2. Побудова господарського портфелю підприємства «ТзОв «Електронпобутприлад»»

У ході вибору нової стратегії підприємства необхідно аналізувати існуючий господарський портфель та діяльність стратегічних господарських центрів.

Господарський портфель — це сукупність основних напрямів господарсько­комерційної діяльності, яку провадять стратегічні господарські центри підприємства.

Стратегічний господарський центр (СГЦ) — це відділення, філія чи група підрозділів, які відповідають за окремий напрям бізнесу підприємства: продукт, групу продуктів, сегмент ринку, окремий ринок, регіон (залежно від рівня СГЦ) [14].

Аналізуючи поточну стратегію, потрібно оцінити такі аспекти:

• місію та головні довгострокові цілі підприємства

Основною місією підприємства ТзОВ «Завод Електронпобутприлад» є виготовлення якісних, надійних електродвигунів та побутових приладів з оптимальними технічними й споживчими характеристиками. Для створення комфортної вартості й умов експлуатації пропонується широкий, економічно обґрунтований вибір продукції та комплектуючих вітчизняного виробництва.

• основні напрями його діяльності;

• зовнішні можливості та загрози;

• масштаби бізнесу, різноманіття продукції, рівень диверсифікації;

• фінансову політику керівництва;

• рівень уваги до досліджень і нових розробок;

• функціональні стратегії (маркетингову, виробничу, інноваційну, фінансову й інші).

Господарський портфель заводу складається з основних 3 СГЦ: електром’ясорубки, електровібромасажери та електродвигуни.

Середньогалузевий темп приросту попиту становить 5%.

Інформація про СГЦ підприємства і його конкурентів наведена в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Порівняння діяльності СГЦ «Електронпобутприлад» і їх конкурентів з 2011 рік

СГЦ «Електронпобутприлад»	Обсяги продажу, шт	Кількість конкурентів	Обсяги продажу головних конкурентів, шт				Темп зростання, %
			К1	К2	К3
СГЦ 1 (електром’ясорубки)	18200	124	20000	25000	17000	10
СГЦ 2 (електровібромасажери)	600	29	550	630	600	2
СГЦ 3 (електродвигуни)	3000	32	2900	3300	2950	4

Відносні частки ринку підприємства порівняно з конкурентами: для СГЦ1 – 0,91, 0,73, 1,1 відповідно; для СГЦ2 – 1,1, 0,95, 1 відповідно; для СГЦ3 – 1,05, 0,9, 1,05 відповідно. Пріоритетним конкурентом для підприємства, за даними таблиці, для всіх СГЦ є конкурент К2. Частки продажу кожного СГЦ в загальному обсязі становлять 83,5% для СГЦ1, 2,75 – СГЦ2, 13,75% - СГЦ3.

Аналіз господарського портфелю проведено методом Бостонської консалтингової групи через побудову матриці «зростання - частка ринку».

Результати матриці показують, що, у порівнянні з пріоритетним конкурентом у галузі, СГЦ підприємства знаходяться в наступних позиціях:

• СГЦ1 (електром’ясорубки) більшою частиною знаходиться у зоні «знаків питання» і лише трохи зачіпає зону «зірок».

Зона «знаків питання» показує тип підрозділів, що приносять високий прибуток, але займають невелику частку ринку. Товар користується високим попитом. Високі темпи зростання. 

«Зірки» - підрозділи, що приносять найбільший дохід і займають найбільшу частку ринку. Товар користується великим попитом. Для збереження частки ринку, зміцнення і розширення виробництва потрібні додаткові інвестиції та вкладення. Тому чистий грошовий потік, одержуваний від «Зірок», досить низький.

• СГЦ2 (електровібромасажери) знаходиться в зоні «собаки», тобто має низькі темпи зростання і низьку частку ринку. Переважно від таких підрозділів треба позбуватись, оскільки вони майже не приносять прибутку, але потребують вкладень.

• СГЦ3 (електродвигуни) потрапляє в зону «собак», частково зачіпаючи зону «грошових мішків». Такі підрозділи характеризуються високою займаної часткою ринку, приносять низький, але стабільний дохід. Товар користується низьким попитом, але «грошові мішки» не вимагають додаткових інвестицій, чим пояснюється їх цінність.

За результатами аналізу можна сказати, що для підприємства рекомендується ліквідувати СГЦ2, а також стимулювати перехід СГЦ1 у зону «Зірок» з великою часткою ринку і високим темпом зростання і перехід СГЦ3 у зону «грошових мішків» з низьким темпом зростання, але великою часткою ринку.

Не дивлячись на переваги у простоті побудови, матриця БКГ має певні недоліки, а саме те, що вона дуже спрощена і приймає до уваги лише 2 фактори, що впливають на прибуток підприємства.