rinn.polit._konspekt
.pdfПродовження табл. 11.1
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Імітаційна стратегія: |
|
|
|
|
|
використання ліцензійної |
Забезпечення |
|
Фірма-імітатор не лише |
|
|
технології без проведення робіт з |
Потребує високої кваліфікації працівників для |
копіює основні споживчі |
Підприємства, які не |
||
конкурентної |
|||||
її вдосконалення. |
імітування інновації. |
властивості нововведень, а |
є піонерами у |
||
позиції, |
|||||
використання найбільш |
Не вимагає наявності значної чисельності |
й досягає у виробництві |
випуску на ринок тих |
||
утримання на |
|||||
ефективних елементів запозиченої |
персоналу, зайнятого НДР (питома вага в |
переваги: зниження |
або інших |
||
ринку, |
|||||
технології в сукупності з |
загальній чисельності працюючих наближається |
вартості завдяки |
нововведень, але |
||
можливість |
|||||
власними вдосконаленнями. |
до середнього значення). |
залученню дешевої робочої |
долучилися до їх |
||
розвитку без |
|||||
використання основних принципів |
Питома чисельність зайнятих НДДКР у |
сили чи місцевих ресурсів, |
виробництва, |
||
значних |
|||||
запозиченої технології для |
розрахунку на одиницю продукції наближається |
використання вже наявних |
придбавши у фірми- |
||
фінансових |
|||||
проведення власних досліджень і |
до середньої. Не потребує значних обсягів НДР |
виробничих потужностей у |
піонера ліцензію |
||
вкладень |
|||||
розробок з метою створення |
|
новому призначенні тощо |
|
||
|
|
|
|||
власної нової технології |
|
|
|
|
|
|
|
Не вимагає значного потенціалу дослідників, але |
|
Малі підприємства, |
|
|
Розвиток |
припускає наявність достатньо потужної |
|
підприємства, що |
|
|
підприємства |
конструкторсько-технологічних служби, служби |
Гнучкість у адаптації |
займаються |
|
Залежна стратегія |
завдяки |
підготовки виробництва. Характер технологічних |
інновацій, швидкість |
збиранням продукції |
|
досягненням |
змін залежить від політики фірм, які виступають |
реагування на ринкові |
великих підприємств |
||
|
|||||
|
інших |
як "батьківські" стосовно "залежних" фірм, що не |
зміни |
з можливістю |
|
|
підприємств |
змінюють свою продукцію, бо вони тісно |
|
доопрацювання |
|
|
|
пов'язані з вимогами до неї від головної фірми |
|
певних деталей |
|
|
|
|
Умовно належить до |
|
|
|
|
|
інноваційного типу, однак |
|
|
|
Дотримання |
|
передбачає вдосконалення |
|
|
|
|
форм обслуговування |
|
||
|
традиційної |
|
|
||
|
|
традиційної продукції, |
|
||
|
стратегії через |
|
|
||
|
В загальному обсязі НДДКР повинні переважати |
тому їй також притаманні |
|
||
|
виробництво та |
|
|||
|
ті роботи, які орієнтовані на вдосконалення |
риси інноваційної |
Ресторанний та |
||
Традиційна стратегія |
реалізацію |
||||
виробництва в поточному періоді. |
поведінки. Ставить високі |
готельний бізнес |
|||
|
відомих |
||||
|
Не передбачає значних технологічних змін |
вимоги до рівня |
|
||
|
продуктів з |
|
|||
|
|
використовуваного |
|
||
|
незначною |
|
|
||
|
|
обладнання та |
|
||
|
модифікацією |
|
|
||
|
|
застосовуваних |
|
||
|
|
|
|
||
|
|
|
матеріалів. Проводиться |
|
|
|
|
|
більше ОДКР, ніж НДР |
|
90
|
|
|
Продовження табл. 11.1 |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Виявлення |
|
Інноваційна діяльність полягає |
|
|
|
можливостей |
|
Підприємства, що |
||
|
Наявність у підприємства потенційних |
в пошукові інформації щодо |
|||
|
розвитку, |
мають споживача з |
|||
Стратегія «за нагодою», або |
можливостей виходу на нові ринки, зміни |
можливостей, які з'являються за |
|||
забезпечення |
нетиповим, але |
||||
стратегія «ніші» |
ринкової ситуації, вихід з ринку головних |
нових обставин, знаходженні |
|||
ефективного |
значущим |
||||
|
конкурентів |
особливих ніш на наявних |
|||
|
ситуативного |
різновидом потреб |
|||
|
|
ринках товарів і послуг |
|||
|
управління |
|
|
||
|
|
|
|
||
|
Оновлення |
|
Може бути реалізована завдяки |
|
|
|
асортименту |
|
|
||
|
|
оновленню асортименту через |
|
||
|
завдяки |
|
|
||
|
|
випуск порівняно простих |
|
||
|
випуску |
Наявність можливостей постійного оновлення |
|
||
|
нових виробів, модифікацій |
|
|||
|
продукції, що |
наявної продукції та легко створюваної продукції, |
|
||
|
існуючих виробів, |
|
|||
|
не вимагає |
головним чином продукції, що знаходиться на |
Середні |
||
Опортуністична стратегія |
вдосконалення виробництва на |
||||
значних витрат |
стадії виведення на ринок і на стадії зростання. В |
підприємства |
|||
|
основі оновлення парку |
||||
|
на НДР з |
загальних витратах на НДДКР переважають |
|
||
|
обладнання, застосування |
|
|||
|
подальшою |
витрати на ДКР |
|
||
|
нових матеріалів, модернізації |
|
|||
|
значною |
|
|
||
|
|
використовуваних |
|
||
|
присутністю на |
|
|
||
|
|
технологічних процесів |
|
||
|
ринку |
|
|
||
|
|
|
|
||
|
|
|
Застосовується модифікація |
|
|
|
Пошук |
|
вже відомих продуктів за таких |
|
|
|
незайнятої |
|
форм: |
|
|
|
ніші, |
|
зміна класу продуктів, що |
|
|
|
уникнення |
Потрібний значний потенціал дослідників, |
випускаються без зміни |
|
|
|
прямої |
суттєвих властивостей; |
|
||
|
конструкторів, технологів, робітників, зайнятих у |
|
|||
Проміжна стратегія |
конфронтації з |
зміна класу продуктів, що |
|
||
сфері НДДКР, високий рівень технології, |
|
||||
|
конкурентами |
випускаються за зміни істотних |
|
||
|
істотний заділ НДДКР |
|
|||
|
через |
властивостей; |
|
||
|
|
|
|||
|
зайнятість |
|
незначна зміна окремих |
|
|
|
традиційних |
|
властивостей продуктів, яке |
|
|
|
ринків |
|
викликає відповідну незначну |
|
|
|
|
|
зміну попиту |
|
|
|
Вихід на ринок |
Наявність служб НДДКР що займається |
Підприємство, яке створило |
Підприємства з |
|
Стратегія створення нового |
з продуктом, |
||||
різноплановими дослідженнями, в тому числі |
нові продукти та ринок, |
досить сильною |
|||
ринку |
який ніхто не |
||||
міждисциплінарними |
відсутні конкуренти |
службою НДДКР |
|||
|
виробляє |
||||
|
|
|
|
||
91
7)врахування рівня інноваційного ризику під час прийняття стратегічних інноваційних рішень. Всі основні інноваційні рішення, що приймаються під час формування інноваційної стратегії, так чи інакше змінюють рівень ризику;
8)орієнтування на професійний апарат менеджерів. Такі менеджери мають володіти знаннями, вміннями та здібностями щодо стратегічного управління, механізму управління інноваційними проектами, володіти методами стратегічного інноваційного контролінгу;
9)забезпечення розробленої інноваційної стратегії підприємства відповідними організаційними структурами управління інноваційною діяльністю та принципами інноваційної культури. Стратегічні зміни в сфері організаційної структури та інноваційної культури повинні бути складовою частиною параметрів інноваційної стратегії, що забезпечують її реалізацію.
Формування інноваційної стратегії підприємства на сучасному етапі розвитку має суттєві відмінності від традиційного, що викликане присутністю значного рівня ризику, невизначеністю ринкового середовища та зміною потреб складових ресурсного та інтелектуального потенціалу підприємства (рис. 11.1).
92
111
|
Цілі фірми |
|
|
|
Економічні стратегії і засоби досягнення цілей |
|
|
|
||||||||||
|
Короткостроковий період |
|
|
Довгостроковий період |
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
Концентрація |
фінансових, |
перш за все |
Концентрація коштів на розвиток власної |
|||||||||||||
|
|
виробничої бази, одночасне виробництво |
||||||||||||||||
|
|
позикових, ресурсів для організації |
||||||||||||||||
1 |
Зростання масштабів |
виробів |
з різними стадіями життєвого |
|||||||||||||||
виробництва |
простих, |
ненаукоємних |
||||||||||||||||
виробництва |
циклу. Проведення НДДКР, орієнтованих |
|||||||||||||||||
|
виробів. |
Оренда |
виробничих |
площ |
і |
|||||||||||||
|
|
на |
створення |
нових |
ринків. |
|||||||||||||
|
|
потужностей |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Диверсифікація |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Аналіз цілей розвитку |
|
Агресивна |
реклама, |
стимулювання |
Розвиток |
збутової і |
дилерської |
мереж, |
||||||||||
Зростання збуту |
збуту, |
створення |
каналів |
збуту, |
проведення НДДКР |
щодо |
підвищення |
|||||||||||
об’єкта |
||||||||||||||||||
|
франчайзинг |
|
|
|
|
|
|
|
якості продукції |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
Випуск |
продукції |
з |
підвищеними |
Вкладення |
коштів |
в |
перспективні |
|||||||||
|
Збільшення частки |
НДДКР, що забезпечують зниження |
||||||||||||||||
|
конкурентними |
|
характеристиками, |
|||||||||||||||
|
ринку |
|
витрат, |
|
оновлення |
продукції, |
що |
|||||||||||
|
зниження цін, реклама |
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
випускається |
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
Концентрація |
власних |
і |
позикових |
Проведення НДДКР зі створення та |
||||||||||||
|
|
коштів |
у виробництві та збуті |
|||||||||||||||
|
Зростання прибутку |
розвитку продуктів в галузях з високими |
||||||||||||||||
|
високорентабельних виробів з високими |
|||||||||||||||||
|
|
темпами зростання |
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
швидкістю обігу і темпами зростання |
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
Розміщення коштів в сферах з швидким |
Вкладення |
коштів |
у |
розвиток |
||||||||||||
|
|
ресурсозберігаючих |
|
технологій, |
||||||||||||||
|
Підвищення |
обоігом |
капіталу, |
не |
капіталомістких |
|
||||||||||||
|
підвищення якості і оновлення продукції, |
|||||||||||||||||
|
рентабельності |
виробництво |
з |
високою |
часткою |
на |
||||||||||||
|
орієнтація на зрілу продукцію з високою |
|||||||||||||||||
|
|
ринку |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
часткою на ринку |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Рис.11.1. Процедура формування інноваційної стратегії підприємства. Початок. (складено на основі [64, c.190-196; 97])
93
Q |
S2 |
S1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
З |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.2. життєвий цикл нового виробу |
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
Крива S1 |
|
|
|
|
|
|
Крива S2 |
|
|
Криві « S1+ S2» |
|
|||||||||
|
Якщо очікувати час прояву критеріїв |
|
|
|
|
|
|
|
|
Специфіка |
побудови |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
інноваційної |
стратегії |
||||||||||||||
Аналіз ринку кожної сфери бізнесу, |
області насичення кривої, то вихід на |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
Інноваційна |
стратегія |
має |
передбачає |
необхідність |
||||||||||||||||||||
формування портфелю прогнозованих до |
ринок |
може |
бути |
з запізненням, |
||||||||||||||||||||
передбачати |
|
|
початок |
прогнозування одразу двох S |
||||||||||||||||||||
розроблення та впровадження нових сфер |
оскільки |
тривалість |
витратної |
|
|
|||||||||||||||||||
наступної |
|
розробки |
та |
кривих, |
тобто потрібно мати |
|||||||||||||||||||
бізнесу, визначаючи сферу насичення S- |
частини, що включає цикл НДДКР та |
|
||||||||||||||||||||||
підготовку |
виробництва |
для |
ніби |
дві |
стратегії |
на |
||||||||||||||||||
кривих, що мають нові споживчі функції. |
підготовку виробництва, не дозволяє |
|||||||||||||||||||||||
кривої S2 |
практично одразу |
найближчий |
|
та |
||||||||||||||||||||
Прогнозний аналіз та оптимізація інформації |
після |
визначення |
точки |
насичення |
|
|||||||||||||||||||
після завершення витратної |
довгостроковий періоди та |
|||||||||||||||||||||||
щодо формування майбутніх потреб |
вспіти |
провести |
увесь |
цикл |
||||||||||||||||||||
частини кривої S1 |
|
передбачати |
постійне |
|||||||||||||||||||||
споживача за кожною сферою бізнесу |
розроблення |
|
та |
підготовки |
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
фінансування |
на пошукові |
||||||||||||||
|
виробництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
НДДКР |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
де Т1 – стадія зародження; |
|
|
|
||||||
|
Q |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Т2 - стадія росту; |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Т3 |
- стадія уповільнення росту; |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Т4 |
- стадія зрілості; |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Т5 |
- стадія закату; |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Q – обсяг реалізацій продукції; |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
t - |
час протягом якого існує життєвий цикл галузі. |
|
|||||||
|
|
|
|
T2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
t |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
T1 |
|
|
|
|
|
T5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
T3 |
T4 |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Рис.2. Стадії розвитку галузі |
|
|
|
||
3 |
Стадія Т1 |
– Т3 |
Стадія Т4 - Т5 |
|
||
|
|
|||||
Прогнозний аналіз перспективних |
|
|
|
|
|
|
галузевих ринків збуту виробів з новими |
|
|
|
|
|
|
споживчими функціями. Складання |
Сприятлива для сфер, які знаходяться на цій стадії |
Використовуються |
стратегії |
модернізації |
||
прогнозу стратегічних груп. Визначення |
продукції якщо підприємство не встигає вийти з |
|||||
бізнесу для розроблення інноваційної стратегії |
||||||
стадії життєвого циклу галузі та |
новою продукцією на ринок |
|
||||
|
|
|
||||
конкурентних позицій у стратегічних |
|
|
|
|
|
|
групах |
|
|
|
|
|
|
Рис. 11.1. Продовження. (складено на основі [64, c.190-196; 97])
94
|
Синергетичні ефекти визначаються як однакові статті витрат в структурі витрат різних сфер бізнесу в портфелі. |
|||||||||||||
|
Найбільш відповідним прикладом такого ефекту під час розроблення як нового виробу, так і ряду нових виробів |
|||||||||||||
|
на підприємстві є показник стандартизації та уніфікації. |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
Коефіцієнт уніфікації: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
n |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
X1 X 2 ... X n |
, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ку (ст) = 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
m |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Z1 Z2 ... Zm |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
де Х1, Х2 …Хn – деталі, вузли, блоки і т.д., що запозичені з попередніх розробок, які виробляє підприємство; n – |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
m |
|
|
|
|
|
|
4 |
кількість уніфікованих деталей, вузлів, блоків і т.д. Z - загальна кількість деталей, вузлів, блоків, що |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
входять до нового виробу, m– кількість усіх, деталей, блоків, що входять у виріб. 0 ≤ Кун ≥ 1 |
|||||||||||||
|
Кун = 0 |
|
|
|
|
Кун |
= 1 |
|
|
Кун=0,8 – 0,9 |
||||
Визначення стратегічної відповідності між |
Виріб розроблено за новою S2 кривою, |
|
Новий |
|
розроблений |
виріб |
|
|
|
|
||||
має повну новизну та з попередніх |
|
повністю повторює наявний і, |
Такі |
значення |
коефіцієнту |
|||||||||
|
|
|||||||||||||
планованими сферами бізнесу в портфелі |
розробок не запозичено нічого. |
|
як наслідок, розробка повторює |
притаманні |
стадії насичення та |
|||||||||
(ефект синергізму між різними сферами |
Коефіцієнт синергізму також дорівнює |
|
тару S-криву, що може |
спаду |
під |
час |
модернізації |
|||||||
бізнесу) |
нулю, тобто додатковий економічний |
|
призвести |
до |
морального |
виробів |
|
|
||||||
ефект не отримано |
|
старіння та втрати ринку |
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
Коефіцієнт міжпроектної уніфікації та стандартизації, що показує кількість застосовуваних загальних КТВ |
|||||||||||||
|
рішень, тобто деталей, вузлів, блоків, технологій та декілька нових розробок, що знаходяться в портфелі |
|||||||||||||
|
підприємства: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Км .ун. = |
Y1 Y2 |
... Yn |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
де Y1 Y2 ... Yn – кількість уніфікованих деталей, вузлів, блоків, технологій, що застосовуються в |
|||||||||||||
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
проектах портфелю; – загальна кількість усіх деталей, вузлів, блоків, технологій, що застосовуються в |
|||||||||||||
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
проектах портфелю. 0 ≤ Км.ун. ≥ 1. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Кун = 0 |
|
|
|
|
Кун |
= 1 |
|
|
Кун=0,8 – 0,9 |
||||
|
Виріб розроблено за новою S2 кривою, |
|
Новий |
|
розроблений |
виріб |
|
|
|
|
||||
|
має повну новизну та з попередніх |
|
|
|
Нормальні значення |
|||||||||
|
|
повністю повторює наявний |
|
|||||||||||
|
розробок не запозичено нічого. |
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Рис. 11.1. . Продовження. (складено на основі [64, c.190-196; 97])
95
5 |
Матриця Бостонської |
|
Матриця Дженерал |
Матриця Хоуфера |
Матриця стратегічних |
|||||||||
консалтингової групи |
|
|
Електрик |
|
відповідностей |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Позиції 1-1, 2-1, 1-2, |
|
|
|
|
|||
|
|
Сфери |
бізнесу, |
що |
2-2 – перспективні |
|
|
|
|
|||||
|
|
знаходяться |
|
в |
для |
розроблення |
|
|
|
|
||||
|
|
квадрантах 1-5, 1-6, 2-6 |
інноваційної |
|
Використовується |
для |
||||||||
|
|
є |
перспективними |
з |
стратегії; 3-2 – може |
визначення |
|
ступеню |
||||||
|
|
точки зору розроблення |
бути |
приваблива, |
економічної |
ефективності |
||||||||
|
За слабких темпах росту |
інноваційної |
стратегії; |
якщо |
ця |
сфера |
від |
|
уніфікації, |
|||||
|
3-6, |
2-5 |
– менш |
бізнесу є основною в |
стандартизації |
або |
інших |
|||||||
Складення відповідних матриць |
та малих долях сфер |
|||||||||||||
привабливі, |
за певних |
портфелі; позиції 1-3, |
синергетичних |
ефектів та |
||||||||||
позиції підприємства та сфер |
бізнесу інноваційну |
|||||||||||||
умов |
слід |
визначити |
2-3, 3-3 та позиції 1- |
ступеню |
стратегічних |
|||||||||
бізнесу |
стратегію розробляти не |
|||||||||||||
необхідність |
|
|
4, 2-4, 2-4 – більш |
відповідностей |
|
між |
||||||||
|
рекомендується |
|
|
|
||||||||||
|
розроблення |
|
|
привабливі |
для |
виробами, |
|
|
що |
|||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
інноваційної |
стратегії; |
модернізації |
виробів |
випускаються, |
новими або |
|||||||
|
|
1-4, |
2-4, |
3-4 |
– |
з метою |
завоювання |
групою |
обновлюваних |
|||||
|
|
розроблення |
|
|
більш довготривалих |
виробів |
|
|
|
|||||
|
|
інноваційної |
стратегії |
позицій |
на |
стадіях |
|
|
|
|
||||
|
|
не перспективне |
|
уповільнення |
росту |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
та зрілості |
|
|
|
|
|
||
|
Під час розроблення інноваційної стратегії, визначення інтенсивності конвенції розглядається на фоні |
|||||||||||||
|
привабливості галузі, обсягу сфер бізнесу з урахуванням додаткового ефекту від стратегічних |
|
||||||||||||
|
відповідностей з урахуванням можливостей підприємства |
|
|
|
||||||||||
Рис. 11.1. Продовження. (складено на основі [64, c.190-196; 97])
96
6
Аналіз стратегічного положення підприємства та сфер бізнесу, визначення величини вхідного бар’єру для досягнення конкурентних переваг, визначення тривалості життєвого циклу процесу створення нових виробів, в кожній сфері бізнесу, визначення часу побудови нової S-кривої
1. Аналіз стратегічного положення підприємства проводиться за допомогою SWOT аналізу.
Q |
|
|
V |
S2 |
Визначення вхідного бар’єру – обсягу фінансування, що |
|
S1 |
|
|||||
|
|
потрібний для витратної частити S-кривої (НДДКР+ПВ). |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Визначення часу початку побудови кожної нової S-кривої |
|
|
|
|
|
|
здійснюється таким чином: від області насичення |
|
|
|
|
|
t |
відкладається тривалість циклу НДДКР+ПВ= Т1, Т1 |
З |
Т1 |
|
|
|
|
визначається за результатами аналізу банків даних існуючих |
|
Т |
Т2 |
|
|
прогнозних КТВр, у склад яких повинні входити тривалість |
|
|
|
|
|
|
циклу та витрати попередніх НДДКР. Методом екстраполяції, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
з урахуванням наявного досвіду, тобто наукового потенціалу |
|
|
|
|
|
|
або методом експертних оцінок визначається тривалість циклу |
|
|
|
|
|
|
(Т),, тобто: |
Рис.3. Графічна інтерпретація визначення часу |
Т = Т1 + Т2 |
|||||
початку побудови кожної нової S-кривої |
|
Тривалість Т2 – це час заміщення новим товаром застарілого, |
||||
|
|
|
|
|
|
що користується обмеженим попитом. Т1 – визначається за |
|
|
|
|
|
|
прогнозами служб маркетингу |
|
|
|
|
|
|
Надалі визначаються витрати, які має понести підприємство |
|
|
|
|
|
|
за час Т1 з точки зору окупності для одного проекту витрати |
|
|
|
|
|
|
розраховуються як: |
|
|
|
|
|
|
V = [ X2 · (П - Y/100)], |
|
|
|
|
|
|
де X2 – прогнозний обсяг реалізованої продукції; Y/100 |
|
|
|
|
|
|
частина прибутку за прогнозом реалізованої продукції, що йде |
|
|
|
|
|
|
на споживання від реалізації кожного виробу за кривою S2; П - |
|
|
|
|
|
|
Y/100 – частина прибутку, що йде на інвестиції від реалізації |
|
|
|
|
|
|
кожного виробу за кривою S2. |
|
|
|
|
|
|
Можливості підприємства з фінансування витратної частини |
|
|
|
|
|
|
кривої S2 (В - витрати): В ≤ V |
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця 1. Визначення вхідних бар’єрів входження у галузь
|
Сфера |
Необхідний обсяг інвестицій на |
Необхідний час на НДДКР та |
Середня капіталомісткість |
|
||||
|
НДДКР та ПВ, тис. грн. |
ПВ, |
міс. |
проекту (2/4, 3/5), |
|
||||
|
бізнесу |
|
|
|
|
тис. грн. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
З урахуванням |
Без |
З урахуванням |
Без |
З урахуванням |
|
Без |
|
|
|
синегитичного |
урахування |
синегитичного |
урахування |
синегитичного |
|
урахуван |
|
|
|
ефекту |
синегитичного |
ефекту |
синегитичного |
ефекту |
|
ня |
|
|
|
|
ефекту |
|
ефекту |
|
|
синегити |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
чного |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ефекту |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
7 |
|
Рис. 11.1. Продовження. (складено на основі [64, c.190-196; 97])
97
7
Виявлення інноваційних можливостей фірми на основі оцінювання рівнів показників та їх порівняння
|
|
|
Відсутність або |
Середній рівень або |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
Показники |
|
наближення до |
|
Достатність або високий рівень |
||||||||||||
|
|
низький рівень |
|
||||||||||||||
|
|
|
середнього рівня |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
Кадровий науковий та інженерний потенціал |
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сфера |
наукових |
досліджень |
має |
||
|
|
Можливості |
|
|
Наближення |
|
|
до |
досить |
високий |
розвиток |
для |
|||||
|
|
|
|
|
|
здійснення |
великих |
піонерних |
|||||||||
|
|
інноваційного |
розвитку |
середнього |
– можливість |
||||||||||||
|
Кадровий науковий |
розробок. |
Можливість |
заняття |
|||||||||||||
|
повністю |
пов’язані з |
проведення піонерних, але |
||||||||||||||
|
потенціал |
лідируючих |
позицій |
в галузі |
|||||||||||||
|
привнесенням |
|
|
недостатньо |
масштабних |
||||||||||||
|
|
|
|
здійснення розробок і нововведень |
|||||||||||||
|
|
нововведень ззовні |
|
розробок |
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
на основі відкриттів і принципово |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
нових винаходів |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Можливості |
|
освоєння |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Можливість |
освоєння |
результатів НДР власними |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
виконаних |
|
наукових |
силами є, але період |
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
розробок відсутня. |
|
освоєння може виявитися |
Можливість |
проведення |
ДКР |
||||||||||
|
|
Варіанти |
виходу |
із |
більш |
тривалим, |
ніж |
прискореними темпами і з високою |
|||||||||
|
|
ситуації: |
|
продаж |
необхідний |
|
|
для |
якістю є. У ряді випадків |
||||||||
|
Інженерний |
ліцензій |
на |
сторону, |
своєчасного |
виходу |
на |
підприємство може стати лідером у |
|||||||||
|
потенціал |
організація |
|
спільного |
ринок. Вихід з цього |
галузі |
швидкого |
освоєння |
у |
||||||||
|
підприємства |
виробництва з |
фірмами, |
становища |
– |
через |
виробництві |
|
(в |
частині |
|||||||
|
|
що |
мають |
сильний |
реалізацію |
тих |
же |
конструкторсько-технологічного |
|||||||||
|
|
сектор |
|
дослідно- |
варіантів, |
|
що |
і |
в |
забезпечення) нових відкриттів і |
|||||||
|
|
конструкторських |
робіт |
попередньому випадку, з |
винаходів |
|
|
|
|
||||||||
|
|
(ДКР), |
|
розвиток |
великим |
акцентом |
на |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
власного сектора ДКР |
розширення |
|
власного |
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
сектора ДКР |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Знижує |
можливості |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
проведення |
великих |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Робочий кадровий |
науково-дослідних робіт. |
Можливості |
дослідного |
Підприємство може стати лідером в |
||||||||||||
|
Конструкторсько- |
|
виробництва достатні для |
галузі досліджень, конструкторсько- |
|||||||||||||
|
потенціал |
|
|||||||||||||||
|
технологічні розробки не |
реалізації |
|
|
власних |
технологічних |
розробок |
і |
|||||||||
|
інноваційної |
|
|
||||||||||||||
|
підкріплені |
|
|
|
нововведень |
швидкими |
досвідченого |
|
|
освоєння |
|||||||
|
діяльності |
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
відповідними |
|
|
темпами |
|
|
|
|
нововведення |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
можливостями |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
дослідного виробництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Рис. 11.1. Продовження. (складено на основі [64, c.190-196; 97])
98
|
Показники |
Відсутність або низький |
|
Середній рівень або наближення |
Достатність або високий |
||||||||||||||||||
|
|
рівень |
|
|
|
до середнього рівня |
|
|
|
рівень |
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Структура НДДКР |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Дає можливість проведення НДР за |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
наявності |
|
|
|
достатнього |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
конструкторсько-технологічного |
|
|
Якщо основна частина або вся |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
забезпечення. |
Якщо |
підприємство |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
величина коштів |
на |
НДДКР |
|||||||||||||
|
|
Концентруються |
на |
|
вкладає |
більше |
50% |
коштів, |
|||||||||||||||
|
|
|
витрачається |
|
на |
|
наукові |
||||||||||||||||
|
Частка НДР у |
конструкторсько- |
|
|
використовуваних на НДДКР, |
в |
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
дослідження, |
потрібно |
або |
||||||||||||||||||
|
загальному обсязі |
технологічному |
|
|
|
наукові дослідження, то це визначає |
|||||||||||||||||
|
|
|
|
кооперація з конструкторсько- |
|||||||||||||||||||
|
НДДКР |
вдосконаленні |
продукції, |
|
його |
як |
|
розробника |
піонерних |
||||||||||||||
|
|
|
технологічними організаціями, |
||||||||||||||||||||
|
|
дослідному освоєнні |
|
|
нововведень |
|
або |
свідчить |
про |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
або продаж |
на |
сторону |
||||||||||||||||
8 |
|
|
|
|
|
|
|
недостатість |
спряженості |
витрат |
і |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
науково-технічної продукції |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
низьких |
|
|
|
можливостях |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
конструкторсько-технологічного |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
освоєння результатів НДР |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Співвідношення |
Не розробляє принципово |
|
Якщо співвідношення набагато вище |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
фундаментальних і |
нових видів техніки, не |
|
нормативного, то підприємство є |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
Виявлення інноваційних |
прикладних НДР (за |
має можливості виходу на |
|
одним з лідерів в сфері генерації |
Підприємство |
є |
одним |
з |
|||||||||||||||
можливостей фірми на основі |
показником |
ринок |
як |
|
лідера |
з |
|
відкриттів і винаходів піонерних, але |
лідерів |
в |
сфері |
|
генерації |
||||||||||
оцінки рівнів показників та їх |
відношення обсягу |
нововведеннями, |
|
|
можливості їх практичної реалізації |
відкриттів |
і |
|
винаходів |
||||||||||||||
порівняння |
фундаментальних |
заснованими на реалізації |
|
власними силами нижче середнього |
піонерних |
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
НДР до обсягу |
відкриттів |
і |
піонерних |
|
рівня, що вимагає кооперації з |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
прикладних НДР) |
винаходів |
|
|
|
|
іншими підприємствами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Співвідношення |
За зміни пріоритетності в |
|
За |
рівних |
частках |
підприємство |
За зміни пріоритетності в ту чи |
|||||||||||||||
|
ту чи |
іншу |
сторону |
|
|||||||||||||||||||
|
продуктових і |
|
приділяє |
|
|
однакову |
увагу |
іншу |
сторону |
|
аналізоване |
||||||||||||
|
аналізоване |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
технологічних |
|
|
|
|
вдосконаленню |
продуктів |
|
і |
співвідношення має відповідно |
|||||||||||||
|
співвідношення |
|
має |
|
|
||||||||||||||||||
|
НДДКР |
|
|
технологій |
|
|
|
|
|
|
змінюватися |
|
|
|
|
|
|||||||
|
відповідно змінюватися |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
За |
|
домінування |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Співвідношення |
короткострокових НДДКР |
|
Підприємство може розподіляти свої |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
здебільшого |
приділяють |
|
зусилля |
рівними |
частками |
між |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
обсягів НДДКР за |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
увагу |
|
оновленню |
|
розробками, |
|
орієнтованими |
|
на |
За |
|
|
домінування |
||||||||||
|
ступенем їх |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
виробництва в найближчій |
|
поточний, |
|
середньостроковий |
|
та |
довгострокових |
|
|
НДДКР |
||||||||||||
|
орієнтації на |
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
перспективі, |
|
тобто |
|
перспективний |
|
|
періоди. |
основна |
увага |
приділяється |
||||||||||||
|
отримання коротко, |
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
готується |
|
база |
для |
|
Підприємство |
націленое |
|
на |
створення |
заділу |
|
для |
||||||||||
|
середньо- і |
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
відшкодування |
вибулих |
|
збереження існуючі рівні технології |
довгострокового періоду |
|
|||||||||||||||||
|
довгострокових |
|
|
||||||||||||||||||||
|
технологій і продуктів, які |
|
та |
продукції, |
у |
середньо- |
|
і |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
результатів |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
є застарілими в поточному |
|
довгостроковому періодах |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
періоді |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 11.1. Продовження. (складено на основі [64, c.190-196; 97])
99