3. Методы совершенствования процессов

1. Выявление критического инцидента – это метод идентификации проблемной области, которую стоит совершенствовать. Необходимым условием для использования этого метода является свобода всех участников в изложении своих взглядов. Любая цензура или сокрытие информации не допускаются.

Метод включает три этапа:

а) Выбираются участники процесса, которыми могут стать не только сотрудники одного отдела, но и сотрудники из других отделов, если они вовлечены в рассматриваемый процесс.

б) Участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы типа: «С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справиться?», «Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей потребителя?», «Какой инцидент привлек дополнительные ресурсы и повлёк незапланированные расходы?» На этом этапе важно выделить так называемые критические инциденты, которые создают проблемы для отдельных сотрудников и для других заинтересованных сторон. Период, к которому относятся вопросы, может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев. Не рекомендуется выбирать не слишком долгий период (например, 2 недели).

в) Определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других. Тот инцидент, который встретился чаще других, и будет критическим. Но бороться нужно не столько с самим инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившими.

2. Метод номинальных групп – это письменный вариант метода мозгового штурма, который предполагает анонимность участников мероприятия. Его применяют, когда есть конфликты в группе, которые препятствуют творческому созидательному характеру штурма. Цель метода – создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все участники группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Для использования метода номинальных групп выполняются следующие действия:

1) Участники процесса собираются в отдельной комнате, где на стенде указывается проблемная область для обсуждения (например, высокий процент возвратов, брака, несоответствий) или желаемый результат (например, повысить качество и удовлетворенность потребителей, снизить конфликтность, увеличить скорость взаимодействия сотрудников);

2) каждый участник записывает свою идею для улучшения на отдельной карточке и сдает ведущему;

3) ведущий переписывает все поданные идеи на стенд;

4) Из общего списка идей каждый участник выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карточку, затем ранжирует их, присваивая этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 – для самой важной идеи по его мнению и до 1 – для наименее важной идеи;

5) ведущий собирает все карточки с ранжировками и переписывает назначенные идеям коэффициенты на стенд. Для каждой идеи коэффициенты суммируются и фиксируется общая сумма коэффициентов. Идея, набравшая наибольшую сумму, считается самой приоритетной идеей группы. С неё и следует начинать работу по совершенствованию процесса

3. Упрощение. Заключается в том, чтобы исключить потери и избыточные элементы процесса.

Приёмы упрощения:

1) устранение бюрократии, т.е. многократных проверок, подписей, утверждений

На блок-схеме процесса выявляются действия, связанные с повторными согласованиями, подписями, проверками. Затем оценивается ценность этих действий и затраты на них. Действия, которые невозможно оправдать, исключаются.

2) устранение одинаковых операций в процессе, которые происходят, если процесс проходит в нескольких подразделениях и сотрудники одного подразделения не имеют представление о работе сотрудников другого подразделения, дублируя друг друга.

3) анализ добавленной ценности процесса

На блок-схеме процесса все действия делятся на три категории:

- действия, добавляющие ценность для потребителя – это необходимые операции, в результате которых продукт приобретает ожидаемые потребителем свойства,

- действия, добавляющие ценность для организации – это действия, которые необходимы предприятию чтобы эффективно выполнить работу (например, техобслуживание оборудования, обучение персонала, внутренние аудиты),

- действия, не добавляющие ценность – это простои оборудования, ожидания, переделки, дублирование.

Цель анализа добавленной ценности процесса – увеличить долю действий первой категории, оптимизировать действия второй категории и устранить действия третьей категории.

4) сокращение времени выполнения процесса. Для этого:

а) действия выполняются параллельно, а не последовательно, если это возможно;

б) обеспечивают непрерывный ход процесса;

в) совершенствуют использование рабочего времени путем достижения полной осведомленности участников процесса о графике работы своих поставщиков и потребителей, чтобы не возникало задержек при получении «входов» и передачи «выходов».

4. Идеализация – это мысленное освобождение, абстрагирование от реальности, чтобы представить себе идеальный процесс. Хотя идеальный процесс нельзя реализовать на практике, различия между идеальным и фактическим процессом могут стать основой для принятия решений по совершенствованию. Блок-схему идеального процесса нужно сравнить с блок-схемой фактического процесса.

5. Реинжиниринг (перестройка) процесса (РП) – это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. Задача РП – достижение фундаментальных улучшений путём перепроектирования процесса таким образом, что максимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются.

Существует два способа применения РП:

1) систематический реинжиниринг. Основан на использовании методов упрощения и идеализации.

2) реинжиниринг «с чистого листа». Предполагает полное разрушение существующего процесса и создания нового «с нуля».

В процедуре проведения РП можно выделить четыре фазы:

1) Планирование: определяется проект РП, формируется команда проекта, определяются цели и план проекта. Распределяется ответственность по проекту и целевые результаты.

2) Реинжиниринг: Применяется набор методов для перестройки процесса с целью его резкого улучшения. Если проводится систематический реинжиниринг, то выполняются четыре основные действия: уничтожение, упрощение, объединение, автоматизация.

а) уничтожаются: простои, переделки, ожидания, дублирование, лишние перемещения, хранение;

б) упрощаются: процедуры, документы, взаимодействия;

в) объединяются: поставщики, потребители, задания;

г) автоматизируется: сбор, анализ и передача данных, грязная, рутинная работа.

Если радикальная перестройка выполняется с “чистого листа”, то команда должна ответить на следующие вопросы:

- Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого? Ответив на этот вопрос, можно выявить продукты и услуги, производство которых предпочтительнее тех, что выпускаются и оказываются в данный момент;

- Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?

- Где надо удовлетворять эти потребности? Ответ на этот вопрос может стать основой для глубокой перестройки процесса;

- Когда должны быть удовлетворены эти потребности? Ответ на этот вопрос позволяет построить графики работы предприятия так, чтобы потребителю было удобно;

- Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Какой потребуется для этого процесс? Кто будет это делать? Какие нужны для этого технологии?

Чтобы проявилась творческая активность, сотрудникам организации полезно создать образ главного конкурента своей организации, представить, как должен выглядеть идеальный процесс.

3) Преобразование: определяют, как внедрить новый процесс с учётом существующих условий. Планируются требуемые инвестиции, проходит обучение персонала, привлекаются новые сотрудники, если необходимо. Создаётся благоприятный климат для перемен.

4) Внедрение: реализуется план внедрения новшеств с мониторингом процесса внедрения и устранением любых отклонений.

6. Бенчмаркинг – подразумевает совершенствование процесса по заранее определённому эталону, который выбран путём измерения лучших конкурентов. Главная идея метода – сравнение.

Основные элементы бенчмаркинга:

1) измерение собственных показателей и показателей партнёра по бенчмаркингу;

2) сравнение показателей;

3) обучение на примере партнёра по бенчмаркингу;

4) совершенствование достигнутого.

Исследование методом бенчмаркинга состоит из нескольких фаз:

Первая фаза – планирование:

1) выбор объекта бенчмаркинга (процесса)

2) формирование команды бенчмаркинга;

3) документирование процесса, подлежащего бенчмаркингу

4) определение показателей процесса

Вторая фаза – поиск партнёров для бенчмаркинга:

1) разработка перечня критериев, которым должен соответствовать партнёр по бенчмаркингу;

2) поиск партнёров в соответствии с установленными критериями;

3) сравнение кандидатов и выбор наиболее подходящего;

4) установление контакта с партнёром и заключение договора по бенчмаркингу.

Третья фаза – наблюдение процесса партнёра по показателям и по практике:

1) оценка потребностей в информации и её источники;

2) выбор методов и инструментов для сбора данных;

3) сбор данных.

Четвёртая фаза – анализ данных с целью выдвижения содержательных предложений по совершенствованию. Цель фазы анализа – разработка списка условий, благодаря которым партнёр по бенчмаркингу достиг высоких показателей.

Пятая фаза – адаптация, т.е. выбор наилучшей практики процесса, приспособление его к условиям своей компании и внедрение перемен:

1) описание идеального процесса;

2) постановка целей для совершенствования;

3) разработка плана внедрения, его реализация и мониторинг;

4) составляется отчёта по бенчмаркингу, который содержит описание исследования, его результаты, рекомендации для последующих исследований, дальнейшие действия по совершенствованию. Отчёт обязательно направляется партнёрам по бенчмаркингу.