2.3.Комплексная оценка уровня организационной культуры предприятия
В первой главе данной работы представлена методика оценки уровня организационной культуры предприятия. Применим данную методику для определения комплексного показателя.
1.Показатель образовательного уровня работников предприятия
каждому уровню специалистов присваивается балл:
• незаконченному среднему образованию соответствует 1 балл;
• среднему образованию – 2 балла;
• среднему профессиональному – 3 балла;
• среднему специальному – 4 балла;
• высшему – 5 баллов.
Коэффициент образовательного уровня работающих рассчитывается как средневзвешенная оценка уровня образования по категориям работников:
где Бi – балл, соответствующий i-му уровню образования;
Ni - количество рабочих, имеющих i-й уровень образования, человек;
Np – общая численность рабочих, человек.
Ко=22128/5146=4,30
2.Показатель стабильности персонала предприятия
где Nc – численность работников со стажем работы на данном предприятии 5 лет и более; N – общая численность работающих, человек.
Кс=3603/5146=0,70
Социальный ориентир [K1,4] = 0,8, т. е. подразумевается ротация кадров в коллективе, предотвращающая его естественное старение.
3.Показатель трудовой дисциплины
Данный коэффициент измеряется относительной численностью работников, не нарушавших трудовую дисциплину:
где Пп – количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов, человеко-дн.;
N – среднесписочная численность работников, человек.
Ктд=1698/5146=0,329
Социальный ориентир [K3,3] = 0,33 взят как среднее значение по Российской Федерации. В отдельных случаях он может быть рассчитан в среднем по региону.
4. Показатель соответствия рабочих мест типовым
где Ма – количество рабочих мест, соответствующих требованиям охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т. д.);
Мо – общее количество рабочих мест.
Крм=5000/5146=0,97
Социальный ориентир [K2,1] = 1, т. е. все рабочие места должны соответствовать нормативным требованиям.
5.Уровень текучести кадров
Ут=[Кт]/Кт=0,2
Таблица 3. Сравнение коэффициентов компании Сибнефть с социальными ориентирами
|
Коэффициенты ОАО «Сибнефть» |
Социальные ориентиры |
|
Ко=4,3 |
4 |
|
Кс=0,7 |
0,8 |
|
Ктд=0,329 |
0,33 |
|
Крм=0,97 |
1 |
|
Ут=0,2 |
0,13 |
Рис.2.6. Коэффициенты уровня организационной культуры
На основании полученных данных, рассчитаем комплексный показатель:
Уок=(1+0,875+1+0,97+0,65)/5=0,899
Можно сделать вывод, что в целом, уровень организационной культуры в ОАО «Сибнефть» довольно высок. Это достигается благодаря тому, что на различных уровнях управления реализуются мероприятия по поддержанию данного уровня организационной культуры:
- наличие униформы;
- выпуск рекламной информации;
- выпуск продукции с символикой предприятия;
- проведение мероприятий по совместному отдыху, празднованию юбилеев;
- и др.
Глава 3. Разработка рекомендаций по усовершенствованию организационной культуры предприятия
3.1 Управление организационной культурой оао «Сибнефть»
Компания «Сибнефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
В компании «Сибнефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предложений и мер.
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
На данном этапе развития «Сибнефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Сибнефти» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.