Книги для Шишкиной К / ++Клосси-Херши-Тедеско-Послепечат и отделоч процессы-1

Привлечение по договору к выполнению ра бот стороннего исполнителя (аутсор синг) – способ, которым мир занимается коммерцией. Все чаще компании придержи ваются своей основной области специали зации и привлекают сторонних исполните лей для производства остальных работ. Полиграфическая промышленность, в це лом, не спешила принимать модель с при влечением сторонних исполнителей. До не которых пор.

Типичная полиграфическая работа затраги вает все далее перечисляемые пункты: дизайн, фотографию, издательский оригинал, спуск по лос, формы, печать, переплет и почту. Ведущая ассоциация промышленности долгое время со ветовала типографиям разносторонне разви вать максимально возможное количество этих направлений, чтобы процент «добавленной стоимости» от их бизнеса увеличивался. Если эта устарелая модель бизнеса звучит знакомо, так и есть. Концепция добавленной стоимости вколачивалась в наше сознание в течение мно гих десятилетий.

Печатные типографии, которые цепляются за философию продаж по признаку «добавлен

Что вы изучите

●Определение размера ваших инвести ций

●Оценка риска

●Проблемы оборотного капитала

ной стоимости», излишне ограничивают своих торговых представителей узким диапазоном ус луг переплетного цеха, которые они, случается, выполняют своими силами. Эти устаревшие бизнес модели заставляют продавцов печатных услуг сосредотачиваться на продажах, которые они способны осуществить вне всякого отно шения к потребностям своих клиентов.

Покупать или не покупать оборудование

Полиграфические компании часто борются с решениями о покупке оборудования. Следует тщательно все рассмотреть прежде, чем будут предприняты какие нибудь действия всякий раз, когда предполагается вертикальная интег рация. Придерживаясь нескольких простых принципов и отвечая на некоторые ключевые вопросы, вы сможете решить, подходит ли вер тикальная интеграция вашей компании.

Вертикальная интеграция происходит, когда компании добавляют к своему ассортименту из делия или услуги, существенно отличающиеся от их основной специализации. Например, если бы автомобильная компания должна была из готовить автомобильные фары для своих собст венных автомобилей, мы сказали бы, что это вертикальная интеграция, потому что освеще ние – не основная специализация. Однако ав томобильная компания, которая вводит новую линию автомобилей, адресованную широкой

аудитории, вертикально не интегрирована. Точ но так же полиграфические компании, которые предлагают выполнение услуг на послепечат ном оборудовании, интегрированы по вертика ли, а те, которые расширяют сферу услуг за счет различных печатных машин – нет. Эти оп ределения важны, потому что чем больше ком пания отклоняется от своей основной специа лизации, тем более размытым становится ее воздействие на рынок.

На нашем конкурентном рынке типографии часто соблазняются идеей добавить к предлага емому спектру еще и вспомогательные после печатные услуги. Приманка понятного контро ля, управления и планирования, добавленной стоимости производства и увеличения доходов заставляет некоторых менеджеров задумывать ся о добавлении функций переплетного цеха. Да, есть ситуации, когда закупка машин вне ос новной области специализации компании – правильное решение, но часто даже стопро центно выигрышные ставки иссушают налич ные и организационные ресурсы на много лет.

Если вы продаете оборудование и ваш кли ент принял решение предлагать послепечатные услуги на базе своей типографии, помогите ему правильно определить объемы работ для мак симальной окупаемости и минимальных про блем. Поскольку переплетно брошюровочные процессы никогда не станут ядром бизнеса пе чатных типографий, помогите им сделать пра вильные инвестиции в переплетную техноло гию, чтобы гарантировать прибыль и миними зировать головную боль в будущем.

Насколько большими должны быть инвестиции в переплетное оборудование?

Если ваша типография решит заняться пере плетно брошюровочными услугами, пусть она определит свой самый вялый период года и оп ределит объем заказов на переплетно брошю ровочные работы в размере максимум 80% от ожидаемого объема в этой низкой точке. Это поможет им четырежды. Во первых, это будет преграда против чрезмерно оптимистических коммерческих прогнозов. Во вторых, их обору дование будет эксплуатироваться полностью

или около стопроцентной нормы загрузки. В третьих, можно передать партнерам работу, ко торая не полностью подходит типографии, при сохранении самых желательных заказов. И, в четвертых, их коммерческие связи останутся прочными.

Торговые представители типографии, веро ятно, посетуют о заказах, которые они, воз можно, подписали бы, имей они некоторые уст ройства отделочного оборудования. В ответ высшее исполнительное руководство, скорее всего, спросит, смогут ли продавцы обеспечить постоянную загрузку нового оборудования. Как вы знаете, самый распространенный ответ – «Нет», и здесь находится тупик.

Оценка риска

На какой риск должна пойти типография, что бы выполнить больше работы своими силами? Главное различие между печатью и послепечат ной отделкой – в том, что большинство конеч ной ценности изделия уже заключено в изде лии, когда оно достигает переплетной мастер ской. Если работа плохо идет в печати, впустую тратится только бумага; но если работа загуб лена в переплетной мастерской, последствия окажутся намного более тяжелыми. В обычном печатном процессе риску подвержены около 30% от объема работы. Однако в обычном пе реплетном процессе риску подвержены уже 90% или больше объема заказа. Если ваша цель состоит в том, чтобы сделать 10 процент ный оборот на переплетных операциях, и вы выполняете работу, в десять раз превышающую доход от нее, тогда на каждые 100$ риска ваша потенциальная прибыль – 1$. Короче говоря, соотношение риска/дохода в услугах по пере плету существенно отличается и намного ниже того, которое характерно для печати.

Внимание к организации производства

Значительно ли вспомогательные услуги отве дут внимание и ресурсы типографии от ее ос

новной специализации? Если вы думаете о на несении краски на бумагу прежде всего как о химии, допечатной технологии – как о битах и байтах, а о переплетной технологии – как о ме ханическом процессе, как далеко типография должна отклониться от своего основного биз неса в рассмотрении полностью отличного на бора навыков? Типографии, выполняющие подрезку, с основной специализацией на новей ших допечатных и печатных технологиях, долж ны распоряжаться своими служащими очень бережно. Смогут ли они взять на себя выполне ние других, значительно отличающихся от ос новных, операций? Будут ли они способны посвятить соответствующее количество управ ленческого внимания, требуемого для окупае мости их инвестиций?

полнительные наличные деньги, он будет огра ничивать свою будущую гибкость, ставя под уг розу свою способность реагировать в основной области специализации и сокращая возмож ность удовлетворить потребности клиентов.

Иногда типографии, мало знакомые с требу ющими больших трудовых затрат переплетно брошюровочными машинами, принимают ре шения о расширении переплетной мастерской, которые неожиданно стесняют их денежный оборот. Типографии, уже имевшие дело с про блемами переплетных процессов, понимают, что некоторые необдуманные закупки оборудо вания в переплетный цех действительно эконо мически малоэффективны – после того, как критерий оборотного капитала был включен в стоимость.

Оборотный капитал

Проблемы денежного оборота в послепечатных процессах значительно отличаются от печат ных. Печать стремится быть очень капиталоем кой, в то время как отделочные процессы явля ются очень трудоемкими. Например, печатная машина за 1 000 000$ может требовать такой же оплаты труда за один производственный час, как единица послепечатного оборудования за 200 000$. В целом, переплетные мастерские нуждаются в 75 центах дополнительного обо ротного капитала за каждый доллар стоимости оборудования, чтобы покрыть прямые расходы на оплату труда и нормальную выплату задол женностей. Таким образом, основываясь на вы шеупомянутом примере, большинство пере плетных мастерских нуждалось бы в общем ко личестве 350 000$ доступных наличных денег, чтобы успешно купить машину за 200 000$.

Так же, когда компании привносят производ ственные мощности на свою территорию, они по существу заменяют свои условия оплаты от тридцатидневной сетки к пятидневной. Это про исходит потому, что служащим нужно заплатить один раз в неделю, которая в среднем состоит из пяти дней. Если ваш клиент имеет дополнитель ные наличные деньги, это не может быть про блемой. Однако, если он имеет небольшие до

Прибыль

Некоторые компании рассматривают собствен ные переплетные услуги как лидеров по убыт кам. В то время как такая стратегия иногда до пустима в индустрии потребительских товаров и изделий, это редко делается в ориентирован ном на отношения полиграфическом бизнесе. Если компания не собирается делать деньги на эксплуатации оборудования, она и не должна покупать оборудование. Простаивая в цехе, оно не принесет прибыли.

Выбор оборудования

Печатное оборудование в большинстве случаев универсально. Если вы купили печатную маши ну для выполнения некоторых видов работы, и эта работа теряется, по всей вероятности, ма шину можно будет использовать для широкого разнообразия других работ. Однако если вы ку пили проволокошвейную машину, а ваша боль шая работа по шитью проволокой заменяется на клеевое бесшвейное скрепление, как вы за грузите свою проволокошвейную машину? Оборудование для переплетно брошюровоч ных процессов по своей природе специализиро вано и не может предложить гибкость, которой

вы требуете. Действительно ли вы уверены, что спрос на шитье проволокой переживет текущие потребности ваших клиентов? Или же высеч ка – лучшее долгосрочное вложение даже при том, что сегодня таковым кажется шитье про волокой? Если вы не имеете исключительно глубоких карманов, вам нужно будет устано вить приоритеты.

Кроме того, будут ли операторы вашего но вого послепечатного оборудования иметь до статочно работы, которая заставит их напря женно трудиться над большими тиражами? Если вы не уверены, будете ли вы испытывать затруднение с тем, чтобы включить этих новых служащих в выполнение существующих опера ций, для которых они не очень подходят?

Самый большой общий вопрос

Давайте подведем итог этой главе, повторив са мый большой общий вопрос. Имеет ли смысл сохранить свою специализацию, а дополнитель ные операции выполнять с привлечением сто роннего исполнителя? Большая часть американ ского делового сообщества думает именно так.

Заключение...

При анализе возможностей вертикальной инте грации, вроде переплетно брошюровочного оборудования, уменьшите свои будущие про блемы и выполняйте свою «домашнюю» рабо ту, учитывая три фактора. Во первых, всегда держите в памяти основные интересы своего клиента. Во вторых, придерживайтесь допус тимого уровня риска для своей ситуации. В третьих, получите прибыль в пределах разум ных временных рамок. Если вы придерживае тесь этих принципов, вы сделаете правильный выбор, окажете содействие собственной доход ности и сможете процветать в сегодняшнем хи тром мире бизнеса.

Использованные источники:

●Jack Rickard, Rickard Bindery, Chicago, Illinois www.rickardbindery.com.

●Frank Shear, Seaboard Bindery, Woburn, Massachusetts www.seaboardbindery.com.

●Bob Windier, Diecrafters, Inc., Chicago, Illinois www.diecrafters.com.

Ваши клиенты отказались от работы, по тому что из за сорванного графика после печатных работ пришлось задержать до ставку заказа? Если бы вы могли умень шить свои сроки изготовления работ, привлекая сторонних исполнителей, разве не получили бы вы больше работы? Вот не которые легко осуществимые и важные шаги, которые вы можете сделать и кото рые позволят вашим партнерам по отде лочным и переплетным процессам выпол нить больше работы быстрее... и с меньшим количеством головной боли.

Помогите своим клиентам быть действен ными и ускорьте срок выполнения ими заказа путем заключения договора на выполнение ра боты со сторонним исполнителем. Удивитель но, сколько работ могло бы быть выполнено быстрее и более дешево, если были бы пред приняты только лишь некоторые шаги. Ваши клиенты смогут сэкономить время и деньги во влечением вас на стадии планирования работы. Удостоверьтесь, что они ясно описывают конеч ное назначение и условия эксплуатации своего изделия.

Например, предположим, что заказ – про дукция с ламинированием, которая должна противостоять интенсивной эксплуатации, но также требует предельно низкого уровня цены и быстрого срока выполнения. Первым делом клиенты должны объяснить вам свои потребно сти. В этой ситуации как хороший поставщик услуг ламинации вы должны посоветовать им

Что вы изучите

●Когда обращаться за советом

●Сопутствующие материалы

●Сокращение транспортных затрат

увеличить вес бумаги и уменьшить толщину ламинационной пленки.

Отправляйте больше, чем заказ на закупку

Для больших тиражей сделайте так, чтобы ва ши клиенты предоставили дополнительный на бор пробных оттисков, макетов готового изде лия, техническое задание для поставщика по слепечатных услуг и отправили это как можно скорее – особенно если для них нужно заказы вать материалы типа проволоки, ламинацион ной пленки или клея. Когда клиенты не предо ставляют поставщику переплетных услуг такой предварительной информации, они напрасно платят за быстрое производство заказа и транс портные услуги. Однако, если поставщик зака зывает материалы достаточно рано, экономия может быть существенна. Например, порезан ная по специальному заказу ламинационная пленка может кардинально уменьшить стои мость производства; но заказ ее требует пред варительного уведомления.

В дополнение к заказу на поставку (purchase order, РО), пробным оттискам и листам техни

ческих заданий, получите от своих клиентов бланк заявки на коммерческие услуги. Это дол жен быть внутренний документ, содержащий всю информацию, позволяющую вам рацио нально и эффективно выполнить их заказ. Пре доставление клиентами этой информации поз волит вам полностью спланировать выполне ние их работы в производственных условиях вашего предприятия. Заполнение этой формы уменьшит телефонную болтовню, защитит вас в случае отсутствия взаимопонимания и даст вам большое чувство комфорта, как только ра бота выполнена и находится вне поля зрения.

Когда стоимость послепечатных работ со ставляет большой процент от полного объема заказа, всегда удостоверьтесь, что ваш клиент предусмотрел расходы материала на брак при приладке послепечатного оборудования в своем техническом задании. Для работ с малыми ти ражами можно было бы не задумываться о пе чати большего количества экземпляров, чем это действительно нужно, но если клиент не оп ределит, когда вы должны остановить произ водство, ему придется оплатить большее коли чество продукции, чем он собирался. Очевидно, что это – бесполезная трата производственно го времени и денег.

Уменьшите затраты на отправки курьером и ночные отгрузки

Многие полиграфические компании привыкли использовать курьерские и ночные услуги от правки. Меньшие заказы, отправляемые курье ром, часто вместо этого можно послать посред ством UPS, не нарушая любые сроки поставки. Положите эти дополнительные деньги в карма ны своих клиентов и наблюдайте, как они пред почитают вас вашему конкуренту снова и снова.

Заключение...

Превратите свои возможности в стратегичес кое преимущество стороннего исполнителя для своих клиентов. Хорошее взаимодействие – первый шаг. Когда вы с энтузиазмом говорите: «Да, мы сделаем это!» – вы сможете выиграть больше заказов, выполнить их вовремя, быть более выгодным и получить больше удовольст вия от работы.

Использованные источники:

●Brian Hills, Nationwide Laminating, Lorton, Virginia

www.nationwidelaminating.com.

●Jack Rickard, Rickard Bindery, Chicago, Illinois www.rickardbindery.com.

●Frank Shear, Seaboard Bindery, Woburn, Massachusetts www.seaboardbindery.com.

●Bob Windier, Diecrafters, Inc., Chicago, Illinois www.diecrafters.com.

Независимо от того, как выглядит бухгал терский баланс, компания не многого сто ит без своих людей. Поиск хороших служа щих и развитие окружающей рабочей обстановки, которая способствует удов летворенности, мотивации и лояльности, чрезвычайно важны для долговременного делового успеха.

Каждая компания нуждается в хороших слу жащих. Поскольку большинство областей страны имеют почти полную занятость на рын ке рабочей силы, найти, нанять и сохранить профессионалов трудно. Низкая инфляция де лает проблему еще более жесткой, потому что это мешает конкурирующим компаниям пред ложить заработную плату выше, чем средний уровень на рынке. Большинство наших клиен тов принимало участие в подобных битвах за сотрудников на всех фронтах.

Компании, которые являются успешными при найме сотрудников, часто выигрывают кон куренцию, предлагая более благоприятные ус ловия работы, подчеркивая честность, откры тое взаимодействие и возможности продвиже ния. Хотя топ менеджеры – лидеры делового сообщества, они никогда не должны забывать,

Что вы изучите

●Как избежать публикаций дорогих объ явлений о найме персонала

●Двухсторонняя связь

●Команды сотрудников

что все равны по признаку человеческого до стоинства. Это означает, что отношения имеют огромное значение. В хороших компаниях лю бой служащий на любой должности может по говорить с любым менеджером фактически о чем угодно.

Поиск хороших людей

Многие компании обнаружили, что на активном рынке труда традиционный метод поиска со трудников через размещение объявлений в цен тральных газетах дорог и крайне неэффективен. Однако, найдя возможности размещения рек ламных объявлений в более скромных газетах с более локализованным распространением, вы сможете сэкономить до 90% своих рекламных затрат. У нас есть клиент, который провел экс перимент с внеурочным пятнадцатисекундным объявлением по радио и признал результаты оп тимистичными. Рекламное объявление по радио принесло дополнительную пользу от обращения к существующим клиентам, некоторые из кото рых позвонили, чтобы сказать: «Прекрасное ра дио объявление!».

Лучшие результаты для многих компаний достигаются от приема служащих на работу по направлениям. Рассмотрите возможность раз вития формализованной системы, которая пре дусматривает вознаграждение человека, дав шего рекомендацию на работу, когда направ ленный претендент нанят, и еще раз, когда

проходят девяносто дней испытательного сро ка. Чтобы получить квалифицированных слу жащих, вроде ведущих операторов, профессио налов технического обслуживания, начальни ков отделов и мастеров смены, организация программы сетевого обмена и прием на работу по направлениям могут стать лучшим выбором. В течение ряда лет мы наблюдали, как компа нии постепенно перестают полагаться на объ явления в поиске квалифицированных сотруд ников из за откровенно скромных результатов.

Появившись на пороге, кандидаты должны быть подвергнуты тщательному отбору на пред мет профессиональных способностей и соот ветствующих навыков работы, затем пройти «интервью о взглядах на жизнь». Во время ин тервью определяют факторы мотивации канди дата, активен ли он и является ли «игроком ко манды». В то время как кандидаты, обладаю щие обоими навыками и активной жизненной позицией, конечно, имеют преимущество, от дайте предпочтение взглядам на жизнь перед трудовыми навыками, потому что навыкам мож но научить, а вот жизненной позиции – нет.

Проверьте все рекомендации и никогда не нанимайте кого бы то ни было на основе одно го интервью. Чтобы лучше оценить, действи тельно ли кандидат хочет работать в вашей компании, наметьте дату и время, чтобы он или она позвонили вам. Если по любой причине кандидат не выполнит эти инструкции, не пред лагайте ему работу. Если кто то ненадежен во время интервью, можно ли ожидать, что в дальнейшей работе служащий проявит себя по другому?

Первые дни на работе

Новые служащие должны получить программу формальной ориентации. Предотвратите бес покойство первых дней и проведите их по свое му предприятию, расскажите им о предоставля емых вашей компанией услугах, покажите им производственные процессы и предпринимае мые меры безопасности и представьте их кол легам. В течение следующих нескольких дней поручите «опекунам» помочь новичкам при

способиться к новым условиям работы. В тече ние их девяностодневного испытательного сро ка тщательно наблюдайте за выполнением ра боты и посещаемостью. Если обнаружена лю бая проблема, подробно обсудите ее, при необходимости продлите испытательный пери од и предложите способы исправить недостатки поведения.

Сохранение сотрудников

Вы когда либо слышали о «грибной» теории управления? «Держите их в темноте, накройте их удобрением, и после двух лет вы их получи те». Очевидно, хорошие предприниматели не делают этого. Возможно ли для полиграфичес кой компании хорошо взаимодействовать со своими клиентами, но не со своими служащи ми? Вероятно, нет.

Бизнес построен на хорошем взаимодейст вии. Развивайте средства связи, которые эф фективно передают информацию внутри вашей компании. Широко используйте информацион ные табло, информационные бюллетени для служащих и понятные письменные памятки. Люди более счастливы и остаются сотрудника ми дольше, когда их интересы услышаны, оце нены и соблюдаются. Упорно работайте над тем, чтобы быть в курсе интересов своих слу жащих.

«Коробка ошибок»

Чтобы облегчать связь между служащими и уп равлением, у одного из наших клиентов есть «коробка ошибок» (коробка с предложениями, закрытая и запечатанная печатью), располо женная на его предприятии. Служащих поощ ряют писать о проблемах безотносительно мес та их обнаружения. Единственное правило для подачи записки – то, что в ней должно быть предложено решение.

Одна записка из коробки ошибок указала, что есть проблема в душевой, вынуждавшая людей терять время в ожидании, пока нагреет ся вода. Управление последовало за предло

женной рекомендацией монтажа другого водно го нагревателя, что впоследствии позволило людям экономить время и возвращаться к ра боте быстрее. Другой человек сообщал компа нии, что ее наружное освещение ночью было недостаточно ярким. Опять таки после реко мендации было установлено больше фонарей, и это улучшило безопасность. Не все предложе ния могут быть осуществлены, но эта «коробка ошибок» помогает людям узнать, что управле ние оценивает и уважает хорошие идеи.

Независимо от того, что вы используете в качестве средства передачи ходатайств и идей сотрудников, если осуществлены несколько предложений и служащие начинают полагать, что управление серьезно прислушивается к ним, хорошие идеи начнут поступать регулярно. Рассмотрите возможность публикации всех предложений и ответов управления в информа ционном бюллетене для сотрудников. Вскоре двухсторонний информационный поток станет частью культуры вашей компании.

Команды сотрудников

Чтобы выявить ресурсы ваших людей и способ ствовать получению идей, поощряйте служа щих присоединяться к «команде», которая встречается, чтобы решить определенную про блему. Повсеместно объявите время каждой встречи на вашем предприятии и удостоверь тесь, что генераторы существенных идей полу чают общественное признание. Команды долж ны регулярно встречаться, пока их цели не бу дут достигнуты. Причастность к команде может стать символом положения в обществе, делая место члена команды наградой.

Команде одного из наших клиентов со спе циализацией в области бесшвейного скрепле ния была поставлена задача разработки новой машины для клеевого скрепления блока, рабо тающей быстро и эффективно. В течение не скольких дней после своего формирования ко манда имела новую машину для клеевого пере плета, выполняющую очень большие объемы работы на полной скорости – и с безупречным качеством. Эти превосходные результаты не

были бы достигнуты без ценного вклада всей команды.

Как только люди узнают, что их предложения не будут исчезать в администрации как «черной дыре» из пословицы, можно будет достичь боль ших результатов. В этой компании некоторые служащие даже сказали своим кураторам, что их удовлетворение от работы после участия в ко манде выше, чем когда либо прежде.

Праздники на рабочем месте

Когда у сотрудника день рождения, сделайте что нибудь для него. Маленький торт или даже поз дравительная открытка заставляет людей чувст вовать себя особенными. Когда люди достигают значительных вех, вроде десятой или двадцатой годовщины работы на предприятии, сделайте перерыв в их отделе и так или иначе признайте их заслуги в присутствии их коллег. В течение нескольких драгоценных мгновений вознаграж денный служащий – центр всеобщего внима ния. Кроме того, заключите в рамку грамоту за хорошую рабочую дисциплину и прекрасное вы полнение работы и повесьте ее на стенку в сто ловой. Эти программы стоят не много, но ясно сообщают, что сотрудники ценимы.

Оценки

Систематически оценивайте всех служащих. Одна компания начинает свой процесс оценки с заполнения сотрудником формы самооценки. Затем команда управления, состоящая из трех людей, рассматривает каждую форму и добав ляет комментарии. Затем менеджер проводит частную встречу с сотрудником для официаль ного обсуждения. Внятно сообщаются области одобрения и беспокойства, и служащий распи сывается на форме оценки. Наконец, служаще му предоставляется возможность сообщить о своих симпатиях и антипатиях к работе. По на стоящему этот процесс оценки – двухсторон няя оценка.