
- •Часть 1. Введиние в реинжиниринг бизнес-процессов введение
- •Тема 1. Понятие бизнес-процесса (бп)
- •1. История возникновения понятия бп
- •2. Определения бизнес-процесса
- •3. Составляющие бизнес-процесса
- •4. Цели выполнения бизнес-процесса
- •5. Характеристики бизнес-процесса
- •Тема 2. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (рбп)
- •1. Концепция рбп
- •2. Определения рбп
- •3. Классификации моделей реинжиниринга
- •4. Этапы рбп
- •Тема 3. Подходы и типовые варианты реструктуризации системы управления компанией
- •1. Причины перестройки системы управления
- •2. Перестройка системы управления в кризисной ситуации
- •3. Перестройка системы управления в стабильной ситуации
- •4. Современные подходы к перестройка системы управления
- •5. Варианты реструктуризации
- •Тема 4. Применение бизнес-реинжиниринга в компании
- •1. Принципы бизнес-инжиниринга
- •2. Этапы реинжиниринга
- •3. Бизнес-реинжиниринг для небольших компаний
- •4. Преимущества и недостатки реинжиниринга
- •5. Реинжиниринг и бизнес-планирование
- •6. Организация работ по реинжинирингу
- •7. Результаты реинжиниринга
- •8. Бенчмаркинг
- •Тема 5. Моделирование и анализ бизнес-процессов
- •1. Последовательность моделирование бизнес-процессов
- •1. Идентификация бизнес-процессов компании
- •2. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга
- •1. Последовательность моделирование бизнес-процессов
- •1.1. Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов
- •1. Последовательность моделирование бизнес-процессов
- •1.2. Симптомы нарушенных бизнес-процессов
- •1.3. Значимость бизнес-процессов
- •1.4. Степень осуществимости реинжиниринга бизнес-процессов
- •1.5. Роль менеджера при выделении бизнес-процессов и их реинжиниринге
- •Тема 6. Методы реинжиниринга бизнес-процессов
- •1. С какого бизнес-процесса следует начинать реинжиниринг
- •2. Методы реинжиниринга
- •3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов.
- •3. Учет очередности выполнения бизнес-процессов
- •Тема 7. Внедрение новой системы управления компанией в практику
- •1. С чего начинать?
- •2. Реинжиниринговая команда
- •3. Внедрение новой системы управления в практику
- •Тема 8. Сопротивление изменениям при внедрении новой системы управления компанией
- •1. Причины сопротивления изменениям
- •2. Информирование и убеждение работников
- •3. Способы преодоления сопротивления
- •Методы и технологии реинжиниринга ис
- •1. Введение.
- •2.1. Понятие «реинжиниринга ис».
- •2.2. Основное содержание реинжиниринга ис и его место в жц ис.
- •3. Классификация подходов, методов и технологий.
- •4. Заключение.
- •Глоссарий понятий и терминов.
- •Часть 2. Методология и инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов
- •Тема 10. Классификация case-средств и моделей
- •1. Современная концепция разработки информационных систем
- •2. Модель "as is" (как есть) - позитивная модель
- •3. Модель "to be"- нормативная модель
- •4. Case моделирование бизнес-процессов
- •5. Типы case-моделей
- •Совокупность моделей концептуального проектирования idef
- •Основные типы case-моделей
- •1. Sadt-модели
- •1. Sadt-модели
- •Тема 11. Введение в sadt-моделирование
- •2. Свойства sadt-модели
- •3. Модель имеет единственный субъект
- •4. У модели может быть только одна точка зрения
- •5. Модели как взаимосвязанные наборы диаграмм
- •6. Резюме
- •Тема 12. Синтаксис sadt-диаграмм
- •1. Sadt-диаграмма
- •2. Блоки и дуги
- •3. Разветвление и слияние дуг
- •4. Идентификация версий диаграмм с-номерами
- •5. Резюме
- •Тема 13. Синтаксис моделей и работа с ними
- •1. Система представляется одним блоком
- •2. Идентификация декомпозиции номерами узлов
- •3. Связывание декомпозиции с помощью с-номеров
- •4. Коды icom гарантируют стыковку диаграмм
- •5. Обозначения для менее распространенных интерфейсов по дугам
- •6. Резюме
- •Тема 14. Процесс моделирования в sadt
- •1.Sadt-методология
- •2. Sadt – моделирование
- •3. Этапы моделирования в sadt
- •4. Комментарии
- •5. Резюме
- •Тема 15. Sadt - уточнение концепции моделей
- •1. Главное преимущество методологии sadt
- •2.Точка зрениямодели sadt
- •3. Декомпозиция в ходе моделирования
- •1. Производит анализ и синтез системных объектов, определяя, как именно подверглись разбиению объекты, входящие в систему;
- •4. Стратегии декомпозиции.
- •5. Резюме
- •Тема 16. Подготовка к процессу моделирования
- •1. Сбор и анализ информации.
- •2. Организация процесса опроса для сбора информации.
- •3. Три этапа в процессе опроса.
- •4. Рекомендации аналитику
- •Тема 17. Создание функциональных моделей и диаграмм
- •1. Начало моделирования
- •2. Выбор цели и точки зрения
- •3. Составление списка данных
- •4. Составление списка функций
- •5. Построение диаграммы а0
- •6. Диаграмма а-0, как обобщение диаграммы а0
- •7. Резюме
- •Тема 18. Sadt - моделирование: декомпозиция блоков
- •1. Основные шаги
- •2. Декомпозиция ограниченного блока
- •3. Анализ результатов декомпозиции автором
- •4. Резюме
- •Тема 19. Соглашения по построению диаграмм
- •1. Размещение блоков
- •2. Размещение дуг
- •3. Совместное размещение блоков и дуг.
- •4. Резюме
- •Тема 20. Завершение моделирования
- •1. Размер sadt-моделей
- •2. Прекращение декомпозиции
- •3. Достаточная детализированность
- •4. Изменение уровня абстракции
- •5. Изменение точки зрения
- •6. Сходные функции
- •7. Тривиальные функции
- •8. Принятие решения о завершении моделирования
- •9. Резюме
- •Часть 3. Примеры проектов и моделей реинжиниринга бизнес-процессов
- •Тема 21. Шаблон представления бизнеса-процесса, отражающий концепцию процессного подхода к управлению организацией в понимании iso 9000:2000
- •1. Введение
- •2. Контекстная диаграмма бизнес-процесса, учитывающего цикл pdca
- •Тема 23. Разработка документа "а", модель в idef0-idef3
Тема 3. Подходы и типовые варианты реструктуризации системы управления компанией
1. Причины перестройки системы управления
Современные компании постоянно адаптируют собственную систему управления к требованиям рынка. |
В последнее время одной из самых важных причин для перестройки системы управления в компаниях становится постоянно растущая конкуренция на российских рынках. Для многих компаний вопрос сводится к тому, как адаптировать привычную организацию бизнеса к внешним изменениям. Иными словами компании ищут возможность приспособиться к новой ситуации и наиболее эффективный вариант для этого – перестройка системы управления.
В ряде случаев такое решение бывает связано с кризисной ситуацией, как во внешней среде, так и внутри компании. Главным фактором в данной ситуации выступает неопределенность и нестабильность условий, в которых приходится действовать предприятию при кризисе. Это исключает использование жестких организационных форм и приводит к необходимости использовать более гибкие и адаптивные формы управления.
2. Перестройка системы управления в кризисной ситуации
Можно ли успешно провести реструктуризацию системы управления компанией в кризисной ситуации?
Во время кризиса условия для внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов компании достаточно ограничены, поэтому снижение эффективности функционирования существующей структуры не погашается результатами становления новой структуры предприятия. В этой ситуации необходимо:
Своевременно выявлять необходимость реструктуризации и заниматься развитием элементов новой структуры компании. Например, своевременное освоение конкурентоспособной продукции даст возможность соответственно перераспределить ресурсы компании при проведении реструктуризации.
Необходимо замедлять процессы разрушения существующей структуры компании с целью ее сохранения до того момента, когда будут спроектирована и начнет внедряться новая система управления.
3. Перестройка системы управления в стабильной ситуации
Что нужно учитывать при принятии решения о перестройке системы управления компанией в относительно стабильной ситуации?
Первый принцип перестройки управления компанией состоит в том, что сокращение производственных издержек не должно быть самоцелью. Перестройку стоит осуществлять на основе фундаментального анализа компании, ее возможностей и того, какие людские, материальные и финансовые ресурсы могут обеспечить будущий успех.
Второй принцип перестройки управления компанией состоит в том, что ее не нужно путать с освоением передового опыта. Конечно, достичь “мирового класса” на каком-либо направлении – дело похвальное и стоящее, но даже к такой цели нельзя стремиться вслепую. Всему этому должно предшествовать изучение основных процессов и видов деятельности, и решение, насколько нужно и полезно их изменять, следует принимать с осторожностью.
Третий принцип состоит в том, что к перестройке управления компанией можно приступать только после предельно точного определения стратегических целей, намерений и приоритетов компании.
Четвертый принцип состоит в том, что начинать перестройку системы управления имеет смысл, только если этот процесс будет учитывать как поставщиков, так и клиентов компании.
Кроме того, необходимо понимать, что в ходе организационной перестройки придется в полной мере учитывать противоречия между качественно новыми внешними требованиями к деятельности предприятия и инерционностью его внутренней структуры. Практически при любых организационных преобразованиях каждая последующая по очередности преобразования структура управления компанией наследует предыдущую структуру, и на первых порах предопределяется ею. Лишь по мере становления новой структуры компании, отвечающей внешним условиям ее деятельности, происходят окончательные и реальные организационные изменения. С учетом этого, большинство российских компаний при прохождении через реструктуризацию системы управления сталкивается с этапом организационной “многоукладности”, когда в компании уже действует новая структура управления, но по-прежнему действуют старые правила принятия решения, старые традиции и нормы.