3. Вибір інноваційної стратегії підприємства «ТзОв «Електронпобутприлад»»

Завершальним етапом після проведеного аналізу і розрахунків є остаточний вибір нової інноваційної стратегії підприємства.

Керівництво підприємства добирає нову стратегію, беручи до уваги такі фактори:

1) характеристики галузевого ринку:

• перспективність (такий, що зростає, зрілий або неперспективний).

Підприємство знаходиться на зрілому ринку.

• конкурентна модель, що склалася (монополістична конкуренція, олігополія, чиста монополія).

На ринку існує конкуренція.

• рівень конкурентної боротьби.

Рівень конкурентної боротьби дуже високий.

• частка ринку основних конкурентів.

У основних конкурентів є досить велика частка ринку.

• географічні межі ринку, його географічна сконцентрованість; можливості сегментації;

• важливі події на ринку (нові винаходи, припинення дії патентів або інших обмежень, зміни в стилі життя та потребах покупців, вхід на ринок чи вихід із нього сильних конкурентів тощо).

Ринок постійно розвивається і конкуренти постійно впроваджують нові вироби.

2) характеристики продукції та послуг підприємства:

• тип товару, його якість, споживчі характеристики, дизайн, упаковка, наявність товарної марки.

У підприємства є соя торгова марка.

• етап життєвого циклу товару;

• тип товарного асортименту, можливості диференціації продукції.

3) внутрішні характеристики підприємства:

• фінансовий стан, наявність фінансових ресурсів або доступ до них;

• інтереси вищого керівництва підприємства та його ставлення до добору нових стратегій;

• кваліфікація персоналу (може бути важливим обмежувальним чинником у доборі стратегії).

Підприємство забезпечене висококваліфікованими кадрами на всіх рівнях управління.

4) залежність підприємства від зовнішнього середовища: постачальників, покупців, правового регулювання, соціальних обмежень, взаємодії з довкіллям тощо;

5) поєднання сильних і слабких сторін підприємства із зовнішніми можливостями та загрозами;

6) вплив попередніх стратегій і зобов’язань підприємства за ними.

Підприємство «ТзОВ «Електронпобутприлад»» займається виготовленням малої побутової техніки, а саме електром’ясорубок, соковитискачів, електровібромасажерів, а також побутових електродвигунів. До інноваційної продукції заводу належать деякі моделі м’ясорубок, електровібромасажер та електродвигун.

Фінансовий аналіз показав, що діяльність підприємства є прибутковою, проте існують певні проблеми з рентабельністю виробництва і продажу, а також з абсолютною і критичною ліквідністю.

На заводі також провадиться певна інвестиційна діяльність, спрямована на оновлення зношених основних фондів та оновлення асортименту продукції.

Продукція заводу достатньо успішно продається за кордоном, в Молдові, Росії, Білорусії, Литві, Польщі і Словенії.

Для визначення стратегічних альтернатив для підприємства було проведено SWOT­аналіз, в ході якого також проаналізовано інноваційний потенціал і визначено, що на заводі є достатня початкова матеріальна, технічна і кадрова база для інноваційного розвитку.

За результатами SWOT­аналізу оптимальною стратегією інноваційного розвитку для підприємства, у рамках загальної стратегії диференціації, визначено стратегію «ніші» (патієнтну). Така стратегія спрямована на пошук особливої ніші на ринку для виробництва товарів з особливими характеристиками.

Далі, на основі даних про тенденції розвитку галузі побутових приладів і машин, а також даних про діяльність заводу, було проведено аналіз господарського портфелю і стратегічних господарських центрів підприємства через побудову матриці Бостонської консалтингової групи. Основними СГЦ підприємства є виробництво електром’ясорубок, електровібромасажерів та електродвигунів.

Аналіз господарського портфелю показав, що від виробництва електровібромасажерів заводу необхідно відмовитись. Проте така оцінка є суб’єктивною, і потребує детальнішого вивчення, оскільки відмова від виробництва масажерів може привести, для прикладу, до втрати прибутковості у інших видах продукції.