал обладает определенным набором умений и навыков, как технических, так и поведенческих, называемых производственным поведением. Чем ближе производственное поведение к идеальному, тем эффективнее решаются цели организации. Следовательно, задача управления

персоналом состоит в обеспечении требуемого уровня производственного поведения каждого работника.

Производственное поведение складывается из двух составляющих — способности работника выполнять требуемые функции и его прилежания (мотивации), т.е. образцовый работник — тот, кто одновременно может и хочет выполнять порученные обязанности.

10.2. Организация деятельности

кадровых служб

В организационной структуре организации различают следующие варианты расположения кадровой службы:

•структурную подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию — сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме;

•структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации —

близость ко всем сферам руководства организации;

•структурную подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству — повышение статуса кадровой службы;

•организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией — наиболее типичный вариант для большинства организаций.

Рассмотрим последний наиболее типичный вариант.

В основу организации управления персоналом в современной организации положены три парадигмы.

Первая парадигма — экономическая. Человек рассматривается здесь как фактор производства и элемент процесса труда. Функция менеджмента — использование трудовых ресурсов. Главный рычаг воздействия на персонал — заработная плата. Теоретиче- ская основа данной парадигмы — экономическая теория, предложенная Ф. Тейлором.

Вторая парадигма — организационная, подразумевает, что че- ловек — основной ресурс организации. Эта парадигма включает два подхода:

•административный, в основе которого лежит бюрократи- ческая теория организации;

•социальный, в основе которого лежит постбюрократическая теория организации.

В данной парадигме вопросы управления персоналом рассматриваются шире, чем в экономической парадигме, так как административный подход подразумевает частичное управление жизненным циклом человека, а социальный подход — комплексное управление его жизненным циклом.

Третья парадигма — гуманистическая. Человек рассматривается как главный субъект организации и член организации-семьи. В основу стимулирования здесь положена концепция качества трудовой жизни. Теоретическую основу этой парадигмы составляют социальная психология и философия японского менеджмента.

Хотя в подразделении на парадигмы управления персоналом и прослеживается историческая тенденция, следует заметить, что все они существуют в настоящее время. Первая парадигма реализуется в организациях, занятых массовым производством, рутинной технологией; вторая парадигма преобладает и реализуется в средних и крупных фирмах обычных и высокотехнологичных отраслей; третья парадигма характерна для малого предпринимательства и наукоемких отраслей. Владение методами и подходами всех трех парадигм управления персоналом — обязательное условие для эффективной работы менеджера современной организации.

Контрольные вопросы

1.Назовите три основных блока системы управления трудовыми ресурсами на предприятии.

2.Укажите основные подготовительные процедуры формирования трудовых ресурсов организации.

3.Чем вызвана необходимость профессиональной ориентации и социальной адаптации работника в коллективе?

4.Что составляет основу повышения качества трудовых ресурсов предприятия?

5.Как оценить результаты деятельности персонала?

6.Назовите основные элементы модели управления человеческими ресурсами.

7.Какие парадигмы составляют основу организации управления персоналом в современной организации?

8.Сформулируйте основные положения экономической парадигмы организации управления персоналом в современной организации.

9.Сформулируйте основные положения организационной парадигмы организации управления персоналом в современной организации.

10.Сформулируйте основные положения гуманистической парадигмы организации управления персоналом в современной организации.