rinn.polit._konspekt

ЛЕКЦІЯ 12. ФОРМУВАННЯ ДОРОЖНІХ КАРТ ТА МЕТОДИЧНОГО КОМПЛЕСУ РЕАЛІЗАЦІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ ПОЛІТИКИ

Зміст заняття

12.1.Розроблення дорожніх карт реалізації завдань виконання інноваційної політики підприємства.

12.2.Формування методичного комплексу управління реалізацією інноваційної політики.

12.1. Розроблення дорожніх карт реалізації завдань виконання інноваційної політики підприємства

Дорожні карти використовуються для розроблення довгострокових стратегій розвитку галузей чи великих підприємств. В графічній інтерпретації «дорожні карти» представляють собою схему, яка включає ключові вузли певних технологічних чи інноваційних досягнень, які пов’язані між собою ланцюжками, кожний з яких визначає або часовий проміжок, або причини руху до наступного вагомого вузла.

۩ «Дорожня карта» – це наочне представлення покрокового сценарію розвитку певного об’єкта: окремого продукту, класу продуктів, певних технологій, групи суміжних технологій, бізнесу, компанії, що поєднують декілька бізнес-одиниць, усю галузь, промисловий кластер, індустрії і навіть план досягнення політичних, соціальних та інших стратегічних цілей [37].

Загальний вигляд дорожньої карти наведено на рис.12.1¸а зміст її компонент а табл.

12.1.

Рис. 12.1 Загальний шаблон дорожньої карти [154; 184]

110

Таблиця 12.1

Зміст компонент «дорожньої карти»

(складено на основі [154]).

Існує кілька типів «дорожніх карт», які відрізняються за своєю спрямованістю [42]:

111

1.Продуктова дорожня карта. Ця карта відображає розвиток сім’ї продуктів у часі, показує базову платформу (прототип) або відносини між продуктами у часі. План еволюції продукту інтерпретує платформу дорожньої карти, що починається з традиційного списку ключових особливостей кожної версії продукту, а наступні кроки інтерпретують цінність для споживачів розроблюваного продукту порівняно з конкурентами;

2.Технологічна дорожня карта. Відображає технологічну програму розвитку. На цій карті початкові та кінцеві точки дорожньої карти – це моменти, коли технологія або здатності будуть реалізовані в продукт. Інтервал розвитку не показується, хоча може бути представлений окремим документами.

В межах кожного рядка колір, форма та шрифт їх оформлення можуть мати спеціальне призначення: колір – статус фінансування; форма – джерело технологій; шрифт

–укомплектованість персоналом або інший плановий статус.

Така карта містить прогноз кожної сфери технологій, якщо її важливість змінюється в часі відносно інших, то для позначення використовують такі відмітки на шкалі «високонизько»: C – поточне; F – майбутнє.

Конкурентну позицію вказують на шкалі «лідерство-відставання» відмітками «сьогодні», «проектується».

Дорожня карта інноваційного розвитку технологій використовується для прийняття, розроблення і реалізації перспективних рішень та стратегій суб’єктами інноваційної сфери, з метою визначення основних векторів технологічного оновлення та створення платформ підприємствами – для визначення стратегічного плану дій, інвесторів, особливо венчурних для отримання інформації при формуванні портфелю технологічних інновацій – відповідно до розвитку технології, винахідників, інженерів, розробників – для коригування напрямів досліджень, органів регіонального та галузевого управління інноваціями – для визначення ринкових перспектив та оптимізації інноваційних комунікацій;

3. Дорожня карта управління проектами [153]:

Така карта показує взаємозв’язок між управлінням проектами, програмами та портфелем проектів, демонструючи при цьому, яким чином стратегічні цілі компанії досягаються через реалізацію проектів (рис.12.3)

Інваріантними принципами до формування та впровадження в практику дорожніх карт є такі [37]:

−всі дорожні карти включають план прогнозу розвитку об’єкта на довгострокову перспективу, як правило – 10 років, з розбиттям на більш менші періоди горизонту; плановий або прогнозний етап об’єкту уже задано;

−процес формування дорожньої карти – це певна ревізія наявного потенціалу розвитку досліджуваного об’єкту, визначення вузьких місць, загроз та можливостей росту;

−це інтерактивний інструмент, що дозволяє швидко вносити зміни та уточнювати сценарій розвитку об’єкту.

112

Дорожня карта управління проектами компанії

Рис. 12.3. Дорожня карта управління проектами компанії [153]

12.2. Формування методичного комплексу управління реалізацією інноваційної політики

Насамперед це комплекс впровадження міжнародних стандартів та методології управління інноваційною діяльністю [72]

1) управління ідеями (Idea Management), стандарти та методологія проектного менеджменту, управління інноваційним портфелем підприємства, євразійський стандарт проектного менеджменту, Євразійський стандарт управління інноваційним проектом. Методологія TRIZ (теорія вирішення винахідницьких завдань), технологія управління знаннями (Knowledge Management);

2) методи відбору проектів [40]: перевірочні списки (моделі оцінювання за принципом 1/0) – зміст методу полягає у застосуванні списку критеріїв, за кожним з яких проводиться оцінювання на предмет відповідності або невідповідності. Експерти присвоюють бали 1 або 0 відповідно до «відповідає / не відповідає». За результатами оцінювання визначається сума позитивних відповідей, яка характеризує привабливість проекту; бальні методи – моделі в яких двійкова система оцінювання критеріїв, де шкала змінюється декілька бальною (наприклад, багатофакторне експертне оцінювання); метод ECV (Expected Commercial Value) – базується на теорії оцінювання формування вартості Options Pricing Theory (ОРТ). ОРТ підхід враховує ту обставину, що управлінська

113

У даній моделі можна розглянути три і більше етапи проекту. Величина очікуваної комерційної цінності проекту ECV розраховується як [40]:

ECV = [(PV×Pcs – C)×Pts– D],

де Pts – ймовірність успіху технічної реалізації;

Pcs – ймовірність комерційного успіху за умови успішної технічної реалізації; D – інвестиції в розроблення;

С – інвестиції в комерціалізацію (запуск проекту);

PV – майбутні доходи за проектом, дисконтовані до теперішнього часу:

Крива грошової готівки (cash curves) (рис.12.5) – дозволяє визначити найбільш чутливі ділянки та зрозуміти, що відбудеться, якщо будуть зроблені певні інвестиції та прийняті певні рішення; яким чином рішення відносно часу та обсягу інвестицій вплине на їх окупність [96].

114

Таблиця 12.2

Чинники впливу на криву (складено на основі [96])

Технологія управління портфелем (portfolio management). Портфельний менеджмент розглядає методи ефективного розподілу ресурсів організації на проекти для досягнення поставлених цілей, має безпосереднє відношення до реалізації стратегій компаній. Це процес прийняття рішень, в результаті якого список активних нових проектів організації постійно оновлюється та підлягає ревізіям [170]:

1. Алгоритм розставляння проектів за пріоритетами складається з трьох етапів: а) складання переліку активних, призупинених та нових проектів; б) розстановка пріоритетів проектом відповідно обраним показником;

в) складання списку «активних» проектів з розрахунку наявних ресурсів.

2.Збалансований розподіл ресурсів – для досягнення бажаного балансу проектів за різними групами.

3.Відповідність стратегії розвитку організації. Візуальні діаграми показують співвідношення проектів в портфелі.

4.Технологічний моніторинг (technology watch) – систематичний процес, що забезпечує систематичну ідентифікацію, збір, аналіз, розповсюдження та використання всередині організації інформацію відповідно до інформаційних потреб організації.

115

5. Трансфер технологій (technology transfer) – цілеспрямований процес внутрішньодержавного та міждержавного переміщення науково – технічних знань та досягнень на комерційній та безкоштовній основі.

4.Інструменти та технології реалізації інноваційного процесу:

1)Stage – Gate-процес [Stage – Gate technology], розробленої Робертом Купером [11; 96]: Stage – Gate – процес складається з таких етапів, як наведено на рис. 6.10

Кожному з наведених на рис. 12.6 етапів передує так званий «шлюз» (gate), під час проходження якого виноситься рішення про подальші дії з проектом. Модель має дві траєкторії – комерційну та дослідницьку. Stage–Gate розбиває весь процес розроблення нового продукту на попередньо встановлену послідовність етапів, кожний з яких складається із передбачених міжфункціональних та паралельних робочих процесів. Вхід в черговий етап здійснюється через «точку прийняття рішень» (ТПР або Gate), що контролюють увесь процес та слугують точками контролю якості і точками винесення рішень про подальшу долю проекту.

Ідея

Рис.12.6 Схема Gate-процесу [11]

Ключовими етапами Stage Gate процесу є: генерація ідей; концепція продукту; бізнес – план проекту; розробка (детальне розроблення нового продукту, а також процес його виробництва); тестування та затвердження (тестові дослідження з залученнями потенціальних споживачів продукту, лабораторні та виробничі випробування, робочі процеси, пов’язані з виробництвом та маркетингом; виведення продукту на ринок.

За допомогою Stage – Gate здійснюється відбір проектів на усіх стадіях його життєвого циклу. Кожному етапу передує «точка прийняття рішень» (ТПР). Структура ТПР однакова і передбачає наявність: комплекту документів до розгляду; критеріїв за якими здійснюється оцінювання:

-обов’язкові критерії – перелік питань, що передбачають відповіді «так» або «ні». Якщо хоч на одне питання з’явилась відповідь «ні» приймається рішення про завершення проекту;

-«шкальні критерії» – визначають перелік бажаних характеристик проекту, які оцінюються, наприклад, за шкалою від «нуля» до «п’яти». Визначальними є результуюча сума оцінок.

Існують такі модифікації моделі Stage – Gate:

-Stage – Gate Xpress – для проектів, пов’язаних зі зменшенням ризику (покращення, модифікація, розширення);

116

Інноваційна стратегія

Рис. 12.8. Технологія the Innovation Pipeline [110]

3) Розроблення нового продукту (New Product Development – NPD – proсess).

117

Концепція NPD-процесу (рис. 12.9) включає п’ять послідовних і в той же час паралельних стадій процесу розроблення концепцій; планування; розроблення дослідного зразку; розроблення процесу виробництва та організації робіт; процес виробництва та нарощування обсягів виробництва.

Рис.12.9. Схема NPD-процесу [96]

118

ЛЕКЦІЯ 13. УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ, ІННОВАЦІЙНА АКТИВНІСТЬ ТА ІННОВАЦІЙНИЙ ПОТЕНЦІАЛ

Зміст заняття

13.1.Економічні та стратегічні аспекти управління інноваційними процесами.

13.2.Формування інноваційної поведінка підприємства та його інноваційна активність.

13.3.Оцінювання інноваційного потенціалу.

13.1. Економічні та стратегічні аспекти управління інноваційними процесами

Ефективне управління інноваційними процесами є запорукою успіху створення та реалізації інновацій підприємствами. Будь-який інноваційний процес має підпорядковуватись закономірностям економічності та мати стратегічну спрямованість забезпечення інноваційного розвитку підприємства.

۩ Інноваційний процес – це комплекс послідовних робіт від отримання теоретичного знання до використання товару, створеного на основі нового знання, споживачем. Послідовний ланцюг подій, під час яких інновація «визріває» від ідеї до конкретного продукту, технології чи послуги і розповсюджується при практичному використанні

[111, с.7].

Для ефективного управління інноваційними процесами на промисловому підприємстві доцільно розглянути пропозицію Б.А.Писаренко та Н.Б Проценко [119], зокрема ними розроблено перелік робіт та відповідальних підрозділів, посадових осіб за управління інноваційним процесом на машинобудівному підприємстві (табл.13.1)

Таблиця 13.1

Перелік робіт і відповідальності та посадових осіб в регламентній системі управління інноваційним процесом [119, с. 84]

119