Эффективный маркетинг

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

∙контракт на управление – управление гостиницей, находящиеся в собст- венности банков, страховых компаний, пенсионных фондов, индивидуальных вла- дельцев, специализированной фирмой (управляющей компанией);

∙объединение торговых марок – создание крупных гостиничных объеди-

нений;

∙вертикальная и горизонтальная интеграция, состоящая во включении того или иного объекта индустрии гостеприимства в несколько сфер бизнеса, связан- ных с организацией пребывания. Наличие только одного продукта или услуги, от- личающие этих субъектов от их подобных;

∙оценочная связь продуктов и услуг – предоставление гостиничных услуг, соответствующих специфическим ценностям и психографическим тенденциям по- требительского спроса;

∙глобализация – создание стратегических альянсов.

Опираясь на стратегические цели развития гостиничного предприятия, на- правленные на укрепление конкурентных позиций на рынке, формируется страте- гия финансовой деятельности. На основании приведенных выше стратегий можно сформулировать три важнейших типа финансовых стратегий, характерных для гостиничных предприятий в современных условиях: стратегия быстрого роста (экспансии, глобализации); стратегия финансовой стабилизации; стратегия финан- сового оздоровления. Составление финансовой стратегии гостиничного предпри- ятия является сложным процессом, увязывающим воедино текущую деятельность с перспективной. Финансовая стратегия или концепция развития гостиницы явля- ется самым емким документом, подразумевающим под собой общие приоритет- ные тенденции развития бизнеса. Являясь точкой отсчета, финансовая стратегия, впоследствии детализируется посредством разработки конкретизированных пла- нов развития того или иного направления ее бизнеса. Взаимосвязь стратегическо- го и тактического финансового планирования отражает последовательность дей- ствий администрации гостиницы по управлению финансовой деятельностью. При этом основные этапы финансового менеджмента состоят из следующих действий:

1.Обоснование главной цели финансового менеджмента, состоящее в оп- ределении соответствующей цели функционирования гостиничного предприятия, учитывающей условия хозяйствования и внешнюю ситуацию.

2.Определение финансовых задач (целей), выбор с учетом специфики участка деятельности.

3.Установление критериев, характеризующих достижение цели, постав- ленных задач, снижение уровня затрат, ускорение оборота капитала, эффективное использование материальных ценностей, увеличение доходов, максимизация при- были и др.

51

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

4.Обоснование финансовых показателей – определение нескольких вари- антов решений и выбор оптимального, исходя из намеченной цели, наличия ре- сурсов и планируемых финансовых результатов.

5.Реализация намеченных решений, исходя из лучшего варианта, исполь- зование рациональных форм, методов финансирования, расчетов, маневрирования финансовыми ресурсами.

6.Текущий контроль реализации решений, проведения хозяйственных и финансовых операций, постоянный контроль расходования и поступления денеж- ных средств.

7.Оценка результативности принятых и реализованных решений, конеч- ных результатов, экономический анализ важнейших показателей, установление отклонений от принятых заданий, выявление причин.

Определение параметров роста требует тщательной балансировки целей гос- тиничного предприятия в плане реализации услуг, эффективности его деятельно- сти и финансовых ресурсов, так как просчет в финансовом плане может привести

кликвидации гостиницы. Проблема в том, чтобы определить, какой уровень про- даж согласуется с реальным положением гостиничного предприятия и финансово- го рынка. Поэтому представляется целесообразным использовать такое средство планирования, как моделирование достижимого роста, связанное с расчетом пока- зателя безубыточности. Модель устойчивого экономического роста имеет различ- ные математические варианты, зависящие от используемых базовых финансовых стратегий развития гостиничного предприятия. Однако, учитывая, что все эти ба- зовые стратегии количественно и функционально взаимосвязаны, результаты рас- чета основного искомого показателя – возможного для данного предприятия темпа прироста объема продаж – остаются неизменными. Применение модели безубы- точности имеет ряд ограничений, основным из которых является стабильность внешней среды.

При помощи моделирования с использованием анализа «что, если…» можно оценить чувствительность отмеченных выше факторов к целям гостиничного предприятия и наоборот. Следовательно, можно добиться более обоснованных решений в подсистеме маркетинга, финансового менеджмента и других подсистем управления гостиничным предприятием. Таким образом, использование модели достижимого уровня роста позволяет разработать различные варианты реализации финансовой стратегии гостиничного предприятия и выбрать из них оптимальный. Разработка финансовой стратегии и финансовой политики по наиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет принимать эффективные управлен- ческие решения, связанные с финансовым развитием гостиницы.

52

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

2.3 ОСОБЕННОСТИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Внутрифирменное планирование деятельности гостиничных предприятий, как правило, базируется на бюджетировании. В общем случае бюджет представля- ет собой финансовый план, охватывающий все стороны деятельности гостинично- го предприятия, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и получен- ные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным периодам. Соответственно, бюджетирование представляет собой технологию составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансо- вых планов. В соответствии с этим, бюджетирование является основой всех тех- нологий внутрифирменного управления.

По целевым показателям финансовой стратегии гостиницы определяется система контрольных показателей, представляющих собой целевые значения, вы- полнение которых является обязательным для различных центров учета, так назы- ваемых центров ответственности гостиницы. Контрольные показатели использу- ются для оценки результатов деятельности центров ответственности по итогам бюджетного периода. Они представлены в натуральных показателях (загрузка гос- тиницы, сметы по ремонту и реконструкции) или в стоимостных показателях (средний счет, выручка за период). Целевыми показателями деятельности гости- ничных предприятий, которые используются для планирования на бюджетный пе- риод, являются:

∙платежеспособность и финансовая устойчивость (Solvency Ratio, DebtEquity Ratio, Number of Times Interest Earned, Fixed Charge Coverage Ratio, etc.)

∙средние поступления на действующий номер (Revenue per Available Room

–RevPAR)

∙рентабельность (Profit Margin Ratio, Return on Owner’s Equity Ratio, Return on Assets Ratio, Return on Fixed Assets Ratio, etc.)

∙средняя цена за номер (Average Room Rate)

∙доходность номерного фонда. (Rooms Yield)

∙реализованная доходность номера (Actual Rooms Yield)

∙средняя сумма посещения (Average Check Price)

∙стоимость реализованной продукции (Food Cost Persentage)

∙доля расходов на оплату труда (Labor Cost Percentage)

Среди показателей оперативной деятельности гостиничного предприятия можно выделить следующие (таблица 4). Как правило, начальным этапом в прак- тической деятельности по организации системы бюджетирования гостиничного предприятия является создание организационно-финансовой структуры.

53

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

Таблица 4 – Показатели оперативной деятельности

54

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

Продолжение таблицы 4 – Показатели оперативной деятельности

55

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

Организационно-финансовая структура гостиничного предприятия пред- ставляет собой набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями гостиничного предприятия. В свою очередь, набор бизнесов и (или) иных сфер финансовой от- ветственности используется в качестве объектов бюджетирования и управленче- ского учета. Как правило, в финансовой структуре гостиницы выделяют различ- ные центры учета: центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат, венчур-центры, инвестиций и т.п. Существуют следующие подходы

квыделению центров финансовой ответственности:

∙обособление в организационной структуре;

∙наличие возможности контроля со стороны руководителя подразделения за доходами и /или расходами;

∙наделение руководителя структурной единицы полномочиями, необхо- димыми для регулирования деятельности подразделения;

∙возложение на руководителя подразделения ответственности за исполне- ние бюджета.

Практика работы зарубежных гостиничных предприятий показывает, что центры ответственности разделяют по объему полномочий и обязанностей соот- ветствующих менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром. По объему полномочий центры ответственности подразделяются на центры за- трат, продаж и прибыли. По выполняемым функциям выделяются основные и об- служивающие центры ответственности. Как указывают аналитики, при формиро- вании финансовой структуры гостиничных предприятий следует выделять центры финансовой ответственности по объему полномочий и обязанностей соответст- вующих менеджеров гостиницы.

Таким образом, центры затрат представляют собой подразделения внутри гостиничного предприятия, руководители которых отвечают только за затраты. На практике центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Цен- тры доходов включают подразделения маркетинговой деятельности, деятельности по продажам, сбыту. Руководители данных центров отвечают только за выручку от реализации услуг и за затраты, связанные с их оказанием. Центры прибыли представлены подразделениями, ответственными не только за затраты, но и за фи- нансовые результаты своей деятельности. Как правило, центры прибыли включа- ют несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отража- ются в системе бухгалтерского учета. Функциональные обязанности и

56

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

характеристика различных центров ответственности для гостиничного предпри- ятия приведены в таблице 5.

Таблица 5 – Функциональные обязанности и характеристика различных цен- тров ответственности гостиничного предприятия

Бюджет доходов и расходов формирует прибыль от деятельности гостини- цы. Как показывает практика, бюджет продаж гостиничного предприятия состоит из следующих показателей: доходов от продажи номерного фонда; доходов, полу- ченных от службы питания (рестораны, кафе, бары); доходов, полученных от про- дажи дополнительных услуг; доходов конференц-зала и пр. Бюджет прямых за- трат состоит из прямых затрат материалов; стоимости постельного белья; полотенец; форменной одежды; чистящих и моющих средств; скатертей; посуды; продуктов питания; напитков и пр.; прямых затрат труда; затрат на питание; от- числений на социальные нужды и пр.

57

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

Бюджет накладных, коммерческих и управленческих расходов состоит из общих и административно-управленческих расходов, к которым относятся: аренд- ная плата; плата за электричество, тепло и воду; заработная плата администрации; проценты за кредит; расходы отдела маркетинга и продаж; расходы на рекламу; командировочные и представительские расходы; амортизация зданий, сооруже- ний, оборудования и мебели; расходы на техническое обслуживание и ремонт; на- логи и сборы (кроме налога на прибыль). Бюджет инвестиционных затрат состоит из затрат на капитальный ремонт, реконструкцию гостиницы, капиталовложения при внедрении новых услуг и т.п. Общая схема бюджетов гостиничного предпри- ятия показана на рисунке 7. Прогнозы по объему продаж делаются на основе дан- ных внутренних и внешних исследований. Затем, с учетом распределения продаж за наличный расчет и с отсрочкой платежа, данные прогнозы пересчитываются во входящие денежные потоки.

Бюджет инвестицион- ных затрат

Рисунок 7 – Схема бюджетов гостиничного предприятия

Главным в системе бюджетов является бюджет движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств (Statement of Cash Flows) наряду с балансом и отчетом о прибылях и убытках является обязательной формой финансовой от- четности гостиницы. Он содержит информацию обо всех потоках денежных средств гостиницы за отчетный период (входящих и исходящих). Термин «денеж- ные средства» включает в себя как непосредственно деньги, так и денежные экви- валенты (средства, которые могут легко быть превращены в деньги, например, вы- соколиквидные краткосрочные ценные бумаги). Если оказание услуг будет

58

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

неритмичным, то поступления на расчетный счет денежных средств тоже будет неравномерным.

Все это влияет на платежеспособность гостиничного предприятия, которая снизится, и даже прибыльная гостиница может стать банкротом, если не сможет вовремя погашать свои обязательства. Для выбора оптимального варианта при- влечения собственных и заемных средств и эффективного вложения временно свободных денежных средств бюджет движения денежных средств имеет большое значение. Платежеспособность гостиничного предприятия может снизиться по не- предвиденным причинам, например, из-за необходимости капиталовложений в повышение качества услуг, расширения ассортимента услуг и пр. Поэтому главная задача бюджета движения денежных средств заключается в том, чтобы вовремя выявить такие проблемы и принять своевременные меры по их устранению. В бюджете движения денежных средств приводятся результаты изменений в денеж- ных средствах и временных денежных инвестициях за тот же период времени, ко- торый охвачен отчетом о прибылях и убытках.

В общем случае изменения денежных средств классифицируются в зависи- мости от трех видов деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Де- нежный поток от основной деятельности представляет собой сумму средств, по- лученных от операций гостиничного предприятия (управление номерным фондом, ресторанами и барами, оздоровительным центром и т.п.). В данный показатель включаются денежные средства, полученные от клиентов и партнеров; денежные средства, выплаченные работникам гостиницы, поставщикам; уплаченные налоги в бюджет, а также прочие платежи и поступления от основной деятельности. Как правило, процесс организации процесса бюджетирования содержит следующие этапы:

∙разработка стратегических целей и их конкретизация оперативными за-

дачами;

∙диагностика существующей организационной структуры и информаци- онной системы;

∙диагностика существующей системы планирования;

∙проектирование и утверждение изменений организационной структуры, выделение центров ответственности;

∙определение видов и форматов бюджетов;

∙определение содержания, каналов и способов передачи плановой и учет- ной информации;

∙обучение специалистов, руководителей центров ответственности и выс- шего уровня управления;

∙функционирование системы бюджетирования.

59

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

Рассмотрим содержание основных этапов внедрения бюджетирования в гос- тинице. Разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими зада- чами для определения рамок бюджетных ограничений могут быть реализованы путем организации заседаний высшего уровня администрации гостиницы или се- рии совещаний менеджеров нижнего, среднего и высшего уровней, желательно, на основе результатов стратегического анализа. Конкретные методы стратегического планирования достаточно широко освещены в экономической литературе.

По результатам диагностики организационной структуры выделяются цен- тры ответственности, выявляется необходимость обособления дополнительных подразделений, а также определяются дополнительные функции существующих подразделений, связанные с поддержкой функционирования системы бюджетиро- вания. На данной стадии решается проблема выделения структурного подразделе- ния, ответственного за фазы составления бюджетов (планирования), контроля и анализа отклонений. При наличии в организационной структуре гостиницы пла- нового отдела решается вопрос о его сохранении в качестве самостоятельной структурной единицы либо вхождения в состав управленческой бухгалтерии. Це- ли, задачи и функции управленческой бухгалтерии (и планового отдела при его сохранении либо выделении), схемы направленности входящих и исходящих ин- формационных потоков, сроки представления бюджетов по центрам ответствен- ности для их координации и консолидации первичных документов, а также отче- тов об исполнении бюджетов рекомендуется фиксировать в положении об управленческой бухгалтерии (и отделе планирования – при его выделении).

Внедрение процесса бюджетирования требует некоторых изменений в сис- темах учета и контроля гостиничного предприятия. Наиболее приоритетным явля- ется учет по центрам ответственности, на руководителей которых возлагается от- ветственность за получение доходов (центры доходов и центры прибыли) и расход ресурсов (центры затрат). От реализации первого этапа до функционирования сис- темы бюджетирования проходит от 3 месяцев до года. Переход от традиционной системы управления и учета к системе управления, базирующейся на бюджетиро- вании и управленческом учете, должен осуществляться постепенно и поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного завершения предыдущих этапов, повыше- ния уровня финансовой культуры персонала. Рекомендуется следующая последо- вательность этапов по внедрению бюджетирования:

∙постановка наиболее актуальных для конкретной гостиницы операцион- ных бюджетов;

∙введение бюджета движения денежных средств;

∙внедрение бюджета доходов и расходов;

60