Внутри-функциональные бизнес-процессы
Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.
Создание продукта в подразделении чаще всего предполагает взаимодействие с другими подразделениями, которые также выполняют определенные процессы, как показано на рис. 5.5.
Как показано на рис. 5.5, процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы взаимодействия, сроки поставки, ТУ и т.п.) по входам/ выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения можно четко структурировать, определить зоны ответственности, распределить ресурсы и, что очень важно, четко определить порядок взаимодействия подразделений.
Рис. 5.5. Взаимодействие процессов подразделений
Такое структурирование деятельности возможно, если в организации существует определенная культура управления, существуют документы, регламентирующие распределение зон ответственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей: положения о подразделениях, должностные инструкции, рабочие инструкции и т.п. Существуют документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (функций): инструкции по видам работ, и спецификации на конечные продукты и промежуточные полуфабрикаты.
Документирование системы управления играет огромную роль при выделении процессов и построении системы управления ими. Если процесс и система управления этим процессом не документированы, затруднительно обоснованно выделить показатели и критерии оптимальности процесса.
Операции (функции) самого нижнего уровня процессов
Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить внимание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.
5.3. Выделения процессов в организации
Процесс включает:
• владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;
• технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;
• системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;
• управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;
• ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.
Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:
1. Какие процессы должны быть в организации?
2. Где найти список «обязательных процессов»?
3. Сколько процессов должно быть в организации?
4. Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?
5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единую сеть?
Однозначных или универсальных ответов на эти вопросы не существует. Практический опыт IT-компаний, внедряющих ERP-продукты говорит о том, что многообразие процессов в организациях может быть очень велико. В самом деле, нельзя сравнивать между собой процессы крупного металлургического комбината численностью в несколько тысяч человек и частную бензоколонку или парикмахерскую. Но принципы процессного управления применимы и в том, и в другом случае. Попытки «скопировать чужие процессы» заведомо обречены на провал. Каждая система управления процессами организации является ее уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной обстановке и меняется совместно с изменением обстановки.
Рис. 5.10 Внутренние и внешние клиенты процессов
.Для того чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, в большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддается алгоритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организациях.
Как уже было показано выше, обычно все бизнес-процессы делятся на: основные; процессы управления; процессы обеспечения (вспомогательные).