Книги для Шишкиной К / ++Клосси-Херши-Тедеско-Послепечат и отделоч процессы-1

мени. Еще хуже, если оставшийся немаркиро ванным материал из первой партии будет ис пользоваться в дальнейшем; в этом случае ма шина должна быть возвращена к первоначаль ным установкам. В общем, всякий раз, когда в работе используется разный материал, предус мотрите дополнительные l,5% на отходы.

Резка

Кто должен выполнять резку: переплетная мастерская или печатная типография? В боль шинстве случаев результаты будут выше, если продукцию до формата готового изделия подре зает переплетная мастерская. Поскольку заказ

впроцессе выполнения упаковывается и транс портируется, некоторые листы приобретают поврежденные углы, замятия и небольшие раз рывы. Однако, если Ваша переплетная мастер ская подрезает изделие после перевозки, боль шинство поврежденных мест может быть отре зано в процессе заключительной подрезки, предотвращая массу отходов по вине «пере плетной мастерской».

Персонифицированные изделия

Персонифицированные работы, требующие 100 процентного успешного воплощения в пе реплетной мастерской, создают специфические проблемы с отходами. Предположим, что вы имеете персонифицированную работу тиражом

в10 000 изделий и переплетная мастерская ус пешно обработала 9 800 из них. Из сохранен ных отходов может быть восстановлен список из 200 имен – адресатов неудавшихся изделий. Тогда три серии отбракованных изделий долж ны быть повторно персонифицированы, так что каждая запись получит три возможности быть исправленной. Во время второго цикла печати 600 изделий (200 x 3) очень маловероятно, что при той же самой последовательности подачи документы могут быть испорчены на трех сле дующих один за другим проходах; таким обра зом «100 процентные рассылки по почте» и выполнимы, и контролируемы.

Превышение/недостаточное количество

Большинство заказчиков печатной продук ции проявляют некоторую гибкость в расчете конечного количества изделий, поскольку по нимают, что полиграфическое производство со стоит из множества переменных факторов.

Стандарты промышленности допускают 10 процентные превышения и 10 процентные не догрузки для большинства работ. Как показы вает следующий пример, принять стандарт про мышленности клиентам экономически выгодно.

Если клиент заказывает 100 000 изделий и не предусматривает никакого дополнительного количества, благоразумные сметчики планиру ют материал на 110 000 экземпляров, чтобы устранить риск возвращения на печать за свой собственный счет в случае ситуации с недоста точным количеством продукции. Для каждого производственного этапа, в котором ожидается брак или макулатура, следует установить ра зумное ожидание потери продукции. Работа с 100 000 изделиями, не допускающая недостачи, будет оценена в 110 000 экземпляров, факти чески увеличивая цену на 10%. Почему же тог да при заказе 110 000 изделий изготовление до полнительных 10 000 экземпляров не влечет за собой никакой дополнительной оплаты? (На мек: это ваша обязанность).

Рекомендации по изготовлению тиража

для прямой почтовой рассылки

В проектах, связанных с прямой почтовой рас сылкой, вопрос: «Сколько изделий я должен изготовить?» часто остается без ответа до по следней секунды. Окончательное решение не должно быть поспешным, особенно если вы хо тите убедиться, что с каждым адресатом из ва шей базы данных установлено взаимодействие. Типичная почтовая кампания пройдет несколь ко производственных операций прежде, чем бу дет готова к рассылке: печать, перфорацию, высечку, фальцовку, запечатывание на лазер ном принтере, ступенчатую высечку, штампов ку, вставку и т.д. Не существует никакого точ ного способа предсказать, сколько экземпля ров материала могло бы быть испорчено в течение различных процессов персонификации и производства рекламной продукции для поч товой рассылки. Доступны несколько формул, которые помогут вам быстро вычислить основ ную норму материала, необходимую для про

Рекомендованные нормы отходов при обработке почты.

Примечание: это всего лишь рекомендуемые нор мы; каждая типография имеет свои особенности.

цесса. Выполнение этих оперативных расчетов смягчит дорогостоящие и раздражающие не хватки сырья и оттисков.

Для кампаний по прямой почтовой рассылке количество отходов должно быть вычислено от дельно для персонификации (печать на лазер ном принтере, если она будет применена) и об работки почты (фальцовка, вставка и т.д.).

После этого суммарные количества отходов для каждого процесса должны быть объедине ны, чтобы определить общее количество необ ходимого материала. Следующие таблицы со держат рекомендации, отличающиеся от при нятых в отрасли стандартных норм отходов для каждого процесса.

Например, персонифицированное почтовое отправление без конверта, которое рассылается по 20 000 адресатам, должно иметь отходы при обработке, рассчитанные следующим образом:

Обработка почты: 20 000 x 2% = 400 еди ниц предполагаемого брака

Обработка данных: 20 000 x 4% = 800 единиц предполагаемого брака

В результате это дает предполагаемую нор му отходов, равную 1 200 изделиям, в процес сах персонификации и рассылки, рассчитанную исходя из планируемого количества отправле

Рекомендованные нормы отходов при обработке данных.

Примечание: это всего лишь рекомендуемые нор мы; каждая типография имеет свои особенности.

ний по 20 000 адресам. Пожалуйста, обратите внимание, что эти вычисления – только для от ходов в процессе обработки данных и почтовых отправлений. Есть отдельные стандарты индус трии для печати сверх и недостаточного тира жа, а также производственные допуски на изго товление специфической продукции по техни ческому заданию клиента, вроде специальных конвертов с окнами.

Заключение...

Как предсказать нормы отходов, если известно, что одна и та же работа, выполненная двадцать раз, дает каждый раз разные показатели? Ни что не заменит опыта переплетной мастерской и технической квалификации в этой области. Каждая работа, включая проекты по прямой почтовой рассылке, должна быть индивидуаль но проанализирована с точки зрения возмож ных отходов.

Использованные источники:

●Sylvia Konkel, EU Services, Rockville, Maryland www.euservices.com.

●Jack Rickard, Rickard Bindery, Chicago, Illinois www. rickardbindery.com.

Прогрессивные компании стремятся опре делить и измерить неуловимые понятия «качества» и «обслуживания». Подобно старой истории о группе слепцов, которые имеют кардинально различные понятия о том, что такое слон, каждый человек име ет различные представления о качестве и обслуживании.

В то время как изыски в полиграфической промышленности приходят и уходят, неко торые проблемы продолжают активно об суждаться. Например, как компания под держивает доходность? Как компания мо жет привлечь новых клиентов, продолжая успешно обслуживать уже имеющихся? Что компания может сделать, чтобы улучшить товары и услуги? Наконец, как компания подогревает конкуренцию? Хорошие лидеры бизнеса ищут системы и процессы, которые помогают ответить на эти прямые вопро сы. Стандарты ISO 9000 – единое решение для производственников из разных отрас лей промышленности, рассматривающее эти проблемы.

Что такое ISO 9000?

Философия ISO 9000 может быть описана че тырьмя постулатами: (1) говорите, что вы дела ете; (2) делайте то, что говорите; (3) будьте спо собны доказать это и (4) улучшайте это. ISO 9000 – строгая, основательная система стан

Что вы изучите

●Определение ISO 9000

●Выгоды для производительности

●Выгоды для клиентов

дартов проверки качества для производствен ных и обслуживающих организаций. Эти стан дарты были сначала широко приняты для ком мерческой деятельности в Европейском эконо мическом сообществе, а теперь принимаются и выполняются многими североамериканскими компаниями. Предназначенные, чтобы помочь улучшить внутренние процессы коммерческой деятельности через внедрение эффективных систем контроля и управления качеством, эти стандарты также дают клиентам инструмент сравнения конкурирующих поставщиков. Для некоторых компаний ISO 9000 также служит полезной основой для общего контроля и уп равления качеством (Total Quality Manage ment, TQM) и других программ совершенство вания качества.

Краеугольный камень ISO 9000 – всесто ронний метод аудита и документации, который охватывает постановку задачи, процессы произ водства, политику поддержания качества, опи сание работы, организационные графики, тре бования клиента, процедуры проверки качества и инструменты решения проблемы. Идеально, если вся эта документация оформляется в ясно изложенные инструкции проверки качества, ко торые выполняются всей компанией. Докумен

Bindagraphics, первая переплетная мастерская, сертифицированная по ISO 9000.

тация может иметь вид руководства, карты про изводственного процесса и диаграммы.

Основные причины, по буждающие типографии к про хождению сертификации по стандартам ISO 9000, – это намерение соответствовать ожиданиям клиента, усовер шенствовать производствен ные процессы, уменьшить от ходы и увеличить прибыль. Также сертификация обеспе чивает конкурентоспособное преимущество при поиске но вого бизнеса и формирования стратегического партнерства. В качестве дополнительного бонуса компании обнаружи вают, что сертификация по

стандартам ISO 9000 помогает их маркетинго вым усилиям.

Достоинства ISO 9000

Компании, которые принимают стандарты ISO 9000, предлагают свои клиентам надежный, широко принятый критерий оценки работы или качества. Внутри предприятия формализация и стандартизация процессов помогают служащим стать более производительными. Поскольку компании ясно документируют свои операцион ные процедуры и систематически ревизуют их, вероятность двусмысленного толкования или непонимания служащими кардинально умень шается. Это помогает также уменьшить срывы производственного процесса и позволяет со трудникам выполнять свою работу более раци онально и эффективно.

Некоторые большие типографии встали под знамена ISO 9000, потому что их клиенты тре буют, чтобы поставщики были сертифицирова ны по ISO 9000. Поскольку все больше компа ний выходит на международные рынки, серти фикация (вернее, ее отсутствие) стала проблемой. Даже если сама типография не имеет никаких иностранных клиентов, ее кли енты могут сотрудничать с зарубежными парт нерами, и это подталкивает типографии к сер тификации по ISO 9000.

Различные точки зрения

У ISO 9000 тем не менее есть критики, потому что эта система стандартов сосредотачивается на процессах и не гарантирует качества готово го изделия. Хулители внушают, что параметры качества в большей степени стали бы лучше благодаря фактическим усовершенствованиям изделия, чем детальной документации. Один ав тор указал, что возможно выполнить стандарты ISO 9000 и все еще иметь некачественные из делия. Хотя и такое возможно, это не подразу мевает, что что то не так непосредственно с ISO 9000; скорее, система никогда не заявля лась как ответ на все проблемы качества и во просы бизнеса. Истинное достоинство стандар тов ISO 9000 – в том, что они обеспечивают структуру для всесторонней, долгосрочной про граммы усовершенствования качества.

Почему переплетной мастерской следует пройти сертификацию по ISO 9000?

Послепечатные отделочные компании стоят в конце производственной цепи. По этой причине

с точки зрения качества они должны воплотить ожидания не только своих клиентов, но также и клиентов своих клиентов. Процесс сертифика ции по ISO 9000 инициирует формализацию систем и операционных процедур, что в резуль тате улучшает качество услуг при достижении лучшей производительности. Он сосредотачи вается на устранении избыточных и неэффек тивных процессов, которые ведут к ошибкам и нестабильности производства.

Вообще, ошибки компании связаны не с ее служащими, а с ее производственной системой. Например, некоторые процедуры никогда не смогут быть осуществлены одним и тем же пу тем дважды или выполняться самым эффектив ным способом. Недостаток методов стандарти зации может сделать компанию уязвимой для ошибок, оплошностей и отсутствия взаимопо нимания. Процессы ISO 9000 вводят постоян ные процедурные стандарты, что в свою оче редь заменяет импровизацию ясностью и по рядком. Результат – система, которая придает

особое значение профилактическому, а не реак тивному подходу к решению потенциальных проблем производства.

Заключение...

Независимо от того, насколько талантлив штат сотрудников компании, без стандартизирован ных процедур и непрерывного усовершенство вания даже лучшие люди не могут добиться вы дающихся стабильных результатов. Система ISO 9000 не утверждает, что указала компании правильное направление; скорее, она позволя ет выполнять ежедневные действия более глад ко и эффективно.

Использованные источники:

●Marty Anson, Bindagraphics, Inc., Baltimore, Maryland

www.bindagraphics.com.

Компании могут расти и развиваться по правильному или неправильному пути. Четкое выполнение обязательств, расши рение бизнеса за счет охвата новых кли ентских сегментов и поддержание нормы прибыли на определенном уровне – пра вильный путь. Плохое обслуживание ма леньких клиентов, которые помогали строить ваш бизнес, непропорциональная зависимость от своих больших клиентов и отпуск доходности в свободное плавание – неправильный путь.

Растущие полиграфические компании должны делать то, в чем нуждаются их клиенты, почти вне зависимости от требуемых усилий. Не стоит брать на работу сотрудников, привык ших работать «с 9 до 6 часов», независимо от того, насколько высока их квалификация. Соб ственники должны объяснить новичкам, что рост и развитие компании в долгосрочном пе риоде повлияет на их собственные карьерные и финансовые перспективы. В то же время быва ют необходимы и сиюминутные жертвы. Если люди не желают признавать, что клиент – «ко роль», им не место на борту. На жестком рынке труда нелегко найти подходящих людей, но они есть. Когда растущие компании полны ориенти рованных на клиента сотрудников, производи тельность взлетает ввысь, клиенты счастливы, появляется больше работы, а люди зарабаты вают больше денег.

В процессе роста некоторые вещи могут принести отрицательные эмоции. Некогда про

Что вы изучите

●Денежный поток/оборотный капитал

●Покупка оборудования

●Управление персоналом

сторное здание может внезапно стать тесным. Комната для завтрака, душевые и раздевалки могут оказаться слишком маленькими. Кажет ся, что внезапно – буквально за одну ночь – быстрорастущая компания может перерасти свою телефонную систему, место для стоянки автомобилей, рабочие площади и систему кон диционирования воздуха. Расходы выглядят как «2 000$ сюда, 5 000$ туда и 10 000$ еще куда нибудь». Совокупность этих небольших расхо дов и громадных инвестиций в оборудование и потребности в постоянном увеличении оборот ного капитала приводят к дефицитному потоку наличности.

Получение наличных денег

Оборот наличности – жизненная основа любой компании, а в быстрорастущем бизнесе он еще более важен. Дефицитный поток наличных средств привел некоторые компании к краю ка тастрофы даже при том, что их рост обеспечи вал запланированную прибыль. Это может слу читься и действительно случается. Помогите себе, привлекая свой банк к принятию важных решений. Если увеличение своей доли на рынке

является стратегической целью, хорошее взаи модействие предотвращает беспокойство по обе стороны банковского стола.

Управление денежным потоком может быть затруднено в процессе расширения бизнеса. Ваши заказчики задерживают платежи, в то время как поставщики расходных материалов требуют предоплату. Премии работникам и на логи должны начисляться немедленно.

Влияние нового оборудования на оборотный капитал

При покупке оборудования определите стои мость трудозатрат как процент от своего полно го дохода и соответственно увеличьте свой обо ротный капитал. Практический опыт говорит о том, чтобы зарезервировать, по крайней мере, 15% – а предпочтительно и более – от покуп ной цены машины, чтобы удовлетворить требо вания оборотного капитала. (Более подробно о требованиях оборотного капитала можно уз нать в 65 й главе).

Расширение производственных мощностей. Закон Мерфи

Перед расширением своих производственных мощностей изучите строительное дело. Закупки нового оборудования часто провоцируют рас ширение зданий, которым может быть сложно управлять: в конце концов, вы – профессионал в полиграфии, а не архитектор. Убедитесь, что инсталляция оборудования имеет запас по вре мени по отношению к графику строительства. Даже если строительные работы начинаются по графику, нежелательная ситуация с прибы тием новой машины прежде, чем закончены крыша и фундамент, может стать реальностью, если подрядчик нарушает крайний срок. В ре зультате нарушение графиков и инсталляции, и строительства, каждое из которых влечет за со бой последствия для другого, могут излишне стеснить денежный оборот компании.

Проблемы укомплектования персоналом

Быстрый рост требует сохранения многих хоро ших специалистов в системе занятости. Даже при нынешнем спаде экономики для компании может быть удачей получить надежных служа щих, когда она нуждается в них. В дополнение к традиционной публикации объявлений, попро буйте изыскать внутренние резервы и ввести программу стимулирования имеющегося пер сонала.

Ключевой фактор успеха – надлежащее внимание управления. Например, если добав ляется новая рабочая смена и владелец компа нии и топ менеджеры работают дополнитель ные часы в течение, по крайней мере, месяца, смена преуспеет. Это может быть трудно для руководящих людей, но это – очень эффектив ный способ показать служащим новой рабочей смены, что они являются жизненно важной частью компании.

Философия управления

Команда управления развитием компании должна хорошо работать вместе и фокусиро ваться на прибыли. Бурный рост может легко ослабить внимание со стороны управленческо го состава, и это было крушением многих быс троразвивающихся компаний. Интенсивно рас тущая компания должна поощрять своих людей рисковать и принимать лучшие решения, какие они могут принять, так, чтобы служащие не по лагались в ответах только на своего президен та. Если служащие не уполномочены на это, успех компании будет ограничен энергией и ин теллектом высшего исполнительного руковод ства. Для владельцев и менеджеров бывает трудно отстраниться от управления процессом развития, но это бывает необходимо.

Также очень важны отношения с поставщи ками. Деловые отношения никогда не улучшат ся, если типографии используют поставщиков как источники случайного финансирования. Быстрорастущие компании должны тщательно

управлять своим потоком наличных средств так, чтобы поставщикам можно было своевре менно заплатить. В свою очередь, развивающи еся компании должны запрашивать и получать превосходное обслуживание.

Заключение...

В некоторый момент быстрорастущие полигра фические компании сталкиваются со стеклян ным потолком нормы прибыли с временным сроком иногда на месяцы или, возможно, на го ды. Владельцы, которые учатся полагаться на своих топ менеджеров, развивают самодубли

рующие системы и вводят ежедневное антикри зисное управление, очень помогают своим ком паниям. Конечно, безопаснее стоять в стороне и наблюдать, как ваши люди делают ошибки; но от этого зависит обеспечение быстрого разви тия и роста прибыли.

Использованные источники:

●Mark Beard, Finishbinders, Inc., Des Moines, Iowa www.finishbinders.com.

●Jeff Klein, Spiral of Ohio, Inc., Cleveland, Ohio www.spiralohio.com.

●Ed Miller, K&W Finishing, Inc., Baltimore, Maryland

www.kwfinishing.com.