VIII. Построение организации

1. Характеристика по взаимодействию цели-средства.

2. Организации социитального уровня.

3. Классификация по организационному уровню.

4. Классификация по индивидуальному уровню.

1. Характеристика по взаимодействию цели-средства

Средства	Автократия	1	3
	Демократия	2	4
		Автократия	Демократия
	Ц е л и

1: тюрьмы, армия, церкви, некоторые корпорации

2: цели жестко заданы, но есть возможность выбирать средства.

Пример: автономные рабочие группы, политические организации, политические партии.

3: институты социальных услуг, лечебницы, дома престарелых, школы.

4: кооперативы, творческие союзы, фирмы.

2. Организации социитального уровня

• Социитальный уровень - взаимоотношениям с внешней средой.

Две крайности:

1. Механическая (давление на цели организации, ресурсы).

2. Органическая (тяготеет к потребителю, к результату, а не к ресурсам).

Механистическая: М. Вебер: бюрократическая организация, её основные черты:

1. Правила установлены свыше.

2. Новые руководители при принятии решений следуют только формальным правилам.

3. Работник подчиняется должности руководителя, а не личности.

4. Каждый работник узко специализированный.

5. Организация построена по жесткому иерархическому принципу.

Такая организация возможна:

• когда несложное, нединамичное внешнее окружение;

• есть иерархия и централизации (руководителя назначают, а не выбирают);

• исключение совмещения в одном лице собственника и руководителя.

Противоположность - органическая организация:

• широкая специализация работ;

• нестабильное внешнее окружение;

• размыты уровни управления;

• разветвлена система стимулирования, но имеет субъективный характер;

• субъективный критерий отбора кадров;

• отношения неформальные;

• авторитет власти завоевывается.

3. Классификация по организационному уровню

Типы:

1. Традиционные структуры.

2. Дивизиональные структуры.

3. Матричные структуры.

(1) Традиционные структуры: совмещение линейных и функциональных структур (в первой половине 20 века). Это первая ступень развития любой организации.

(2) Дивизиональные структуры: здесь представлены структуры управления по продукту, по проекту, координационные комиссии. Линейность на верху и самостоятельность на местах. Может быть по продукту, по рынку и по территории (Пр. “Дженерал Моторс”).

С – совет директоров.

Ф - функциональные комитеты, которые занимаются стратегическими вопросами.

(-): Стремление сосредоточить все ресурсы только на производстве собственного продукта. Следовательно, может быть нарушена стратегическая линия.

(3) Матричные структуры

Матричные организации - там, где матричная структура берёт постоянную прописку. Необходимо различать от тех организаций, в которых присутствуют элементы матричных структур.

Условия появления матричных структур:

• когда выбранная стратегия делает упор на получение результата по большому количеству проектов;

• в области высоких технологий;

• когда работа становиться сложной.

Матричная структура представляет собой наложение двух типов структур: функциональной и продуктовой (проектной).

Основные вопросы менеджеров: поддержка баланса между этими двумя типами структур.

Высшее руководство:

• определяет права и ответственность этих двух частей организации;

• выступает арбитром в возникающих конфликтах.

Проектная часть используется для установления целей, установления планов и бюджетов соответствующих проектов.

Функциональная часть обеспечивает соответственные элементы проекта необходимыми ресурсами.

Проблемы (Дэвис и Лоуренс):

1. Тенденция к анархии. Причина: нечёткость и нелепость прав и ответственности между частями матричных структур.

2. Борьба за власть. Причины те же + не установившийся баланс власти между функциональными и проектными структурами.

3. Развитие групповщины. Все решения делаются группами; нужно сместить акцент в мотивировании индивидуальных усилий.

4. Уязвимость в условиях кризиса. Причина: отбрасывается системный подход; необходим системный подход, значит, двойное подчинение мешает адекватно реагировать.

5. Высокие рекламные расходы: нужно приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации.

6. Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, люди “варятся в собственном соку”.

7. Ослабление контроля по уровням управления.

8. Трудности принятия управленческих решений, нужно делегировать полномочия на низы.

Практика стремиться к другим видам организаций, даже бесструктурным.