Менеджмент

1. Менеджмент как современная система управления организацией. Цели и задачи менеджмента.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение намеченных целей в рыночных условиях путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики, характеризуется:

• ориентацией организации на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацией производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способных принести организации намеченную прибыль;

• постоянным стремлением к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

• хозяйственной самостоятельностью, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности предприятия или его подразделений;

• постоянной корректировкой целей и программ в зависимости от состояния рынка;

• выявлением конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

• необходимостью использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности или доходности в деятельности предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Важнейшая задача менеджмента – организация производства продукции с учетом запросов потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В связи с этим в задачи менеджмента входят:

а) общие:

• обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

• стимулирование работы сотрудников путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

• постоянный контроль за эффективностью деятельности организации, координация работы всех ее подразделений;

• постоянный поиск и освоение новых рынков.

б) специфические:

• определение конкретных целей развития предприятия;

• выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

• разработка стратегии развития предприятия – хозяйственных задач и путей их решения;

• выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

• установление контроля за выполнением поставленных задач.

2. Организация как объект управления. Среда организации: внутренние и внешние ситуационные факторы.

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Обязательные требования, которым должна удовлетворять организация:

1. наличие как минимум двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие хотя бы одной цели (или желаемого конечного результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Общие характеристики организации

Организации вне зависимости от их конкретного назначения имеют общие характеристики, черты, параметры:

• наличие общих целей;

• преобразование ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных) для достижения результатов;

• зависимость организации от внешней среды;

• разделение труда (горизонтальное – разделение всей работы на составляющие компоненты и вертикальное – отделение работы по координированию действий от самих действий);

• образование подразделений (отделов, служб, участков, цехов и т.д.);

• необходимость и наличие управляющего органа;

• наличие правовой и нормативной основы деятельности организации;

• наличие организационной культуры.

Зависимость от внешней среды – одна из самых значимых характеристик организации, т.к. ни одно предприятие не изолировано от внешней среды.

Внешняя среда прямого воздействия

				Потребители
Поставщики ресурсов
		Организация		Конкуренты
Профсоюзы
				Законы и гос. органы

Внешняя среда косвенного воздействия

Международные события

Состояние экономики

Научно-технический прогресс

Политические факторы

Социально-культурные факторы

Рис. 2 – Факторы внешней среды организации

Факторы внешней среды прямого воздействия – факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

Факторы внешней среды косвенного воздействия не оказывают прямого воздействия на операциях организации, но, тем не менее, сказываются на них.

Задача менеджмента – своевременно учитывать влияние всех факторов на деятельность организации (снижать негативное воздействие, повышать позитивное).

3. Сущность и содержание понятия «менеджмент». Основные подходы в теории менеджмента. Принципы современного менеджмента.

Менеджмент в упрощенном понимании – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей (сотрудников организации) в разнообразных организациях.

Менеджмент – это область человеческого знания, помогающего эффективно выполнять функции управления (планирования, организации, мотивации, контроля, коммуникации и принятия решений).

Менеджмент (как собирательное от слова «менеджер»)– это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Любое управление – это процесс целенаправленного воздействия на объект управления с целью перевода его в некоторое желаемое состояние или поддержания его в каком-то установленном положении.

ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ

Управляющая система (субъект управления)

Исследо- вание

Анализ

Плани- рование

Организа- ция

Регулиро- вание

Контроль

Корректи- ровка

Управляемая система (объект управления)

Рис. 1 Общая схема процессов управления

В общем виде управление – определенный тип взаимодействия двух объектов, один из которых при этом находится в позиции субъекта управления, а другой – в позиции объекта управления.

Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом, однако не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, управление государством); к органам управления (подразделения в государственных и общественных организациях).

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации (предприятия).

менеджмент можно трактовать как:

- процесс управления хозяйственной деятельностью организации;

- процесс управления производством (продажами) товара или услуги;

- функции управления организацией;

- персонал (аппарат) управления организацией.

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

1. Процессный подход определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления.

2. Системный подход к управлению – способ управленческого мышления, позволяющий понять процессы, происходящие во внутренней и внешней среде организации, и выбрать наиболее эффективные пути ее функционирования и развития.

3. Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией (конкретный набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время).

ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА (Только перечислить)

Принципы управления – руководящие правила, нормы поведения, выработанные применительно к наиболее общим условиям функционирования предприятия.

14 принципов управления А. Файоля:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность (власть). Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство руководства. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

Централизация – осуществление руководства хозяйственной деятельностью подразделений предприятия из одного центра, жесткая регламентация и координация их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Децентрализация – передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью.

9. Цепь взаимодействия (скалярная цепь). Цепь взаимодействия – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, и было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Все должны знать свое место в организации. Место – для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость в отношении к рабочим – это сочетание доброты и правосудия.

12. Постоянство состава персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива подчиненных означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз – это сила, следует создавать гармонию персонала, дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы.

4. Целеполагание в менеджменте: стратегия фирмы, виды целей и требования, выдвигаемые к ним. Выработка стратегий – путей и методов достижения целей организации. Виды стратегий.

Одним из важных этапов менеджмента является процесс формирования системы целей. Процесс целеполагания включает в себя:

- определение целей деятельности организации;

- определение стратегий ее развития на ближнюю и дальнюю перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей организации и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели предприятия определяют концепцию его развития и основные направления его деловой активности.

Цель – декларация о требуемом результате. Это средство управления и желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы.

Общие требования к целям:

1. Определяют направление бизнеса;

2. Предопределяют действия;

3. Определяют приоритет задач бизнеса;

4. Концентрируют усилия в конкретной сфере;

5. Определяют значимость подразделений организации;

6. Задают уровни для оценки результатов.

Требования к формулированию целей:

1. должны быть реальными и достижимыми.

2. должны детализироваться по подразделениям;

3. должны быть измеримыми;

4. должны быть однозначными;

5. не должны противоречить объективным законам;

6. должны быть понятны исполнителям.

Различают:

а) общие (глобальные) цели для предприятия в целом (обеспечение оптимальной рентабельности; обеспечение устойчивого положения предприятия);

б) специфические – разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности (определение рентабельности по каждому отдельному подразделению; цели в области научных исследований и разработок и т.д.).

Стратегия организации – это рассчитанная на перспективу система мер, которая обеспечит достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Сущность выработки и реализации стратегии – выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Выработка стратегий осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

1. разработка стратегических целей организации;

2. оценка возможностей и ресурсов организации;

3. анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

4. оценка альтернативных путей деятельности;

5. определение стратегии на перспективу;

6. подготовка детальных оперативных планов, бюджетов, программ;

7. оценка деятельности организации на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Принято выделять эталонные стратегии развития организаций: (Назвать несколько)

• Стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

• Стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

• стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

• Стратегии диверсифицированного роста:

• стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

• стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

• стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).

• Стратегии сокращения:

• стратегия ликвидации бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

• стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);

• стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

5. Суть и назначение основных функций управления. Мотивация деятельности в системе менеджмента.

В процессе своей деятельности менеджер осуществляет ряд функций. В менеджменте термин «функция» - набор взаимосвязанных действий, объединенных в относительно самостоятельное направление управленческой деятельности. Реализация совокупности функций управления представляет собой суть процесса управления.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Центральная проблема управления персоналом – мотивация. Создание условий для более полного выявления потенциала сотрудников приобретает ключевое значение для решения проблемы жизнеспособности организации.

В связи с тем, что существуют различные способы мотивации, менеджер должен:

1. Определить факторы, оказывающие влияние на поведение сотрудников, и установить значимые стандарты оценки в соответствии с набором критериев;

2. Создать условия для эффективной мотивации работников.

Известно множество различных направлений в теориях мотивации: (Перечислить, можно охарактеризовать по одной из каждой группы теорий)

1. Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности):

• теория А. Маслоу. Рассматривает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей:

• физиологические потребности (голод, жажда);

• потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;

• потребности в любви, сопричастности, общении;

• потребности в признании и самоутверждении;

• потребности в самоактуализации.

А. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают постепенно, начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Самоактуализация – это высшая степень мотивированности человека, его желание и волевые действия стать тем, кем он может стать. По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего лишь около 1 % всех людей.

• теория К. Альдерфера. В соответствии с этой теорией потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

• потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);

• потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег и т.д.);

• потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу):

• вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;

• вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

• теория Д. Мак-Клелланда. В своей теории приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:

• потребности достижений (стремление самостоятельно ставить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их);

• потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми);

• потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая – ради достижения целей).

Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как в предыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия.

• двухфакторная теория Ф. Герцберга. Разделил все факторы на:

•внешние или гигиенические (или факторы здоровья) – связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа (заработная плата, условия труда, статус, режим работы, межличностные взаимоотношения);

•мотивирующие – связаны с самим характером и сущностью работы (возможности роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе).

Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внешним факторам неэффективно.

2. Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда).

• Теория ожиданиий Врума: работник ожидает, что выбранный им тип поведения приведет к получению желаемого вознаграждения за достигнутые результаты. Должно существовать соответствие в отношении всех ожиданий.

Затраты дадут результат

х

Результат приведет к вознаграждению

х

Ценность вознаграждения

=

МОТИВАЦИЯ

Теория справедливости (равенства) С. Адамса: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

• Модель Портера-Лоулера обобщает теорию ожиданий и справедливости. В модели Портера-Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

6. Суть и назначение основных функций управления. Планирование, организация и контроль как общие функции управления. Координация и регулирование как общая функция предприятия.

В процессе своей деятельности менеджер осуществляет ряд функций. В менеджменте термин «функция» - набор взаимосвязанных действий, объединенных в относительно самостоятельное направление управленческой деятельности. Реализация совокупности функций управления представляет собой суть процесса управления.

1.7.1 Планирование – определение результатов и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов.

Планирование – установление целей – базовых элементов управления.

Направления установления целей:

1. сфера производства (продукция, технологии, материалы);

2. области маркетинга (расширение рынка, новая продукция);

3. финансы (повышение рентабельности, прибыли, снижение издержек);

4. управление персоналом (повышение квалификации, снижение текучести кадров);

5. экология (экологически чистые ресурсы, защита окружающей среды).

1. Обоснование целей

2. Определение последовательности выполняемых задач

3.1 Технологии

3.2 Персонал

3.3 Система управления

4.1 Взаимосвязь подразделений и вопросы координации их

4.2 Распределение полномочий

5. Оценка затрат времени

6. Определение расходов других видов ресурсов, определяющих бюджетирование

7. Корректировка элементов и показателей планов

8. Определение наилучшего варианта

Рис. 3 – Алгоритм процесса планирования

Организация – принятие решений о методах и инструментах выполнения плана, назначение рабочих задач, их конкретизация в подразделениях предприятия и распределение ресурсов между ними; подготовка всего необходимого для реализации плана – соединение в единое целое материально-технической и технологической базы с трудовыми ресурсами.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий.

Выделяют следующие виды контроля:

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Координация и регулирование. Это важные функции управления, сущность которых заключается в обеспеченности согласованности действий всех звеньев управления, а также сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма.

Регулирование как вид управленческой деятельности направлено на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, во избежание отклонений от плановых заданий, графиков и норм.

Координация – центральная функция процесса управления, которая обеспечивает его непрерывность и бесперебойность. Главная задача координации – достижение согласованности во всех звеньях организации, которая достигается путем установления коммуникаций (процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой) между ее звеньями.

7. Сущность и общая характеристика организационных структур управления. Требования к построению рациональных структур аппарата управления.

Для выполнения функций управления создается управленческая система, т.е. аппарат управления.

Организационная структура управления – совокупность взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают выполнение необходимых функций для достижения целей организации; Количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

Предназначение организационных структур. В пределах организационной структуры протекает управленческий процесс, то есть осуществляется движение информации и принятие управленческих решений. Между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления, права и обязанности и ответственность за их выполнение.

Значимость организационных структур характеризуется следующими положениями:

1. Организационная структура обеспечивает координацию всех функций управления;

2. Организационная структура определяет права и обязанности, т.е. полномочия на всех управляющих уровнях;

3. От организационной структуры зависит эффективность деятельности организации, выживание, процветание и развитие;

4. Организационная структура, принятая в данной организации, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда работников организации.

В основу формирования структур управления положены следующие принципы:

1) Организационная структура должна отражать цели и задачи организации; должна быть подчинена производственно-хозяйственной и социально-экономической деятельности организации; должна меняться вместе с происходящими в организации изменениями.

2) Организационная структура должна отражать функциональное разделение труда и набор полномочий работников управления: полномочия обусловлены как внешними факторами, так и факторами внутренней среды, ценностными ориентациями организации;

3) Организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде и учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать;

4) при формировании организационной структуры необходимо осуществлять принцип соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры с другой.

Основные требования к построению рациональных структур к аппарату управления:

1. оперативность – это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства, в противном случае решение окажется не нужным.

2. надежность, т.е. структура аппарата управления должна обеспечить абсолютную достоверность и бесперебойную передачу информации. Структура должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с изменениями в производстве.

3. оптимальность. В каждой управленческой системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и малое количество ступеней по вертикали, но они должны (обязаны) обеспечивать эффективность структуры управления.

экономичность – эффект достигается при наименьших затратах на содержание.

МЕХАНИСТИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Положения, обуславливающие такой тип структуры:

1. четкое разделение труда, требования использовать квалифицированных специалистов по каждой должности;

2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень проверяется и контролируется вышестоящим;

3. наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнения работниками задач и обязанностей;

4. сознание формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности;

5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Виды механистических структур: Только перечислить! Но иметь представление!

1. Линейное управление.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). Реализующийся принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Основной недостаток – сложность осуществления требований, которые предъявляются к руководителю, т.к. он должен быть универсальным специалистом, который должен охватить все функции управления.

2. Функциональное управление.

Рис. 2 – Функциональная структура управления

Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденции чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решения Нарушение принципов единогласия и единства распорядительства

3. Линейно-функциональное управление (штабное).

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Преимущества	Недостатки
Глубокая подготовка решений и штанов, связанных со специали­зацией работников Освобождение главного линейного менеджера от углубленного анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение в иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

4. Дивизиональная структура.

Этот вид структур возник в результате резкого повышения размеров организаций, связан с диверсификацией их деятельности, с усложнением технологических процессов, в связи с динамично развивающейся внешней средой.

Деление организации на отделы ведется по трем признакам:

1. по продукту:

Управляющий производством (директор)

Руководитель отдела по изделиям из металла

Руководитель отдела по изделиям из пластмассы

Руководитель отдела по изделиям из дерева

Управленческие отделы занимаются определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю.

2. структуры, ориентированные на потребителя:

Управляющий производством (директор)

Руководитель отдела по промышленным товарам

Руководитель отдела по товарам для оборонной промышленности

Руководитель отдела по товарам народного потребления

Состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей.

3. по географическим признакам (региональная)

Управляющий производством (директор)

Руководитель отдела северного района

Руководитель отдела центрального района

Руководитель отдела западного района

Создание региональных структур обусловлено ростом организации и распределением ее влияния на значительные территории.

Отделы действуют как самостоятельные организации и подчиняются центральному органу управления.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависят от того, какой фактор особенно важен для организации в целом, для обеспечения ее стратегических планов.

Преимущества	Недостатки
Способствует росту организации Повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности Способствует расширению знаний и практических навыков менеджера Создает хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена	Вероятность дублирования деятельности Недостаточное общение между специалистами разных отделов Слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений

ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Термин «органический» придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. Органическая структура более проста, имеет широкую информационную сеть и менее формализована.

Управление в этих структурах децентрализовано. Она является гибкой, адаптивной формой управления, для нее характерно большое число управленческих уровней, правил, большая самостоятельность принятия решений.

Форма и стиль общения – партнерские и совещательные. Для менеджеров характерна высокая общеобразовательная и профессиональная подготовка.

Органическая структура ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Как правило, формируется на временной основе, т.е. на период реализации программы или проекта, на период решения проблемы или период достижения поставленной цели.

Виды органических структур:

1. Управление проектом. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Основное преимущество: концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время, как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

2. Матричная структура управления

Преимущества

Недостатки

Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды

Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами Для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках нечетко определены властные полномочия Чрезмерные накладные расходы: требуется больше средств для содержания увеличиваются количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций в случае их возникновения Частичное дублирование функций Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды

8. Роль управленческого решения в процессе менеджмента. Виды, основные признаки классификации управленческих решений. Процесс принятия управленческого решения.

Составной частью любой функции менеджмента является принятие управленческого решения.

1. Управленческое решение – это результат конкретной деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Решения, ведущие к достижению намеченных целей, могут приниматься следующими методами:

1. Метод, основанный на интуиции управляющего. Эта интуиция обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3. Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения (требует применения современных технических средств, прежде всего электронно-вычислительной техники).

Классификации: Можно одну-две (любые)

I. Решения, как результат управленческой деятельности, различают:

1. по содержанию (экономические, социальные, технические);

2. по времени (временные – действия, которые ограничиваются сроком, событием, мероприятием; оперативные – подлежащие немедленному исполнению; регулярные – осуществляются в течение определенного периода);

3. по значению в достижении цели (стратегические и тактические);

4. по способам принятия решений (коллективные, единоличные);

5. по степени жесткости требований к исполнителям (обязательные, рекомендательные);

6. по степени активности участников выработки решений (инициативные, принимаемые отдельными работниками, принимаемыми группой должностных лиц, принимаемые «во исполнение» - решения, разрабатываемые нижестоящими органами для реализации решения вышестоящего органа);

7. по другим признакам (официальные, служебные, общие, частные, компромиссные, конкурсные, повторные, инженерные, стандартные, типовые).

II. У Майкла Мескона следующая классификация управленческих решений:

1. Интуитивные решения (выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе. Просто человек делает выбор. Озарение или шестое чувство);

2. Решения, основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, человек выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом);

3. Рациональные решения (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, не зависит от прошлого опыта).

III. Психологи подразделяют на:

- импульсивные – гипотеза принимается без контроля;

- с риском – гипотеза контролируется частично;

- уравновешенные – гипотеза и контроль сбалансированы;

- осторожные – контроль начинает подавлять выдвигаемые гипотезы;

- инертные – выдвижение гипотезы подавлено.

Принятие управленческих решений – область управленческого искусства. Способность и умение принимать решения развиваются с опытом и говорят о компетентности руководителя.

Необходимость принятия решения обусловлена:

1. возникновением проблем;

2. внешними и внутренними воздействиями, требующими решения.

Этапы процесса принятия решения:

1. Ознакомление с положение дел на основе информации, объективно отражающей состояние системы управления, и получение необходимых сведений о существующей проблеме или о возможности ее возникновения.

2. Определение, формулировка и обоснование проблемы и причин, обусловивших ее возникновение.

3. Обоснование и формулировка цели решения проблемы.

4. Выбор и обоснование критериев оценки эффективности решения проблемы.

5. Определение, формулировка и обоснование тактических и стратегических задач, связанных с решением проблемы.

6. Определение количества вариантов решения проблемы и предварительная оценка промежуточных и конечных результатов.

7. Выбор оптимального варианта управленческого решения.

8. Согласование, корректировка и утверждение управленческого решения.

9. Стадия выполнения решения состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

Выполнение решения – это устранение проблемы, которая его породила и по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными, должен таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

9. Организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические методы управления.

Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на коллектив или личность для достижения поставленных организацией целей. Система методов управления включает в себя способы и приемы, с помощью которых органы управления, руководители, специалисты, менеджеры выполняют закрепленные за ними функции для достижения поставленной цели. Методы управления призваны обеспечить высокую эффективность и слаженность работы коллектива, и призваны способствовать максимальному развитию творческой инициативы каждого члена коллектива.

Различают:

I ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ – это отношения прямого воздействия, основанные на использовании объективных организационных связей людей, их причастности к определенной организации. Это методы, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Основными средствами организационно-распорядительного воздействия являются: регламент, нормы, инструкция, дисциплинарные требования, ответственность, полномочия.

Делятся на:

1. Распорядительные – базируются на таких рычагах организационного воздействия, как полномочия и ответственность; используются для решения проблем, которые не вписываются в установленные регламентационными актами границы. Виды распорядительного воздействия: директивы, постановления, приказы, указания, распоряжения, резолюции (могут быть оформлены в виде документов или могут быть устными).

Используются в условиях текущей производственно-хозяйственной деятельности, применяются для согласования и координации деятельности участников труда по выполнению поставленных задач.

2. Организационно-регламентирующие – долговременное закрепление организационных связей в системе, это служит базой управления.

Способы, регулирующие деятельность органов управления и исполнителей:

а) регламентирование – достаточно жесткий способ прямого воздействия, заключается в разработке и внедрении организационных положений, обязательных для исполнения: Гражданский кодекс РФ; документы, определяющие и устанавливающие внутренний порядок деятельности; положения о функциональных и линейных подразделениях; документы должностного регламентирования (штатное расписание, должностные инструкции) – все эти документы являются организационной основой управления, стабилизируют процесс управления и направляют процесс управления на достижение целей организации.

б) нормирование – метод организационно-стабилизирующего воздействия, благодаря которому устанавливаются нормативы пределов деятельности (времени, численности, величины и соотносительности).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

в) инструктирование – метод организационно-стабилизирующего воздействия, который включает ознакомление с условиями труда, задачами коллектива, предполагаемыми трудностями, содержит предостережения от возможных ошибок и советы по выполнению.

3. Методы дисциплинарного воздействия служат для поддержания стабильности организационных связей с помощью дисциплинарных требований и системы ответственности за определенную деятельность. Виды ответственности: личная коллективная, материальная, моральная, служебная. Их правильное сочетание – определяющий фактор эффективности применения методов дисциплинарного воздействия.

Все три группы организационно-распорядительных методов находятся во взаимодействии, дополняют друг друга и нуждаются в согласовании.

II ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ – комплекс способов и приемов управления, который основан на использовании экономических законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов. Экономические методы соответствуют социально-экономической природе предприятия и являются средством развития производства и обмена на рыночной основе. Приоритет экономических методов в рыночных условиях объясняется тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и в конечном итоге сводятся к управлению интересами через интересы.

Экономические методы, используемые на предприятии: Перечислить

1) Коммерческий расчет синтезирует в себе как функции менеджмента, так и экономические рычаги, инструменты и направлен на соизмерение затрат и результатов на обеспечение прибыльности производства.

В рамках коммерческого расчета в силу предоставления оперативной самостоятельности отдельным подразделениям на предприятии возник и развивается внутрифирменный расчет, т.е. система взаимоотношений внутри предприятия.

Коммерческий расчет	Внутрифирменный расчет
Предполагает ведение расчетов между различными собственниками внутри предприятия. Цены отражают реальный процесс производства.	Осуществляется в рамках собственности единого подразделения. Цены устанавливаются исходя из общей ценовой политики предприятия.

2. Цены и ценообразование. Ценам и ценообразованию принадлежит центральное место среди рычагов экономического механизма предприятия.

Цена в условиях рыночной экономики – один из важнейших факторов, определяющих прибыльность предприятия. Следовательно, ценовая политика, т.е. общие цели, которых предприятие собирается достичь с помощью цен на свою продукцию, и система мер, направленных на это, должны быть хорошо продуманы и обоснованы.

2. Финансирование – обеспечение всех подразделений необходимыми финансовыми ресурсами.

Формирование финансовых ресурсов происходит за счет:

- собственных и приравненных средств предприятия, в том числе прибыли, амортизационных отчислений, выручки от реализации выбывшего имущества;

- мобилизации на финансовом рынке (продажа ценных бумаг, кредитные инвестиции);

- средств, поступающих в порядке перераспределения(страховое возмещение, дивиденды и проценты по ценным бумагам других эмитентов, бюджетные субсидии).

2. Кредитование. С развитием сети коммерческих банков возрастающую роль играет перераспределение кредитных ресурсов через кредитный рынок. С развитием фондового рынка роль кредита, как источника увеличения собственных средств предприятий расширяется, т.е. формирование доходов осуществляется за счет процентов по депозитам, доходов по акциям, облигациям и другим ценным бумагам. Кредитование способствует улучшению состояния потребительского рынка.

3. Налоговая система. Российские предприятия уплачивают разные виды налогов, в том числе за счет валового дохода, либо непосредственно из прибыли. Законодательством установлена определенная очередность уплаты налогов. Сначала из доходов уплачиваются косвенные налоги (налог на собственность и акцизы), затем уплачиваются все имущественные налоги (на имущество предприятия, земельный, транспортный), затем остальные налоги и главный среди них – налог на прибыль.

4. Страхование. Охватывает сферу перераспределенных отношений. Функции страхования: рисковая; предупредительная; сберегательная; контрольная.

5. Маркетинг – инструмент, направленный на изучение и учет спроса, требований рынка для более обоснованной ориентации в производственной деятельности предприятия на выпуск конкурентоспособной продукции в заранее установленном объеме и отвечающий определенным технико-экономическим характеристикам. Маркетинг – инструмент регулирования производства и сбыта, а значит и рыночных отношений.

Экономические методы управления – это также система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

III СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ – занимают особое место среди методов управления, направлены на создание в трудовых коллективах благоприятного и устойчивого морально-психологического климата¹, который более всего способствует эффективному решению поставленных целей и задач. Суть рассматриваемых методов управления сводится к воздействию на коллектив или личность с помощью логических и социально-психологических приемов с целью превращения задания в осознанную внутреннюю потребность.

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, важно максимально учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание биологической природы и внутреннего мира личности помогает подбирать наиболее эффективные формы сплочения и активности коллектива.

Исходные положения этих методов управления – выявление и учет психологических особенностей каждого члена организации, а также поведение коллектива в целом. Приемы – анкетирование, хронометраж, наблюдения, опросы, интервью.

В систему социально-психологических методов входят:

• методы социального воздействия (общие собрания работников, участие в работе общественных советов и т. п.);

• методы управления коллективной деятельностью работников (формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т. п.);

• методы управления индивидуальным поведением работника (стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства и т. п.).

Социально-психологические методы управления направлены на решение следующих задач:

1. Повышение производственной и творческой активности членов трудового коллектива.

2. Формирование благоприятного социально-психологического климата.

3. Эффективное использование различных форм морального поощрения.

4. Воздействие на групповое самосознание коллектива.