2.2. Swot-аналіз господарської діяльності підприємства «ТзОв «Електронпобутприлад»»

Оскільки на сучасному етапі спостерігається все більше і більше прискорення темпів розвитку економіки, підприємства вимушені за ними встигати. Для успішного продовження своєї діяльності необхідна наявність розвиненої системи стратегічного управління.

Одним з основних інструментів стратегічного управління, що оцінюють в комплексі внутрішні і зовнішні чинники, які впливають на розвиток компанії є SWOT-аналіз.

SWOT­аналіз називають іще стратегічним балансом. Він дає змогу комплексно оцінити загрози та можливості із зовнішнього середовища із сильними та слабкими сторонами підприємства й на цій основі прийняти більш обґрунтовані рішення щодо формулювання місії та стратегічних цілей, вибору стратегії розвитку [10].

Проведення такого аналізу для підприємства проходить за наступними етапами:

1. Визначення та складання списку сильних сторін підприємства

Завод «ТзОВ «Електронпобутприлад»» має такі сильні сторони (в порядку спадання важливості):

• стабільний сегмент на ринку України;

• стабільний сегмент на закордонних ринках (Росія, Білорусія, Молдова, Словенія, Польща, Литва);

• широкий асортимент виробів найрізноманітнішого призначення;

• висока якість товарів, їхня надійність і зручність в експлуатації;

• високий рівень безпеки використання виготовлюваних приладів;

• конкурентні ціни в роздрібній і оптовій торгівлі, порівняно з іншими вітчизняними і закордонними виробниками аналогічної продукції;

• розгалужена мережа центрів сервісного та гарантійного обслуговування.

• наукова діяльність та досвід розроблення нових товарів;

• автоматизоване виробництво та замкнений цикл;

• висока компетентність та професіоналізм керівництва заводу.

2. Визначення та складання списку слабких сторін підприємства

Завод «ТзОВ «Електронпобутприлад»» має такі слабкі сторони (в порядку спадання важливості):

• Частина виробничого обладнання та виробничих будівель є застарілою;

• Низькі показники рентабельності виробництва та продаж;

• Недостатні витрати на інноваційну діяльність;

• Низька активність винахідників і раціоналізаторів заводу;

• Недостатня маркетингова підтримка випущеної продукції, особливо у Львівському регіоні.

3. Визначення та складання списку зовнішніх можливостей підприємства

Зовнішніми можливостями для заводу при провадженні його діяльності є:

• Потенційна спроможність задовольнити додаткові групи клієнтів через нові сегменти ринку;

• розширення асортименту продукції для задоволення додаткових потреб покупців;

• здатність використовувати технологічні ноу­хау у випуску продукції.

4. Визначення та складання списку зовнішніх загроз підприємства

Зовнішніми загрозами для заводу при провадженні його діяльності є:

• несприятлива політична ситуація в країні;

• несприятлива зміна курсів іноземних валют;

• велика кількість законодавчих вимог при провадженні підприємницької діяльності;

• нестабільна політична ситуація в країні;

• великий податковий тиск;

• велика кількість іноземних конкурентів;

• вища якість конкурентної продукції.

Окрім оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства таким чином, для кращого розуміння сильних сторін та можливостей можна провести експрес-оцінювання його інноваційного потенціалу, яка передбачає використання інтегрального показника інноваційного потенціалу (ІП), що обчислюється за формулою:

де n – кількість складових інноваційного потенціалу (в даній методиці n =7);

qi – вагомість і-тої складової в інтегральному показнику;

di – усереднений рівень достатності і-ї складової інноваційного потенціалу.

де dij - достатність j-го параметру i-ї складової інноваційного потенціалу;

mi – кількість параметрів i-ї складової інноваційного потенціалу.

Експрес-оцінювання інноваційного потенціалу підприємства проводиться за критерієм достатності певних показників окремих параметрів, наведених у табл. 2.5. Представлені параметри характеризують всі аспекти діяльності організації і є достатньо доступними з точки зору отримання інформації.

Рівень достатності показників визначено на підприємстві експертним методом.

Таблиця 2.5

Показники оцінювання інноваційного потенціалу ТзОВ «Електронпобутприлад» за аналізований період

Складова інноваційного потенціалу	Параметри оцінювання складової за критерієм достатності	Рівень достатності параметра	Усереднений рівень достатності параметрів
Кадрова	кадрів задіяних в інноваційному процесі на підприємстві	0,8	0,77
	готовності кадрів до змін, спричинених інноваційною діяльністю	0,65
	періодичності процесу підвищення кваліфікації	0,6
	відповідності освіти посадам, що обіймаються	0,9
	відповідності кваліфікації виконуваним роботам	0,9
Наукова	витрат на власні наукові дослідження і розробки	0,7	0,72
	кадрів з науковим ступенем	0,7
	витрат на замовлення сучасних наукових досліджень і розробок на стороні	0,75
Виробничо-технологіч-на	виробничих потужностей для здійснення інноваційної діяльності	0,95	0,86
	оновлення основних фондів, задіяних у виробництві інноваційної продукції	0,85

Продовження таблиці 2.5

	гнучкості виробничої структури до потреб інноваційної діяльності	0,95
	прогресивності методів залучення засобів праці у виробництво інноваційних продуктів	0,7
Фінансова	власного оборотного капіталу для здійснення інноваційної діяльності	0,9	0,73
	фінансових ресурсів для здійснення НДДКР	0,7
	фінансових ресурсів для замовлення НДДКР на стороні	0,5
	фінансових ресурсів для придбання нематеріальних активів	0,6
	фінансових ресурсів для придбання основних виробничих фондів, що використовуються у виробництві інноваційних продуктів	0,7
	фінансових ресурсів для оплати праці персоналу, задіяного в інноваційному процесі на підприємстві	1
Маркетин-гова	питомої ваги інноваційних товарів у загальних продажах	0,4	0,66
	конкурентоспроможності інноваційних товарів	0,8
	часток ринку інноваційних товарів	0,8
	ефективності рекламної стратегії	0,5
	ефективності каналів розподілу інноваційних товарів	0,8
	матеріальних ресурсів для здійснення інноваційної діяльності	1
	технічної оснащеності підприємства для потреб інноваційної діяльності	0,9
	інформаційного забезпечення для здійснення інноваційної діяльності	0,95
	ефективності функціонування системи комунікацій на підприємств	1

На основі вищенаведених формул та експертних оцінок показників окремих параметрів, шляхом розрахунків було отримано наступні значення усереднених рівнів достатності і-х складових інноваційного потенціалу:

d₁ = = 0,77;

d₂ = = 0,72;

d₃ = = 0,86;

d₄ = = 0,73;

d₅ = = 0,66;

d₆ = = 0,95;

d₇ = = 0,98.

Результати обчислень представлені на рисунку 2.1.

Рис. 2.1. Усереднені рівні достатності окремих складових інноваційного потенціалу ТзОВ "Електронпобутприлад"

Після розрахунку усереднених рівнів достатності окремих параметрів інноваційного потенціалу підприємства видно, що найвищий рівень мають інформаційна та матеріально-технічна складові, а найнижчий – маркетингова складова.

На основі отриманих результатів, інтегральний показник інноваційного потенціалу рівний:

ІП = 0,15*0,77 + 0,1*0,72 + 0,25*0,86 + 0,1*0,73 + 0,1*0,66 + 0,15*0,95 + +0,15*0,98 = 0,831.

Отриманий результат показує, що інноваційний потенціал ТзОВ «Електронпобутприлад» є достатньо високим, тобто на підприємстві існують всі можливості для ефективного впровадження інноваційних проектів та проведення інноваційної діяльності.

5. Визначення зв’язків між сильними та слабкими сторонами підприємства й зовнішніми можливостями та загрозами. Побудова матриці SWOT­аналізу.

Всі перераховані вище сильні та слабкі сторони, можливості і загрози комбінуються разом у зведеній матриці. Загальний її вигляд представлено на рис.2.1. Після цього формується перелік стратегічних альтернатив у кожному окремому полі матриці для ефективного управління.

		Зовнішнє середовище
		Можливості	Загрози
Внутрішнє середовище	Сильні сторони	Поле С і М (поєднання сильних сторін і можливостей)	Поле С і З (поєднання сильних сторін і загроз)
	Слабкі сторони	Поле Сл й М (поєднання слабких сторін і можливостей)	Поле Сл та З (поєднання слабких сторін і загроз)

Рис. 2.1. Матриця SWOT­аналізу

Після того, як чинники внутрішнього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT — встановлення зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT

Значення полів матриці наступне: поле "СіМ" передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи можливості ситуації; поле "СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі.

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший, тобто невикористана вчасно можливість може стати загрозою, або вчасно виявлена слабка сторона – сильною тощо [11].

Для заводу «ТзОВ «Електронпобутприлад»» така матриця буде мати наступний вигляд (рис. 2.2).

			Зовнішнє середовище
			Можливості Потенційна спроможність задовольнити додаткові групи клієнтів через нові сегменти ринку; розширення асортименту продукції для задоволення додаткових потреб покупців; здатність використовувати технологічні ноу­хау у випуску продукції.		Загрози несприятлива політична ситуація в країні; несприятлива зміна курсів іноземних валют; велика кількість законодавчих вимог при; нестабільна політична ситуація в країні; великий податковий тиск; велика кількість іноземних конкурентів; вища якість конкурентної продукції.
Внутрішнє середовище	Сильні сторони стабільний сегмент на ринку України; стабільний сегмент на закордонних ринках; широкий асортимент виробів; висока якість товарів; конкурентні ціни; розгалужена мережа центрів сервісного та гарантійного обслуговування. наукова діяльність та досвід розроблення нових товарів; автоматизоване виробництво та замкнений цикл; висока компетентність та професіоналізм керівництва.	Продуктова стратегія Традиційна інноваційна стратегія Імітаційна стратегія Експлерентна стратегія		Патієнтна стратегія Експлерентна стратегія Оборонна інноваційна стратегія Комутантна стратегія
	Слабкі сторони частково застаріле обладнання і будівлі; низька рентабельність виробництва та продаж; Недостатні витрати на інноваційну діяльність; Низька активність винахідників і раціоналізаторів заводу; Недостатня маркетингова підтримка випущеної продукції.	Технологічна стратегія Ринкова стратегія Виробнича стратегія Соціальна стратегія		Соціальна стратегія Імітаційна стратегія Технологічна стратегія Залежна стратегія

Обрані стратегічні альтернативи є наступними:

1. За змістом і сферою застосування:

• технологічна стратегія;

орієнтована на організацію виробництва нової продукції, технології, матеріалів, а також модернізацію обладнання, упровадження інформаційних систем і нових джерел енергії, реконструкцію споруд;

• ринкова;

полягає в застосуванні нових маркетингових підходів і методів цінової політики, запровадженні нових форм відносин із постачальниками та споживачами, наданні чи отриманні фінансових ресурсів у формі кредитів;

• продуктова;

спрямована на створення й удосконалення нових товарів фірми;

• виробнича;

орієнтована на розширення й оновлення виробничих потужностей, диверсифікацію виробництва та змінення його структури;

• соціальна;

пов’язана з новими формами активізації персоналу, орієнтована на поліпшення умов і характеру праці, соціального забезпечення, психологічного клімату в колективі.

2. За цілями розвитку:

• Інноваційна патієнтна стратегія, доцільна для середніх і потужних фірм, які пристосувалися до вузьких сегментів великих ринків завдяки спеціалізації нової та модернізованої продукції з унікальними характеристиками. Стратегічні плани таких організацій полягають у диференціації продукції та завоюванні вузького сегмента ринку. При цьому підприємства­патієнти використовують різницю в якості товару, сервісному обслуговуванні та рекламі.

• Інноваційна експлерентна стратегія ефективна для фірм, які виходять на ринок із радикально інноваційним продуктом, щоб захопити частку ринку. Фірму­експлерента спочатку створюють як компанію­піонера, яка крім націленості на певну інноваційну ідею нічим не відрізняється від багатьох дрібних і середніх фірм. Однак вона завжди наполегливо шукає принципово інноваційні технічні рішення, усі ресурси інвестує в НДДКР. Але інноваційний бізнес — не головна мета експлерента. Діяльність такої фірми підпорядковано жорсткому стратегічному плану з виконання основного завдання — створення конкурентоспроможного нового товару.

Для успішної діяльності на ринку після того, як товар набув масовості, стратегічні плани експлерентів мають суттєво змінитись. У них слід передбачити масштабне інвестування у виробництво, управління та збутову мережу. Можна обрати й інший напрям: сформувати чітку спеціалізацію, тобто надати перевагу патієнтній стратегії.

• Інноваційну комутантну стратегію варто застосовувати фірмам різного масштабу, які опанували виробництво нових видів послуг після виникнення нових продуктів і технологій; вони вдало імітують новинки та просувають їх до широких кіл споживачів на місцевих ринках у своїх нішах. Такі фірми сприяють розв’язанню наступних економічних функціональних завдань:

• обслуговування локальних потреб населення;

• виконання виробничих функцій на рівні деталей, комплектувальних виробів і вузлів;

• підвищення ефективності великого виробництва;

• підвищення зайнятості населення, особливо в непромислових населених пунктах.

Роль комутантів подвійна: з одного боку, вони сприяють дифузії нововведень, а з іншого — їх рутинізації. Це прискорює поширення нововведень. У ході рутинізації нововведень дрібні фірми імітують інноваційну діяльність. При цьому комутанти­імітатори дістають значні конкурентні переваги порівняно з фірмою, яка виводить новий товар на ринок.

3. За особливостями конкурентної поведінки фірми:

• Традиційна інноваційна стратегія

Полягає в підвищенні якості продукції на наявній технологічній базі. Цей тип стратегії умовно належить до інноваційного, тому що в її межах не впроваджують суттєвих технологічних змін. Застосовують її на стабільному ринку за упевненості керівництва в безперечних конкурентних перевагах продукції підприємства, дефіциту ресурсів до впровадження нововведень. Можливі наслідки — постійне техніко­технологічне й економічне відставання організації.

• Імітаційна інноваційна стратегія

Дає змогу застосовувати й удосконалювати вже розроблені технології, потім адаптуючи їх до вимог конкретного цільового ринку. При цьому фірма використовує інновації, придбавши ліцензії чи за допомогою піратського копіювання технологічних розробок інших компаній (малих інноваційних організацій або лідерів галузі). Цю стратегію застосовують фірми, яких не вважають піонерами у випуску на ринок нововведень, але вони мають сильні ринкові та технологічні позиції, спроможні швидко опанувати технологію та запустити продукцію у виробництво.

• Оборонна інноваційна стратегія

Полягає в захисті власних інноваційних розробок. Її мета — зменшити ризик атаки конкурентів, зберегти можливості максимального використання інноваційних розробок і пов’язаних із ними конкурентних переваг. У межах оборонної інноваційної стратегії фірма може виконати такі завдання:

• розширити номенклатуру нових товарів, щоб не дати конкурентам можливості зайняти вільні сегменти ринку;

• розробити моделі та варіанти виробів, які вже мають конкуренти (імітація продукції);

• запропонувати моделі — аналоги продукції конкурентів — за нижчими цінами.

Отже, ефективна оборонна інноваційна стратегія передбачає можливість швидкого пристосування до зміни ситуації в галузі та блокування й попередження наступальних дій конкурентів.

• Залежна інноваційна стратегія

Характеризує ситуацію, коли певному учаснику інноваційного процесу є недостатньо власних інноваційних ресурсів для комерціалізації інновацій, тому він вступає в кооперування з іншими учасниками інноваційного процесу.