1. Процесс управления временем

Труд – это любые умственные и физические усилия, прилагаемые людьми в процессе хозяйственной деятельности. Время, в учение которого человек трудится, называется рабочим днём, или рабочим временем.

Продолжительность рабочего времени величина изменчивая, но и она имеет определенные границы. Его максимальная продолжительность определяемся двумя факторами: во-первых, человек не может работать двадцать четыре часа в сутки, поскольку ему необходимо время для сна, отдых, принятия пищи, то есть на восстановление способности трудиться. Во-вторых, граница рабочего времени определяется требованиями морального и социального характера, ведь человеку необходимо не только физическое восстановление сил, но и удовлетворение каких-то духовных потребностей.

В зависимости от назначения рабочее время делится на время работы и время перерывов. Под временем работы понимается часть рабочего дня, в течение которой производиться выполняемая работа. Под временем перерывов понимается часть рабочего дня, в течение которой трудовой процесс не осуществляется по различным причинам.

Рабочее время руководителя затрачивается на выполнение определённых задач управления, входящих в его должностные обязанности и направленных на управление деятельностью организации и людьми:

1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.

2. Организация деятельности, как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.

3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.

4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.

5. Принятие решений.

6. Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.

7. Совершенствование деятельности организации в целом.

Время, используемое разного уровня руководителями на управление и личное участие в выполнении заданий, может в зависимости от ситуации колебаться. Однако удельный вес времени, используемого на задачи управления, возрастает по мере перехода к высокому уровню производства.

Резервы времени абсолютно ограничены, поэтому встаёт вопрос о его рациональном использовании и экономии. Поэтому целесообразно проводить анализ затрат рабочего времени.

Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть – это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.

Современный руководитель должен быть умелым организатором работы своей группы. Авторитет руководителя ныне опирается не на традиционный статус начальника, а прежде всего на него самого, как на человека со всеми его качествами. Он повышается, если руководитель компетентен в работе своих подчиненных. Однако руководитель должен сознательно избегать излишнего вмешательства в работу подчиненных, так как в таком случае может возникнуть слишком большая зависимость работников от своего начальника.

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание.

Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок.

1. Перенос принятия решения проблемы на завтра.

Эта ошибка - самая распространенная. Главная причина такой ситуации несобранность, нерешительность и неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Как правило, люди оттягивают решения в том случае, когда стоящие перед ними задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у них нет ясного представления о том, чего они хотят добиться.

2. Выполнение работы не до конца.

Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности и результативности труда полезно окончательно решить только несколько проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца, так как каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.

3. Стремление сделать все сразу.

Многие руководители привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у них перед глазами, а в результате мысли их все время скачут с одной проблемы на другую. Чтобы этого не происходило нужно, прежде всего, убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу.

4. Стремление сделать все самому.

Руководящие работники очень часто тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую вполне можно поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя. Руководство же - это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач.

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными.

В результате отсутствия четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций в организации происходит затруднение в решении многих проблем и возникает ненужное личное соперничество.

Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации.

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных.

К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым занимаясь делом совершенно бесполезным. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно.

7. Полное пренебрежение вопросами организации планирования личной работы.

Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Чтобы с этим справиться необходимо, во-первых, как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов; во-вторых, всерьез заняться бумагами, то есть теми бумагами, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр.

8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.

Это мотивируется тем, что руководитель зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.

«Люди достаточно стали задумываться об управлением своим временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем.

Первая волна характеризовалась записками, памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает более современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей.

Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь - не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, руководителю следует не только пытаться быть более организованным и лучше распределять время, но и следует начать по-новому мыслить о времени.

Суть этого четвертого поколения, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в таблице ниже. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Дела	Срочные	Несрочные
Важные	1	2
	Критические ситуации; Неотложные проблемы; Проекты с «горящим сроком» исполнения»;	Профилактические действия; Поддержание ресурсов и средств; Создание связей; Поиск новых возможностей; Планирование; Восстановление сил;
Неважные	3	4
	Отвлечения, некоторые телефонные звонки Корреспонденция, какие-то сообщения; Некоторые заседания; Предстоящие неотложные дела; Распространенные виды деятельности;	Мелочи, отнимающие время Корреспонденция Звонки Пустая потеря времени Праздное времяпровождение

Как показывает матрица, виды деятельности характеризуются двумя факторами: срочностью и важностью.

Срочное - это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас».

Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в миссию, в ценности и в наиважнейшие цели организации.

Важные и несрочные дела требуют от руководителя гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают его: «Делай!». Руководители должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у них нет представления о том, что важно для них, о тех результатах, которых они хотят достичь в жизни, то они легко переходят к реагированию на срочное.

Некоторые руководители изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми «горячими» проблемами. Единственное облегчение они видят в бегстве к неважным и несрочным делам (квадрат 4). Так живут руководители, управляемые кризисными ситуациями.

Другие значительную часть времени тратят на срочные, но не важные дела (квадрат 3). Они тратят свое время на срочное, считая это также и важным. Но в действительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

Руководители эффективные держатся в стороне от дел, обозначенных в квадратах 3 и 4, поскольку срочные они или нет - прежде всего, они неважные. Кроме того, они уменьшают размер дел в квадрате 1, отводя больше времени решению дел в квадрате 2.

Таким образом, сердцем эффективного управления временем, а значит, и собой являются дела квадрата 2. Они связаны с тем, что считается важным, но несрочным. Включают в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личных обязанностей, планирование, упражнения, профилактика, подготовка - все те дела, которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как они несрочные».

В условиях усложнения принятия управленческих решений, усилением ответственности за принятие решений, расширением самостоятельности всех звеньев управления очень важно как можно эффективнее использовать своё время. Однако это достаточно трудная задача.

Наука управления временем основана на умелом его планировании и привычке исполнять запланированное. Хорошее планирование призвано обеспечить практичное, выгодное, рациональное использование самого ценного нашего достояния – времени.

Что же повышает эффективность труда, превращает поток хаотических по времени операций и дел в более или менее стройную систему? Таких важнейших составляющих управления временем четыре:

1. Планирование. Оно включает в себя целый набор операций и действий, а именно: различного рода исследования, анализ результатов, тестирование, сопоставление, консультации, наконец, разработку самого плана и доведения его до исполнителей. Словом, план – ключ к принятию решений.

2. Реализация плана. Стадия, на которой принимаются решения. Все конкретные задачи разбиваются на две категории. Первая – это задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с личной свободой руководителя, его собственными действиями. Вторая – это задачи, выполнение которых сопряжено с привлечением других людей. Их решение даёт общий конечный результат. В любом случае задачи в каждой из категорий, так или иначе, переплетаются друг с другом и взаимосвязаны с планированием.

3. Мониторинг и контроль. Любая работа должна проверяться, как в отношении исполнительности, так и с точки зрения получения оптимальных результатов. Проверка может быть самой простой (прогнать подготовленный текст через словарный процессор на предмет обнаружения ошибок). А может быть сложной, сопряжённой с множеством дополнительных операций, как это бывает при финансовых проверках.

4. Взаимодействие с другими людьми. Эта работа, так или иначе, пересекается со всеми остальными видами деятельности, но в любом случае является как бы следствием или итогом индивидуальной работы каждого. Люди – это основа основ деятельности руководителя. С ними приходится общаться на встречах, совещаниях, планёрках, переговорах и пр. Именно работа с людьми поглощает большую часть времени руководителя.

Необходимо подчеркнуть, что каждый руководитель обязан уметь анализировать своё рабочее время, составлять планы личной работы. При этом необходимо учитывать все планы личной работы, уметь расположить их в порядке важности.

Планируя время, руководитель отвечает на три основных вопроса:

Чего я достиг? – оценка ситуации;

Чего я хочу достичь? – постановка целей;

Как я этого добьюсь? – план действий по времени.

Чтобы избежать излишних затрат времени, нужно начать с составления ежедневного временного плана, который поможет отслеживать, на что руководитель тратит своё время. Проанализировав временной план, можно будет определить те дела, на которые следует потратить меньше времени, и те, заниматься которыми просто не стоит. Лучше составлять временной план на весь день, а не только на рабочее время. Составив такой список, руководитель сможет пересмотреть и по-новому спланировать очерёдность дел.

Систему планирования личного труда руководителя можно представить как закрытую систему, в которой отчётливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов – долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне- и краткосрочных, а так же в планах текущего периода.

Если руководитель намерен всерьёз подойти к планированию личной работы, то целесообразно придерживаться системы, которая реализуется в следующей последовательности:

- анализ бюджета времени;

- составление списка планируемых дел

- определение времени для выполнения этих дел;

- сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени и личными возможностями;

- составление списка дел на год;

- составление тематического списка дел на месяц;

- составление плана действий на неделю;

- запись текущих дел и составление рабочих планов на день.

Установление периодов времени, которое требуются для достижения личных и профессиональных целей, придаст чувство уверенности, и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очерёдности дел».

Принципиально важно составлять план дня в письменном виде, т.к. планы дня, которые держат в голове, легко отвергаются; письменные планы дня обеспечивают разгрузку памяти; письменно фиксируемый план имеет психологический эффект самомотивации к работе; деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование программе дня. В результате руководитель меньше отвлекается и больше побуждается заниматься только намеченными задачами; благодаря контролю результатов дня «не теряются» несделанные дела (перенос на следующий день). За счет письменной регистрации повышается эффект от планирования, поскольку лучше оцениваете потребность во времени и «помехи», а также можете более реалистично планировать резервное время.