
- •Часть 1. Введиние в реинжиниринг бизнес-процессов введение
- •Тема 1. Понятие бизнес-процесса (бп)
- •1. История возникновения понятия бп
- •2. Определения бизнес-процесса
- •3. Составляющие бизнес-процесса
- •4. Цели выполнения бизнес-процесса
- •5. Характеристики бизнес-процесса
- •Тема 2. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (рбп)
- •1. Концепция рбп
- •2. Определения рбп
- •3. Классификации моделей реинжиниринга
- •4. Этапы рбп
- •Тема 3. Подходы и типовые варианты реструктуризации системы управления компанией
- •1. Причины перестройки системы управления
- •2. Перестройка системы управления в кризисной ситуации
- •3. Перестройка системы управления в стабильной ситуации
- •4. Современные подходы к перестройка системы управления
- •5. Варианты реструктуризации
- •Тема 4. Применение бизнес-реинжиниринга в компании
- •1. Принципы бизнес-инжиниринга
- •2. Этапы реинжиниринга
- •3. Бизнес-реинжиниринг для небольших компаний
- •4. Преимущества и недостатки реинжиниринга
- •5. Реинжиниринг и бизнес-планирование
- •6. Организация работ по реинжинирингу
- •7. Результаты реинжиниринга
- •8. Бенчмаркинг
- •Тема 5. Моделирование и анализ бизнес-процессов
- •1. Последовательность моделирование бизнес-процессов
- •1. Идентификация бизнес-процессов компании
- •2. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга
- •1. Последовательность моделирование бизнес-процессов
- •1.1. Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов
- •1. Последовательность моделирование бизнес-процессов
- •1.2. Симптомы нарушенных бизнес-процессов
- •1.3. Значимость бизнес-процессов
- •1.4. Степень осуществимости реинжиниринга бизнес-процессов
- •1.5. Роль менеджера при выделении бизнес-процессов и их реинжиниринге
- •Тема 6. Методы реинжиниринга бизнес-процессов
- •1. С какого бизнес-процесса следует начинать реинжиниринг
- •2. Методы реинжиниринга
- •3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов.
- •3. Учет очередности выполнения бизнес-процессов
- •Тема 7. Внедрение новой системы управления компанией в практику
- •1. С чего начинать?
- •2. Реинжиниринговая команда
- •3. Внедрение новой системы управления в практику
- •Тема 8. Сопротивление изменениям при внедрении новой системы управления компанией
- •1. Причины сопротивления изменениям
- •2. Информирование и убеждение работников
- •3. Способы преодоления сопротивления
- •Методы и технологии реинжиниринга ис
- •1. Введение.
- •2.1. Понятие «реинжиниринга ис».
- •2.2. Основное содержание реинжиниринга ис и его место в жц ис.
- •3. Классификация подходов, методов и технологий.
- •4. Заключение.
- •Глоссарий понятий и терминов.
- •Часть 2. Методология и инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов
- •Тема 10. Классификация case-средств и моделей
- •1. Современная концепция разработки информационных систем
- •2. Модель "as is" (как есть) - позитивная модель
- •3. Модель "to be"- нормативная модель
- •4. Case моделирование бизнес-процессов
- •5. Типы case-моделей
- •Совокупность моделей концептуального проектирования idef
- •Основные типы case-моделей
- •1. Sadt-модели
- •1. Sadt-модели
- •Тема 11. Введение в sadt-моделирование
- •2. Свойства sadt-модели
- •3. Модель имеет единственный субъект
- •4. У модели может быть только одна точка зрения
- •5. Модели как взаимосвязанные наборы диаграмм
- •6. Резюме
- •Тема 12. Синтаксис sadt-диаграмм
- •1. Sadt-диаграмма
- •2. Блоки и дуги
- •3. Разветвление и слияние дуг
- •4. Идентификация версий диаграмм с-номерами
- •5. Резюме
- •Тема 13. Синтаксис моделей и работа с ними
- •1. Система представляется одним блоком
- •2. Идентификация декомпозиции номерами узлов
- •3. Связывание декомпозиции с помощью с-номеров
- •4. Коды icom гарантируют стыковку диаграмм
- •5. Обозначения для менее распространенных интерфейсов по дугам
- •6. Резюме
- •Тема 14. Процесс моделирования в sadt
- •1.Sadt-методология
- •2. Sadt – моделирование
- •3. Этапы моделирования в sadt
- •4. Комментарии
- •5. Резюме
- •Тема 15. Sadt - уточнение концепции моделей
- •1. Главное преимущество методологии sadt
- •2.Точка зрениямодели sadt
- •3. Декомпозиция в ходе моделирования
- •1. Производит анализ и синтез системных объектов, определяя, как именно подверглись разбиению объекты, входящие в систему;
- •4. Стратегии декомпозиции.
- •5. Резюме
- •Тема 16. Подготовка к процессу моделирования
- •1. Сбор и анализ информации.
- •2. Организация процесса опроса для сбора информации.
- •3. Три этапа в процессе опроса.
- •4. Рекомендации аналитику
- •Тема 17. Создание функциональных моделей и диаграмм
- •1. Начало моделирования
- •2. Выбор цели и точки зрения
- •3. Составление списка данных
- •4. Составление списка функций
- •5. Построение диаграммы а0
- •6. Диаграмма а-0, как обобщение диаграммы а0
- •7. Резюме
- •Тема 18. Sadt - моделирование: декомпозиция блоков
- •1. Основные шаги
- •2. Декомпозиция ограниченного блока
- •3. Анализ результатов декомпозиции автором
- •4. Резюме
- •Тема 19. Соглашения по построению диаграмм
- •1. Размещение блоков
- •2. Размещение дуг
- •3. Совместное размещение блоков и дуг.
- •4. Резюме
- •Тема 20. Завершение моделирования
- •1. Размер sadt-моделей
- •2. Прекращение декомпозиции
- •3. Достаточная детализированность
- •4. Изменение уровня абстракции
- •5. Изменение точки зрения
- •6. Сходные функции
- •7. Тривиальные функции
- •8. Принятие решения о завершении моделирования
- •9. Резюме
- •Часть 3. Примеры проектов и моделей реинжиниринга бизнес-процессов
- •Тема 21. Шаблон представления бизнеса-процесса, отражающий концепцию процессного подхода к управлению организацией в понимании iso 9000:2000
- •1. Введение
- •2. Контекстная диаграмма бизнес-процесса, учитывающего цикл pdca
- •Тема 23. Разработка документа "а", модель в idef0-idef3
2. Реинжиниринговая команда
Кто должен заниматься внедрением необходимых изменений в компании?
Чтобы преодолевать сопротивление, достаточное число ключевых фигур компании должны активно поддерживать изменения. В идеальном варианте внедрением изменений в практику должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворенность существующим положением дел. Чтобы команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения по вопросам функционального опыта, стажа и т.д. Члены реинжиниринговой команды должны иметь хорошую репутацию в компании, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению.
Что должна делать реинжиниринговая команда, чтобы успешно внедрять в практику новую систему управления компанией?
Реинжиниринговая команда должна реально влиять на ситуацию в компании:
Команда управляющих, созданная для проведения изменений, должна контролировать ключевые ресурсы (время, финансы, кадры), которые необходимы для успешного внедрения, и уметь использовать эти ресурсы.
Члены команды должны контролировать систему вознаграждений и наказаний в организации и быть готовы использовать и то и другое для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реализации перемен.
Члены команды должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям, для того чтобы изменения произошли, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен.
Члены команды должны стремиться к тому, чтобы демонстрировать сильную приверженность переменам.
Члены команды должны иметь возможность проводить личные встречи с влиятельными лицами и группами, чтобы обсуждать с ними необходимость перемен, и стремиться к таким встречам.
Члены команды должны понимать, что преобразования потребуют времени и усилий и что не нужно совершать сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения.
Члены команды должны ставить перед сотрудниками реальные цели.
3. Внедрение новой системы управления в практику
Чем должно завершиться внедрение новой системы управления в практику?
Проведение изменений в компании должно завершиться установлением нового статус-кво. Важно не только преодолеть сопротивление изменениям, но и формально установить и утвердить новое положение дел, добиться признания и фактического принятия новой системы управления со стороны сотрудников компании.
Все ли компании могут рассчитывать на успех при проведении реинжиниринга?
Можно отметить, что чаще всего успеха в реинжиниринговых проектах добиваются и так уже успешные компании, которые достаточно уверенно чувствуют себя на рынке. В этих компаниях, как правило, налажена маркетинговая деятельность, хорошо поставлен финансовый учет, есть опыт планирования работ на относительно большой период времени, уделяются достаточно много внимания вопросам совершенствования регулярного менеджмента. Проведение реинжиниринга для таких компаний означает переход на более прогрессивные принципы организации своего бизнеса. Таким образом, они получают дополнительные конкурентные преимущества.
Тем не менее, успех при использовании реинжиниринга зависит не столько от положения компании на рынке, сколько от готовности руководства провести реальные изменения. Поэтому реинжиниринговые мероприятия могут быть успешно проведены в любой компании.
ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
Включите в команду для проведения изменений ключевых сотрудников из наиболее важных подразделений компании.
Введите в правило регулярные совещания всех членов команды с заранее подготовленной повесткой дня. Оптимальный режим таких совещаний – раз в неделю.
Немедленно реализуйте на практике принятые решения. Пусть все работники поймут, что изменения действительно будут проведены в жизнь.