Формирование состава персонала

Система планирования потребности в трудовых ресурсах

Намечая цели, руководство организации должно определить необходимые для их достижения материальные и трудовые ресурсы.

Процесс планирования трудовых ресурсов включает в себя следующие три этапа:

• оценку наличных ресурсов;

• оценку будущих потребностей;

• разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, необходимых для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующая ступень планирования — прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации трудовых ресурсов.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Методы анализа содержания работы. Чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти данные получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущего решения о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Существуют несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых задач и действий, другой метод предусматривает сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работник заполняет вопросник или дает описание его работы и требований к ней.

Должностная инструкция. Информация, полученная при анализе содержания работы, служит основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т. п. На ее основе создают должностную инструкцию, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Ее должны разрабатывать по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, механизатора, управляющего участком и т. д.

Анализ и описание рабочих мест

Основа любого предприятия (организации) — определенное число рабочих мест (производственных процессов) и необходимые операции, выполняемые сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому изучение рабочих мест, процессов и операций — обязательная часть системы управления персоналом.

Стадии анализа рабочего места. Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следующие вопросы:

• сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

• как организовать рабочее место таким образом, чтобы повысить производительность труда работников?

• какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

• какими личностными характеристиками должен, по возможности, обладать работник для выполнения данной производственной операции?

• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ рабочего места состоит из нескольких стадий, показанных на рисунке. Предполагается, что анализ рабочего места проводится на уже действующем предприятии.

Стадия 1 анализа очень важна, поскольку дает общую картину организации в целом. Здесь рассматривается место каждого рабочего процесса в данной организации. В завершение 1-й стадии составляют итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего процесса. На 2-й стадии аналитику предстоит решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего процесса. Поскольку анализ всех рабочих мест процесса требует длительного времени и немалых материальных затрат, следует выбрать какой-либо типичный образец. На 3-й стадии основное внимание уделяют отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

На 4-й стадии с помощью определенных методов собирают не обходимые характеристики рабочего места, выявляют целесообразные режимы работы и качества, необходимые соответствующему исполнителю. Информацию, полученную на этой стадии, используют затем на 5-й стадии при описании рабочего места. На 6-й стадии разрабатывают спецификацию рабочего места (процесса).

Данные, собранные на стадиях 1—б, используют затем на 7-й стадии — для проектирования рабочего процесса. Под проектированием рабочего процесса подразумевают выбор рационального составления рабочих элементов, обязанностей и задач работника, с тем, чтобы работник достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. На 7-й стадии варианты проекта тщательно оценивают и анализируют, выявляя и устраняя их недостатки.

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

1) подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения об условиях работы);

2) спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

З) проект рабочего места. Информацию, полученную в результате анализа, используют для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

4) подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая ин формация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

5) оценка результативности труда. Сравнивают фактическую и плановую производительность труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать приемлемый, этичный уровень производительности труда для конкретного рабочего места;

б) подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информацию, полученную в результате анализа рабочего процесса, используют для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

7) планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;

8) оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

9) безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения? Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Выбор методов анализа. Проведение достоверного анализа рабочих мест — дело хорошо обученных профессионалов.

Работник, проводящий анализ, должен понимать людей, рабочий процесс и иметь представление об общей организационной структуре предприятия. Важно и понимание им характера связей процедур управления персоналом с общей структурой организации.

Аналитик рабочего процесса должен выбрать наиболее подходящие для этого методы. Основой выбора служит предварительный обзор организации и взаимосвязи отдельных служб, отделов и рабочих мест.

Эти связи хорошо видны на структурной схеме, где указаны функции работников, выполняющих отдельные обязанности (рис. 2). С помощью таких схем аналитик получает общую картину того, какие подразделения существуют в организации, какова их иерархия и как осуществляется связь между ними.

Дополнение к указанной схеме составляет комплект схем взаимодействий отдельных рабочих мест. Такие схемы более детализированы и более точны. На них показаны связи между рабочими местами (процессами).

для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса, используют четыре метода:

• наблюдение;

• собеседование (интервью);

• анкеты;

• список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собирают данные о рабочем месте, а затем изучают сам процесс, для чего рассматривают рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип анализа именуется «анализом, ориентированным на рабочее место». Анализ может быть сконцентрирован на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, подсчеты на компьютере, ведение переговоров и т. д.). Такой анализ называется «анализом, ориентированным на рабочие процессы».

Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Информационный стандарт анализа рабочего места». Анкету заполняют работники, занятые на данном рабочем месте.

Метод прямого наблюдения применяют в случаях, когда рабочий процесс требует ручного, стандартизированного труда или когда он непродолжителен. Примером таких процессов могут служить действия рабочего на сборочной линии автозавода, работа клерка, формирующего картотеку в страховой компании, или работа служащего на складе, который составляет опись вещей. Аналитик изучает действия одного из нескольких работников, выполняющих данный процесс. Метод прямого наблюдения мало приемлем в случаях, когда рабочий процесс включает умственную деятельность (работа исследователя, редактора или математика). Чтобы использовать метод прямого наблюдения, аналитик должен быть обучен наблюдению за действиями лиц, осуществляющих рабочий процесс. Проводить такого рода наблюдения следует как можно более незаметно, чтобы не мешать рабочему процессу.

Метод собеседования (интервью) чаще применяют для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику раз личные вопросы: таким образом, аналитик объясняет работнику, как будет использоваться полученная информация. Собеседование можно проводить с одним работником, группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. Используют обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.

Уязвимость метода в том, что информация может быть неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использована для установления заработной платы, он дает ее искаженной. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с работником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество и достоверность получаемой информации. Полученная в ходе собеседования информация дополняется в дальнейшем данными наблюдений и анкет.

Использование анкет метод, который требует наименьших денежных затрат. Это достаточно эффективный метод получения большого количества информации за короткий период времени.

Анкета «Информационный стандарт анализа рабочего места» — стандартная. Она включает в себя вопросы о рабочем месте и процессе, требованиях к ним, условиях работы и оборудовании. Менее стандартный подход — попросить рассказать работников о своей работе. Такой более свободный подход дает работникам возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами.

Целесообразность применения стандартных анкет является постоянным источником споров. В принципе, не существует какого- либо идеального стандарта анкеты.

Любые из перечисленных четырех методов могут быть использованы в различных комбинациях, а для получения всесторонней информации о рабочем процессе — все сразу. Аналитики рабочего процесса очень часто применяют особый, количественный способ анализа, который включает в себя особенности всех четырех обычных методов.

Специальные количественные методы анализа. Приведенные четыре метода дают основу для ряда более сложных количественных подходов, которые позволяют получить информацию о том, какого рода обязанности выполняет работник и каковы должны быть его навыки и знания для выполнения данного рабочего процесса. Три наиболее распространенных количественных метода — это функциональный анализ рабочего процесса, должностное анкетирование и анкетирование административных лиц.

Функциональный анализ рабочего процесса — метод, служащий для характеристики сути рабочего процесса, описаний рабочего процесса и получения данных, необходимых для описания требований к работникам.

Достоинство метода заключается в том, что рабочий процесс получает количественные оценки. Таким образом, все рабочие процессы могут быть классифицированы, например, для установления уровня заработной платы работника.

При использовании метода должностного анкетирования для количественной оценки должностей применяют стандартную анкету. Исследователь рабочего места (должности) решает, какие из пунктов, приведенных в анкете, важны для выполнения конкретно рассматриваемого рабочего места.

Применяют также компьютерные программы количественной оценки рабочих должностей. При этом обычно используют семь параметров:

• характер принимаемых решений;

• взаимосвязи;

• ответственность;

• необходимость рабочих навыков и обучения;

• наличие и характер затрат ручного труда;

• использование оборудования и транспортных средств;

• обработка информации.

По этим оценкам можно получить краткое описание рабочего места (должности) и сравнить различные процессы.

Достоинством метода можно считать его апробированность, недостатком — большие затраты времени и труда. Кроме того, поскольку данный метод не описывает особых, специфических действий, присущих именно данному рабочему месту, характеристики совершенно различных должностей могут выглядеть почти одинаково (так, должности милиционера и домохозяйки выглядят «сходными», поскольку обе «связаны с устранением неисправностей и урегулированием кризисных ситуаций»). Анкетный метод дает только самую общую картину рабочей должности.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, которое позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.