Контрольні питання

1. Що являє собою планування як вид управлінської діяльності?

2. У чому полягає необхідність планування?

3. Які особливості притаманні плануванню на виробничому підприємстві?

4. У чому полягає сутність стратегічного, тактичного і оперативного планування?

5. Чим відрізняються поняття “план”, “прогноз”, “захід”, “програма” та “концепція”?

6. У чому полягають основоположні принципи планування?

7. Які схеми організації роботи зі складання планів використовуються на підприємстві?

8. У чому полягає сутність балансового, нормативного та математико-статистичного методів планування?

9. Що являє собою система норм і нормативів виробничого підприємства? З яких основних підсистем вона складається?

10. Які основні методи використовуються для розробки прогресивних норм і нормативів?

Глава 23 стратегічне та тактичне планування

23.1. Визначення, принципи формування стратегічного плану

23.2. Складові плану стратегічних змін

23.3. Тактичне планування виробництва

23.4. План виробничої діяльності

23.5. Бізнес-планування

Ключові поняття: довгострокове планування; стратегія; школи стратегій; стратегічне планування; стратегічний набір; тактичне планування; поточний план; план виробничої діяльності; виробнича потужність; бізнес-планування

Студент повинен вміти: володіти принципами і методами складання стратегічних і тактичних планів; формувати план стратегічного розвитку підприємства; обґрунтовувати виробничу програму; складати бізнес-план техніко-технологічного розвитку виробництва

23.1. Визначення, принципи формування, класифікація стратегій

Комерційно-господарська діяльність підприємства характеризується помітним збільшенням принципово нових завдань, пов’язаних з необхідністю впровадження науково-технічних нововведень; неможливістю використання без внесення суттєвих доповнень накопиченого досвіду при вирішенні тих чи інших завдань; ускладненням управлінських проблем; посиленням інформаційного навантаження на вище керівництво; високим рівнем невизначеності й різким збільшенням кількості зв’язків як всередині системи управління підприємством, так і у зовнішньому середовищі.

На прийняття стратегічних рішень на підприємстві впливають також й такі фактори: посилення динамізму структурних форм економічних систем; поява і розвиток нових видів діяльності, нових галузей економіки; суттєве посилення конкурентної боротьби, розширення товарного асортименту, підвищення потреб, запитів споживачів продукції; активізація впливу на ринку політико-правових, соціально-демографічних, екологічних та інших факторів; відчутніша роль глобалізаційних процесів у світовій економіці, проникнення і розширення іноземного капіталу в національну економіку, у тому числі й через транснаціональні компанії.

Серед інших факторів, які впливають на визначення змісту плану стратегічних змін: особисті амбіції, філософія бізнесу, компетентність, комунікабельність першого керівника, його команди; сильні та слабкі сторони підприємства, його конкурентні можливості, переваги; цінності та рівень організаційної культури; кадровий потенціал; рівень прогресивності існуючих технологій; вплив науково-технічних нововведень на підвищення конкурентоспроможності продукції, підприємства; відносини з регіональними органами управління; наявність необхідних ресурсів для розвитку підприємства; можливість залучення іноземних та вітчизняних інвестицій тощо.

Довгострокове планування, яке успішно використовувало метод екстраполяції, тобто, коли майбутнє має бути логічним продовженням тенденцій минулого, змінилося на стратегічне планування. А це вимагає нових підходів при визначенні політики, місії, цілей, пріоритетів, формуванні організаційного механізму, розподілі обмежених ресурсів, удосконаленні системи мотивації та контролю за виконанням управлінських рішень. Стратегічне планування стало ключовою складовою стратегічного управління підприємством як багатопланового, формально-поведінкового процесу, який забезпечує формулювання та виконання стратегічних намірів, що сприяють балансуванню інтересів підприємства та зовнішнього середовища, де головну роль відіграють потреби споживачів, замовників. Планування стало носити більш цільовий характер, коли ресурси розглядаються у якості засобів досягнення мети, а план є набором можливих альтернатив на основі прогнозованих змін зовнішнього ділового середовища.

Наведемо найбільш поширені визначення поняття "стратегія":

• встановлення основних довгострокових цілей та намірів підприємства, прийняття курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей (А.Чандлер);

• узагальнена модель дій, які необхідні для координації та розподілу ресурсів компанії (Б.Карлоф);

• комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей (М.Мескон, М.Хедоурі, Ф.Альберт);

• набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності (І.Ансоф);

• динамічна система взаємопов’язаних правил і прийомів, за допомогою яких забезпечується ефективне формування та підтримка упродовж тривалої перспективи конкурентних переваг фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках індивідуальних та суспільних благ (О.П. Градов).

Г. Мінцберг, Б. Альстренд, Д. Лемпел пропонують п’ять визначень поняття стратегії (5 П):

• стратегія – це план, керівництво, орієнтир або напрям розвитку, шлях з існуючого стану у майбутнє;

• стратегія – це принцип поведінки або дотримання певної моделі поведінки;

• стратегія – це позиція, а саме розташування певних товарів на конкретних ринках;

• стратегія – це перспектива, тобто основний засіб дії організації, або це „теорія бізнесу” організації;

• стратегія – це спритний прийом, особливий маневр, який застосовується з метою перехитрити суперника або конкурента.

Якщо дотримуватися принципу лаконічності, то стратегію, на наш погляд, можна розглядати як план досягнення довгострокових цілей або довгостроковий план досягнення цілей. У свою чергу, план слід розглядати, як передбачену на певний період роботу з визначенням її цілей, змісту, обсягу, методів, послідовності, термінів виконання.

Стратегічне планування базується на певних узагальнюючих та конкретних принципах, серед яких найважливішими є:

• адаптивність – можливість пристосування й урахування елементів плану до постійних змін як у самому об’єкті планування, так і на мезо- й макрорівні, глобальному середовищі;

• компетентність, коли розробка заходів має здійснюватися фахівцями з високою ерудицією, багажем знань й досвіду;

• комплексність та збалансованість, що передбачає охоплення заходами стратегічних змін усіх аспектів функціонування підприємства, урівноваженість бажаного й можливого при використанні матеріальних, трудових, фінансових, інформаційних ресурсів з урахуванням внутрішніх і зовнішніх факторів, фактору часу;

• цілеспрямованість, тобто орієнтація діяльності усіх виробничих підрозділів і підприємства у цілому на досягнення очікуваних результатів;

• кількісна та якісна визначеність, тобто планові заходи мають відображатися у певних критеріях, показниках, які дають змогу вимірювати успіх чи невдачу, а разом з цим контролювати процес реалізації програми дій;

• реалістичність, урахування особливостей функціонування підприємства, вірогідність досягнення мети з огляду наявних та можливістю залучення додаткових ресурсів;

• альтернативність, можливість досягти запланованих цілей декількома, альтернативними шляхами;

• гнучкість, внесення змін до плану стратегічних заходів, що викликано необхідністю переорієнтації на нові напрями діяльності, нові сегменти ринку, можливістю більш ефективного використання наявного та очікуваного потенціалу, використання при цьому системи зворотнього зв’язку;

• послідовність, здійснення стратегічних змін у логічному порядку з урахуванням досягнутих результатів на проміжних етапах, труднощів, які виникли при вирішенні тих чи інших питань;

• безперервність, тобто планування стратегічних змін має відбуватися не "аврально", не від випадку до випадку, а регулярно, й тоді, безумовно, коли виникає у цьому потреба;

• ефективність, реалізація заходів стратегічного плану має принести позитивний результат, тобто перекрити усі витрати як економічного, так і соціального, екологічного, науково-технічного, іншого характеру.

У процесі узагальнення і осмислення результатів здійснених досліджень у сфері стратегічного планування та управління вчені виділяють такі основні школи стратегій:

• школа дизайну, формування стратегії як процес осмислення, як досягнення відповідності внутрішніх та зовнішніх можливостей розвитку підприємства (Ф. Селзник, А.Д.Чандлер, С.Р. Кристенсен, К. Ендрю, Дж. Л. Бобер, Р.Г. Хамермеш, М. Портер);

• школа планування: формування стратегії як формальний процес у вигляді формалізованої блок-схеми, що передбачає детальну розробку списку факторів, які враховуються у процесі прийняття рішень і розставляються у пріоритетному порядку з наданням їм вагових коефіцієнтів, а також різних діаграм та правил вибору тієї чи іншої альтернативи (І. Ансофф, П. Лоранж, Д. Сейнер, Д. Шендель, С. Хофер, Р. Акофф);

• школа позиціювання: формування стратегії як аналітичний процес (матриця Бостонської консалтингової групи, PIMS-модель, модель і ланцюг цінностей М. Портера), коли на кожному етапі господарської діяльності формуються свої цінності, які визнаються і оплачуються споживачами (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куінн);

• школа підприємництва: формування стратегії як процес передбачення, коли розробка стратегії фірми розглядається не як колективний процес, а як індивідуальна творчість її керівника (Й. Шумпетер, А. Коул, К. Найт);

• когнітивна школа: формування стратегії як ментальний процес, коли, опираючись на когнітивну психологію, стратегічний процес аналізують з точки зору пізнавальних здібностей людини (М. Лайлс, Р.К. Регер, Е. Хафф, Г. Томас, Г. Саймон, С. Макридакис);

• школа навчання: формування стратегії як процес, що розвивається, як процес „колективного навчання” (Р. Лапьєр, Ч. Линдблом, Г. Репп, Дж. Куінн, Р. Нельсон, С. Унтер);

• школа влади: формування стратегії як процес ведення переговорів, коли формування стратегії розвитку організації визначається дією політичних сил і всередині, і в оточуючому її середовищі (А. Макмиланн, Д. Сарразин, Е. Петтигрю, Дж. Бобер, Й. Доза);

• школа культури: формування стратегії як колективний процес, як процес соціальної взаємодії, що базується на спільних для членів організації переконаннях і розумінні (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Д. Рикс, Ф. Ригер);

• школа зовнішнього середовища: формування стратегії як реактивний процес, що базується на теорії ситуаційних факторів, що описує взаємозв’язки між конкретними вимірами оточення і певними ознаками організації (М. Аннан, Дж. Фрімен, У. Естлі, К. Олівер);

• школа конфігурації: формування стратегії як процес трансформації, коли основною метою виступає зміна орієнтирів діяльності організації і результуючі стратегії покликані стабілізувати її рух у визначеному напрямі (П. Хандавалла, Д. Міллер, П. Фризер, Р. Майлс, К. Сноу).

Названі і коротко охарактеризовані стратегії дають підстави для більш виважених дій при прийнятті рішень на прогнозований період.

Аналізуючи суть наведених визначень, можна дійти висновку, що стратегія:

• надає можливість встановити основні напрями і шляхи досягнення цілей зростання, стабілізації чи виживання у довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль, ресурсів;

• це – спосіб встановлення взаємодії підприємства, його внутрішнього потенціалу з вимогами та можливостями зовнішнього середовища;

• формується на основі узагальненої, неповної та неточної (вторинної) інформації;

• постійно переглядається, уточнюється у процесі підприємницької діяльності з урахуванням необхідності та можливості перегляду орієнтирів, намірів організації;

• може формулюватися у вигляді комплексу дій, системи стратегій, так званого "стратегічного набору", який має відповідати системі чи "дереву" цілей;

• виступає "каркасом", який, у свою чергу, може укріплюватися проектами, програмами при вирішенні окремих вузькоцільових чи комплексних проблем;

• відображає зміст міжфункціональної інтеграції зусиль структурних підрозділів підприємства, надаючи можливість досягати синергічного ефекту;

• ініціює здійснення змін в організаційній структурі управління підприємством, надаючи перевагу пріоритетним напрямам його розвитку;

• характеризує рівень компетентності, далекоглядності, масштабності мислення вищого керівництва, від якості прийняття рішень яких залежить доля організації, її добре ім’я в суспільстві, добробут власників, працівників, акціонерів;

• дає змогу налагодити ефективний облік, аналіз, контроль за досягненням очікуваних результатів.

Оскільки визначення стратегії на підприємстві має широкоплановий, масштабний характер, варто вести мову про так званий "стратегічний набір" – систему стратегій різного типу, що їх формулює керівництво підприємства на певний проміжок часу, яка відображає особливості його функціонування та розвитку, місце у конкурентній боротьбі, репутацію на ринку, у суспільстві.

Існуючі стратегії можна класифікувати за такими ознаками:

1. з позицій ієрархічності: загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна;

2. за функціональною ознакою: маркетингова, фінансова, виробнича, НДДКР, соціальна, організаційних перетворень, екологічна, ресурсна;

3. за терміном реалізації: довгострокова, середньострокова, короткострокова;

4. залежно від стадії економічного розвитку, життєвого циклу підприємства або частки на ринку: росту, стабілізації (переорієнтації), скорочення (захисту, відступу);

5. за напрямами росту підприємства: інтенсифікації, диверсифікації, інтеграції;

6. за ступенем глобалізації, охоплення ринку: інтернаціоналізації, диверсифікації, сегментації;

7. за ознакою наступальних дій: "партизанська війна"; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ на декількох напрямах; захоплення незайманих просторів;

8. за характеристиками виробничої діяльності: реструктуризації, спеціалізації, диверсифікації, зниження собівартості (трудомісткості), диференціації, концентрації;

9. за галузевою орієнтацією: стратегії у нових галузях; у галузях, які перебувають на стадії насичення; у галузях, які перебувають на стадії стагнації чи спаду; у роздрібнених галузях; на міжнародних ринках;

10. за напрямом експортно-імпортної політики: прямого та непрямого експорту; виробництва за кордоном; імпорту.

Інші стратегії, які можна зустріти у літературних джерелах, зазвичай, "вписуються" у запропоновану вище класифікацію, уточнюючи або поглиблюючи її. Так, стратегію НДДКР або інноваційну стратегію можна розділити на традиційну, опортуністичну, імітаційну, оборонну, наступальну, патентно-ліцензійну; виробничу стратегію можна розділити на стратегію використання існуючого виробничого потенціалу, створення чи придбання нового виробництва, змін у технологічному процесі, організації виробництва, впровадження оперативно-календарного плану; фінансова стратегія складається з стратегій кредитування, розміщення акцій, рефінансування, використання дивідендів, розвитку тощо.

До головних переваг стратегічного планування можна віднести:

• примушує підприємство чіткіше визначати свої завдання й політичні настанови;

• робить підприємство більш підготовленим до раптових змін у конкурентному середовищі;

• вимагає від вищого керівництва постійно аналізувати сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та загрози зовнішнього середовища;

• сприяє чіткій координації зусиль у системі управління;

• відкриває можливість визначати пріоритетні напрями діяльності на досить довготривалий період (до декількох десятків років);

• демонструє узгодженість стратегічних заходів з необхідністю ресурсного забезпечення, термінами їх виконання, встановленням персональної відповідальності, системи контролю.

Враховуючи, що будь-яке нововведення має як позитивні характеристики, так і негативні риси, звернемо увагу й на ті недоліки, які можуть супроводжувати процес стратегічного планування:

• досить часто відсутня необхідна інформація для прийняття стратегічних рішень, або її наявність з певних причин може не влаштовувати вище керівництво;

• не завжди стратегічні заходи мають чітку кількісну та якісну визначеність;

• стратегічні наміри вищого керівництва не завжди підкріплюються необхідними ресурсами, підтримкою громадськості, врешті-решт самим потенціалом перших керівників (компетентність, настирливість, харизматичність тощо);

• часто-густо стратегічні плани не знаходять свого продовження в діях тактичного, оперативного характеру;

• недосконалість системи мотивації в процесі розробки, прийняття та реалізації стратегічних рішень;

• "келійність" при формуванні заходів стратегічного плану може супроводжуватися опором передбачуваним змінам.

Наведені теоретичні підвалини стратегічного планування як серцевинної основи стратегічного управління відкривають можливості для здійснення самого процесу формування комплексу стратегічних заходів на промисловому підприємстві.