5. Объективные предпосылки и общие тенденции преобразований российских предприятий.

Административно - командная система управления базировалась на марксистской трактовке экономического развития:

• Общественная собственность на средства производства;

• План – регулятор производства.

Следовательно, управленческая наука развивала фундаментальные положения:

• Моноцентрическая система хозяйствования;

• Ограничения хозяйственной самостоятельности;

• Жесткая система связей между предприятиями.

Следовательно, для предприятий плановой экономики была характерна «тяжелая» структура. Крупные предприятия – это самодостаточные системы, где формировались собственные ремонтные, транспортные и другие вспомогательные подразделения. В современных условиях подобные структуры не рациональны для предприятий, и многие предприятия до сих пор сталкиваются с проблемой их оптимизации.

Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительных перемен условий хозяйствования и неподготовленности руководителей преобразования имели бессистемный характер.

Для обеспечения комплексности решаемых проблем концепция преобразования должна объединять две основные цели:

1. Обеспечение дееспособности на короткий срок;

2. Восстановление/повышение конкурентоспособности на продолжительное время.

Реструктуризация – путь реформирования. Реструктуризация – это изменение структуры организации. Применительно к объектам, в отношении которых обычно проводится реструктуризация, на отечественных предприятиях выделяют:

• реструктуризация организационной структуры управления

• реструктуризация бизнеса

• реструктуризация имущественного комплекса

• реструктуризация акционерного капитала

• реструктуризация дебиторской задолженности

• реструктуризация кредиторской задолженности.

Следовательно, стали выделять оперативную и стратегическую реструктуризацию.

Практика показывает, что на многих отечественных предприятиях основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются в рамках арбитражных процедур, когда наиболее благоприятное время для преобразований упущено. Ранняя идентификация кризисной ситуации, когда предприятие еще полностью находиться под контролем собственников, предоставляет более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в рамках арбитражных процедур.

6. Комплекс оперативных и стратегических мероприятий по реструктуризации предприятий (двуединая концепция преобразований).

Реструктуризация – путь реформирования.

Реструктуризация – это изменение структуры организации. Применительно к объектам, в отношении которых обычно проводится реструктуризация, выделяют:

• реструктуризация организационной структуры управления

• реструктуризация бизнеса

• реструктуризация имущественного комплекса

• реструктуризация акционерного капитала

• реструктуризация дебиторской задолженности

• реструктуризация кредиторской задолженности.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного или краткосрочного (обеспечение дееспособности на короткий срок) и долгосрочного (стратегического) характера (восстановление/повышение конкурентоспособности на продолжительное время).

Оперативные мероприятия направлены на повышение ликвидности (обеспечение дееспособности на короткий срок) и проводятся в основном 2-4 месяца.

Пути повышения ликвидности:

1. Уменьшение запасов сырья и готовой продукции для ускорения оборачиваемости средств;

2. Продажа имущества, не используемого в процессе производства или в иных целях, или сдача в аренду этого имущества.

3. Сокращение дебиторской задолженности.(период.извещать о деб.зад.)

Стратегические мероприятия направлены на восстановление/повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. К стратегическим мероприятиям относится преобразование сфер деятельности (разработка и внедрение новых видов продукции) и адаптация орг.структур (приведение в соответствие с выбранной стратегией).

Результатом успешного проведения оперативной и стратегической реструктуризации является создание условий эффективного функционирования и развития предприятия, при которых оно начинает получать стабильные доходы и становиться инвестиционно привлекательным.

Коэф. утраты платежеспособности рассчитывается в том случае, если факт. значения коэф-в ликвидности (на конец и начало анализируемого периода) удовлетворяют рекомендуемым значениям, но наблюдается их отрицательная динамика и вы боитесь утратить свою платеж-ть.

Коэф. восстановления платежеспособности рассчитывается тогда, когда факт. значения коэф-в текущей ликвидности (на конец и начало анализируемого периода) не удовлетворяют рекомендуемым значениям, но наблюдается их положительная динамика и вы надеетесь восстановить свою платеж-ть.

К утр. Плат _.= Ктл кп+3/Т(Ктл кп – Ктл нп) / Ктл кп

Т- анализируемый период (в мес.)

Если К утр. плат. >1, то п/п в теч. ближайших 3 мес. плат-ть не утратит, если Кутр. плат. <1, то высока вероятность утратить плат-ть в теч. ближайших 3 мес.

К вост. Плат _.= Ктл кп+6/Т(Ктл кп – Ктл нп) / Ктл кп

Если К вост. плат. >1, то велика вероятность восстановить плат-ть в ближайших 6 мес, если Квост. плат. <1, то предприятие скорее всего не сможет восстановить плат-ть.