Проблема 1. Назначение владельца процесса— ответственного за результат и эффективность процесса.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисунках 5.2, 5.3 и 5.4 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей организации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных процессов из числа руководителей с недостаточными полномочиями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразделениями будет сильно осложнять создание системы эффективного управления.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процессов в пределах одного структурного подразделения сильно усложняет начальнику функционального подразделения № 3 (см. рис. 5.4) координацию управленческих решений с тремя владельцами процессов. Если распределение человеческих ресурсов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других видов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов создает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, производит вышестоящий руководитель. Все оперативные вопросы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управления появляется дополнительная согласующая или распределяющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстанции, принимающей решение, тем больше срок принятия решения и ниже оперативность управления.

Пример 1.7. В начале 1990-х гг. одним из модных течений в науке управления была теория «сквозного маркетинга». В соответствии с этой теорией, менеджеры службы маркетинга (в ряде случаев менеджеры по сбыту) должны были иметь информацию о прохождении заказов на поставку продукции и управлять движением заказов в пределах организации для обеспечения гарантии выполнения этих заказов. Они сопровождали выполнение заказа от начала до конца, через всю организацию. Это приводило к тому, что отделы маркетинга разрастались в размерах и превращались в штат дополнительных контролеров. Накладные расходы росли и очень часто интересы различных заказов (и менеджеров по маркетингу) пересекались в «узких местах» организации (пример на рис. 5.4). Высшему руководству приходилось постоянно принимать участие в распределении приоритетов между заказами. Эффективность управления организацией резко падала. Дело доходило до совершенно анекдотичных случаев, когда консультантам задавали следующий вопрос: «Мы назначили менеджеров по маркетингу ответственными за процессы по каждому виду продукции, но у нас не хватает квалифицированных менеджеров, приходится назначать владельцами процессов молодых и необученных сотрудников.

Что нам делать?» Ответ: выделить процессы заново, определив их как объекты управления с реальными владельцами процессов и системами управления, соответствующими реальной деятельности организации.