1.3. Управление процессом трудовой адаптации

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. [10, с. 35].

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

1. структурное закрепление функции управления адаптацией:

• выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персоналом;

• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

• развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. А также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя;

• развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.;

2. Технология процесса управления адаптацией:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

• организация интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

• проведение организационно-подготовительной работы при внедрении новшеств;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. При этом целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;

• подготовка замены кадров при их ротации;

• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

3. информационное обеспечение процесса адаптации, центр тяжести которого – сбор и оценка показателей ее уровня и длительности.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Поскольку процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован, т.е. исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника.

Программы адаптации могут быть различными – от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

Содержание программы зависит от следующих факторов:

1. содержания работы;

2. статуса и уровня ответственности;

3. рабочего окружения;

4. личных особенностей сотрудника.

На малом предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работников профсоюза. Менеджеры по управлению персоналом также принимают в этом участие. Состав участников процедуры адаптации новых сотрудников может быть широким: наряду с линейными менеджерами, а также менеджерами подразделения управления персоналом к реализации программ трудовой адаптации могут привлекаться сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, и коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.

Обычно общая программа адаптации включает ряд лекций, экскурсий, практикумов, а также ряд общих вопросов. После прохождения общей программы адаптации новых работников может быть проведена специализированная программа их адаптации, содержащая ряд специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем.

Традиционно в программе адаптации выделяют следующие основные направления:

1. введение в организацию;

2. введение в подразделение;

3. введение в должность.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. На этом этапе важно провести анализ ожиданий поступающих работников, а также составить прогноз новичка;

Этап 2. Ориентация – получение новым сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо предоставить новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания в организации.

Этап 4. Функционирование. Завершающий этап адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Здесь важна современная ликвидация причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, возможно принятие санкций в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации.

Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот завершающий этап наступает после 1-1,5 лет работы, а при управлении процессом адаптации – через несколько месяцев.

Таким образом, основу процесса управления адаптацией, предполагающей определенную технологию, составляют конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения.