10. Планирование как функция внутрифирменного управления

Главная задача внутрифирменного планирования состоит в установлении основных направлений, структуры и пропор­ций развития фирм с учетом ресурсов и спроса населения.

Планирование в рыночной экономике отличается от пла­нирования в централизованно планируемой экономике. В ры­ночных условиях план на предприятии — это ориентир, он носит прогнозный характер, составляется и утверждается предприятием.

В социалистической системе план — это закон, имел ди­рективный характер. На государственном уровне разработка плана была отделена от практических организаций (осуще­ствлялась Госпланом — Государственным комитетом по пла­нированию развития народного хозяйства СССР).

Процесс планирования включает ряд этапов, в том числе:

• оценку экономической и политической обстановки, в которой действует фирма;

• постановку задач и сроков их решения;

• определение внешних и внутренних предпосылок вы­полнения плана;

• выявление потенциальных трудностей, которые могут повлиять на сроки и качество выполнения плановых заданий;

• разработку альтернативных планов;

• выбор основного варианта по критерию оптимального использования имеющихся ресурсов.

В практике планирования рекомендуется разрабатывать три варианта плана:

• удовлетворительный;

• адаптационный;

• оптимистический.

Существуют различные виды планов, их можно классифицировать :

♦ по содержанию:

• планы производства;

• планы сбыта;

• планы научно-технических работ;

• финансовые планы и др.

♦ по времени и характеру решаемых задач:

• перспективные;

• среднесрочные;

• текущие.

Рис. 6. Схема функционального управления

Достоинством данного типа является специализация работ, что способствует повышению качества принимаемых решений. Недостаток — многоначалие и возможная противоречивость указаний. Наиболее распространенным является комбинированный тип (.линейно-функциональный), сочетающий прямое линейное подчинение с функциональным. Он признается более рациональ­ным при условии исключения дублирования и несогласованнос­ти между различными отделами и исполнителями (рис. 7).

1, 2, 3, 4 — структурные подразделение.7. Схема комбинированного типа построения аппарата управления

Оптимальность используемых организационных структур отражает коэффициент командности (). Величина коэффи­циента, близкая к единице, характеризует высокую оперативность в принятии решений.

Т - время, необходимое на выполнение работ;

t - время согласования решений.

Например, коэффициент командности составляет: в странах Юго-Восточной Азии 0,7—0,8; в европейских странах — 0,3; в Японии — 0,65—0,4; в бывшем СССР он равнялся 0,03-0,035.

Матричный тип применяется при решении крупных про­блем межотраслевого характера, рассчитанных на долгосроч­ную перспективу. Для ее решения в рамках существующей структуры предприятия формируется специальное подраз­деление из представителей различных отделов и управле­ний. По мере решения проблемы подразделение упраздня­ется.

§ 3. Современные тенденции в использовании организационных структур

Организационные структуры не остаются неизменными. В среднем в течение 5 лет, как правило, в деятельности пред­приятий складываются условия, вызывающие необходимость перемен. Необходимо иметь в виду, что каждая фирма име­ет свой жизненный цикл: зарождение, становление, процве­тание, упадок.

Эти процессы должны постоянно отслеживаться. На круп­ных предприятиях для этой цели создаются подразделения но организационному развитию. Недостатки действующей структуры управления проявляются в следующих симптомах:

• замедление объема продаж;

• уменьшение доли продаж на рынке конкретного про­дукта;

• снижение прибыли и рост затрат на производство.

Причины, вызывающие необходимость изменения в струк­туре управления, носят как объективный, так и субъектив­ный характер и могут вызываться влиянием как внешних, так и внутренних факторов (например, появлением новых технологий и технических средств, действием конкурентов, необходимостью выполнения новых объективно необходимых функций).

Изменения в структуре могут осуществляться посредством:

— коренной перестройки, т. е. выделением новых уровней, слиянием или упразднением существующих уровней и звеньев;

—улучшения внутренней структуры за счет ликвидации дублирующих подразделений, рационализации численности работников аппарата управления, улучшения подбора кадров.

В развитии современного менеджмента наблюдаются две тенденции структуризации управления: централизация и де­централизация.

Централизация — предполагает сосредоточение прав принятия управленческих решений в центральном органе управ­ления (материнском предприятии).

Преимуществом централизации является улучшение ко­ординации и контроля работы фирм, эффективное использование центрального аппарата, однозначность решений, активное использование технических средств, углубление Специализации.

Недостатком централизации управления является сниже­ние оперативности принятия решений, ослабление инициативы работников, сдерживание роста квалификации кадров.

Децентрализация — выражает передачу полномочий по Принятию оперативно-хозяйственных решений подведомствен­ным предприятиям, подразделениям, службам. В последнее время шире применяются децентрализованные структуры, при :>том преследуется цель развития внутрифирменной кон­куренции.

В конце 90-х гг. XX в. в отечественной практике управле­ния бизнесом широко используется процесс реструктуриза­ции, одной из форм которого является реинжиниринг. Осо­бенность бизнес-ре инжиниринга состоит в кардинальном из­менении функционирования предприятия, как субъекта, так и объекта управления, нацеленного на повышение эффективности деятельности не в процентном отношении, а в разах, переход от функционального управления к процессному.

Формой организационных преобразований на предприятия и мировой практике последних лет стала сетишция организационных структур (как одно из средств защиты вза­имодействующих субъектов в конкурентной борьбе), использование более "плоских" организационных структур, созда­ние виртуальных предприятий.