Дерево целей – от миссии к показателям
Существует ли универсальная "цель целей", которая является "желаемой" практически для любой компании, каковы современные подходы к интегральной оценке деятельности предприятия, каковы общепризнанные цели и их иерархия, образующая "дерево целей" компании?
До недавних пор высшей целью по умолчанию (и одновременно показателем успеха) для большинства российских компаний, оказавшихся в условиях рыночной экономики, была прибыль, и только прибыль. Причём для них важна прибыль сегодняшнего дня, которую во всем мире уже давно отличают от долговременного, "стратегического" успеха и прибыли в будущем.
Но финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса и прибыль, как таковая, является лишь одним из элементов оценки деятельности компании.
Многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт доказали, что компании, сосредоточенные только на прибыли за данный год или на обеспечении текущей рентабельности (понимаемой, как экономии на всём), страдают близорукостью. А правильный выбор критерия деятельности оказывает большое влияние на принимаемые решения.
У российских компаний есть шанс проскочить несколько шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный скачок от тактики разрозненных действий к использованию стоимостного подхода к оценке бизнеса. Основные его постулаты:
максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления;
прирост стоимости является главным критерием эффективности управления.
Следовательно, повышение эффективности управления предприятием определяется не только ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса. Целенаправленное управление требует выбора на верхнем уровне одной, ориентированной на стоимость, целевой функции. И такой целью является "стоимость бизнеса" в интересах его владельцев (собственников, акционеров).
Не надо думать, что отсутствие развитого фондового рынка (рынка акций) делает такой подход неприменимым в России. Например, даже в малом бизнесе компания с поставленным регулярным менеджментом приобретает реальную стоимость и только такой бизнес можно продать как "бизнес", а не сумму материальных активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.
Ответ на вопрос: "какие факторы сказываются на стоимости предприятия", к повышению которой надо стремиться, позволяет определиться со следующим уровнем "дерева целей".
Одним из главных открытий современной теории управления бизнесом, сделанном в начале 90-х годов ХХ-го века, было следующее. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают всё большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает всё большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают следующие цели:
завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание;
прогрессивности технологий и уровня отлаженности бизнес – процессов;
мощный и высококвалифицированный кадровый потенциал.
Все эти факторы имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в настоящем и будущем.
Система Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированная система показателей; она даёт возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления, позволяет контролировать тактическое состояние и стратегическое развитие бизнеса. Именно наличие такой сбалансированной системы показателей позволяет перейти от качественного описания целей предприятия через идеальный образ желательного будущего результата предпринимательской деятельности к операциональному. В этом случае цель - это будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению и/или проверке в эксперименте.
Данная система положена в основы наиболее мощной и популярной в мире системы управления предприятием фирмы SAP AG - модуль SAP–SEM (Strategic Enterprise Management).
Используя этот подход, можно построить "деревья" целей компании и целей автоматизации, как его фрагмент.
На верхнем уровне этого дерева находится Миссия компании, трактуемая как Целевое состояние Компании, являющееся основой для разработки стратегии развития.
Система сбалансированных показателей переводит миссию и корпоративную стратегию в систему чётко обозначенных целей и задач и, главное, в систему показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырёх основных проекций:
финансовой (какой компания представляется своим акционерам и инвесторам);
маркетинговой (какой компания представляется своим покупателям);
внутренних бизнес-процессов (какие бизнес-процессы необходимо улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться);
обучения и роста (может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать стоимость).
В рамках каждой такой проекции определяются драйверы (двигатели, частные цели) эффективности и показатели, их оценивающие. Они во многом зависят от специфики деятельности компании, выбранных стратегий и возможностей их наблюдения с помощью применяемых для автоматизации программных продуктов.
Каждый из показателей можно детализировать дальше, вводя показатели нижнего уровня.
Например, декомпозиция Целей в области финансов базируется на предпосылке, что основная цель бизнеса на операционном уровне – это максимизация показателя ROA (или, по-русски, рентабельности активов РА), т.е. отношения прибыли до налогообложения и выплаты процентов по кредитам к активам – показателя, который характеризует основную деятельность предприятия
Предприятие должно выбрать - за счёт чего этот показатель, в первую очередь, будет улучшаться – за счёт повышения оборачиваемости активов, например, за счёт более эффективного управления запасами, или за счёт снижения издержек и повышения тем самым рентабельности оборота. Для контроля этих показателей коэффициент РА преобразуется путём домножения числителя и знаменателя на одно и то же число (Выручку от реализации или, что то же самое, Оборот) в произведение двух показателей:
Такое
преобразование даёт возможность
контролировать ещё два целевых показателя:
–
оборачиваемость активов и
–
рентабельность оборота (или продаж).
Возможна и дальнейшая детализация этих показателей, которые станут критериями успешности достижения поставленных целей менеджерами компании.
Таким образом, основная задача построения "дерева целей" – это прописывание структуры целевых показателей и выбор средств автоматизации для их улучшения.
Первый из указанных выше показателей может быть улучшен, например, более эффективным управлением запасами – за счёт точного заказа материалов и КИ под производственный заказ. Это одна из задач, которая решается с помощью методологии MRP (Material Resource Planning) – Планирование материальных ресурсов. В этой же системе заложена поддержка и более сложного стандарта MRPII (Manufacture Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов, к которым относятся и производственные мощности, и трудовые производственные ресурсы.
Детализируя далее, можно использовать в качестве целей следующих уровней следующие показатели эффективности внедрённой системы:
Снижение уровня запасов (10 – 15%).
Устранение неучтённых недосдач (обычно они составляют 3 – 5% от уровня запасов).
Снижение средних цен закупок материалов (иногда цены по одинаковым позициям отличались в 2-3 раза).
Снижение текущих потребностей в основных материалах (планирование потребностей и оперативное лимитирование позволяет снизить необоснованную выдачу материалов в цеха на 10 – 15%).
Снижение текущих потребностей во вспомогательных материалах (нормирование и лимитирование материалов снижает расход на 20 – 30%).
Снижение на 20 – 30% потерь от простоев оборудования.
Снижение на 5 – 10% объёма незавершенного производства в цехах.
Снижение на 10 – 15% доли сверхурочных работ, ликвидация авралов.
Сокращение запасов готовой продукции на складах на 10 – 15%
Хотя применение стандарта MRPII сказывается и на улучшении показателя Крд, многие резервы повышения эффективности деятельности связаны с задачей повышения эффективности управления не только в сфере производства, а требуют перехода к управлению всеми ресурсами предприятия (переход к стандарту ERP). Иными словами, на предприятии должен быть поставлен тотальный управленческий учёт (УУ). Под управленческим учётом обычно понимается система управления прибылью предприятия через управление затратами. Но управленческий учёт не является учётом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, контроль, анализ и принятие решений. Термин "тотальный" означает, что управленческий учёт охватывает все объекты управления на предприятии и все управленческие функции, которые также являются источником затрат.
Средством выявления всех этих источников затрат является бизнес - модель предприятия, в которой отражена полная система его процессов, а также те ресурсы, которые потребляет каждый из них для своей деятельности. Но величину этих затрат недостаточно просто знать – ими надо управлять, а точнее, их надо планировать.
Для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется целый ряд понятий – "бюджетирование", "финансовое планирование", "планирование финансово-хозяйственной деятельности".
Финансовые планы ("Бюджет доходов и расходов", "Бюджет движения денежных средств", "Прогнозный баланс" и т.д.) создаются на основе планов текущей деятельности (называемых также операционными бюджетами – "План реализации", "План производства", "План потребности в материалах" и т.д.), т.е. финансовые планы без планов текущей деятельности просто не могут быть созданы. Поэтому финансовое планирование представляет собой завершающую стадию процесса планирования деятельности предприятия.
Постановка процессов финансового планирования замыкает контур управления ресурсами, который обычно содержится в системах класса ERP (Enterprise Resource Planning – Планирование Ресурсов Предприятия). Регулярное наблюдение за базовыми показателями деятельности предприятия позволит определить экономический эффект от внедрения ИАСУ.