1. Анализ видов управленческих государственных решений в системе государственного управления.

Термин "управленческое решение" используется в теории государственного управления для обозначения всех управленческих актов социальных субъектов. Однако, руководствуясь учебно-познавательными целями, управленческие решения можно классифицировать по различным основаниям (признакам, критериям).По сущности, т.е. целенаправленности, социальной значимости, масштабу управляющего воздействия на общество, его различные сферы решения можно охарактеризовать как политические (политико-управленческие) и административные (административно-управленческие).Политические решения - определяющие развитие основных сфер общественной жизни, имеющие общую социальную значимость. Они имеют следующие признаки: общезначимы, касаются судеб, интересов многих людей; в процессе их подготовки участвуют не всегда единомышленники, но и оппоненты, имеющие несхожие цели, исповедующие различные ценности, обладающие разной силой влияния; они всегда коллективны; направлены на гармонизацию (сближение) ценностей, задач, целей и средств; основываются на обсуждении различных альтернатив, с которыми отождествляют себя конкурирующие группы; в итоге свидетельствуют о реальном распределении власти, влиянии и силы групп, участвующих в принятии политических решений.Административные (административно-управленческие) решения определяют способы непосредственного (прямого) оперативного воздействия на управляемый объект. Они основаны на полномочиях, праве руководителя, авторитете власти субъекта управления, на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными. По степени уникальности управленческие решения можно разделить на творческие, Незапрограммированные, новаторские; стандартные, запрограммированные; простые, бинарные (да или нет), повседневно-рутинные.Решение незапрограммированное связано с ситуацией, когда у лица, принимающего решение (ЛПР), нет приемлемых альтернатив, когда приходится предпринимать действия в новой или неопределенной проблемной ситуации или в проблемной ситуации с неизвестными факторами воздействия, и нет возможности положиться на готовое решение. Решение запрограммированное - то, что неоднократно принималось ЛПР в подобных проблемных ситуациях, когда можно сказать, что есть программа решения проблемы, и ЛПР знает, что надо делать, имеет готовый рецепт решения проблемы. По способу принятия управленческие решения различаются как коллективные (коллегиальные) и индивидуальные.Коллективные решения имеют несомненные достоинства, ибо увеличивают управленческий потенциал. Группа затрачивает на принятие решения больше времени, чем одно лицо; отдельные члены коллектива в силу занятости иного рода, по другим причинам недостаточно активны. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса; на основе как знаний, так и опыта ЛПР; выводится из анализа совокупности аксиом, результирующих его утверждений и предпочтений ЛПР.

2. Анализ особенностей приятия решений в процессе управления муниципальной собственностью

Право муниципальной собственности возникает из оснований, предусмотренных законами и иными правовыми актами. Можно выделить административные и гражданско-правовые способы. Административный порядок предполагает волю одной стороны - государства и реализуется при издании акта органа государственной власти. Более отвечают интересам местного самоуправления способ перехода прав на объекты собственности гражданско-правовые договоры и сделки. Муниципальное образование вправе заключать их с другими субъектами гражданских прав. В этом случае учитывается воля обеих сторон, что ставит органы местного самоуправления в равное положение с контрагентом. Управление муниципальной собственностью представляет собой деятельность органов и должностных лиц местного самоуправления по владению, пользованию и распоряжению объектами муниципальной собственности в целях максимального обеспечения социально значимыми услугами населения муниципального образования и осуществляемая в форме принятия нормативно-правовых актов, организации их осуществления и контроля за их исполнением. законодательная и нормативно-правовая база, регулирующая вопросы муниципальной собственности, может быть разделена на три самостоятельных блока:- формирование муниципальной собственности;- управление муниципальной собственностью, в том числе муниципальным жилищным- фондом и земельными ресурсами;- приватизация муниципальной собственности. Вопросы муниципальной собственности в первую очередь регулируются на уровне Конституции Российской Федерации. (ст.8). В правах органов местного самоуправления - владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью (ст. 130 Конституции), а также самостоятельное управление ею гражданский кодекс. Базовым законодательным актом федерального уровня является федеральный закон от 6 октября 2003 г. №131-Ф3 «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ» Существуют четыре основных метода ведения муниципального хозяйства: прямое управление; муниципально-подрядная система; муниципально-арендная система; муниципальная концессия.

3. Анализ условий и факторов качества управленческих государственных решений в системе государственного и муниципального управления

Под качеством управленческого решения понимают совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.  К основным параметрам качества управленческих решений относят:- показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;- степень риска вложения инвестиций;- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;- степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана, или степень точности прогноза.К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:- использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;- учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;- структурирование проблемы и построение дерева целей;- обеспечение многовариантности решений;- обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;- правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;- создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного управленческого решения;- наличие или создание механизма реализации управленческого решения. Качество управленческого решения зависит от ряда факторов:- качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;- оптимального или рационального характера принимаемого решения;- своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;- соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;- квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;- готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

4. Принятие решения в управлении инновациями

Принятие решений в управлении инновациями затрагивает вопросы как организации внедрения результатов труда изобретателей-одиночек под управлением менеджеров, так и организации процессов кардинального обновления целых отраслей народного хозяйства под руководством государства.Современной основой методов принятия решений в управлении инновациями, в результате которых осуществляется переход производственной системы из одного состояния в другое, более конкурентоспособное, является концепция управления проектами. Как форма целевого управления инновационный проект – это система взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий по реализации новшеств на предприятии. Как форма реализации инновационного процесса инновационный проект – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, производственных, финансовых, коммерческих и организационных мероприятий, приводящих к нововведению. К основным элементам инновационного проекта следует отнести: 1. инновационные цели, задачи развития предприятия (целевые экономические установки) и показатели эффективности проекта; 2. перечень мероприятий и содержание работ по осуществлению проекта, увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям; 3. правовые и экономические условия взаимодействия участников проекта, основные обязательства, разделение рисков и результатов инновации; 4. перечень мероприятий по социальному и территориальному согласованию инновации и ее поддержке государством; 5. систему управления проектом. Целевая направленность инновационного проекта и его комплексность обеспечиваются: · системой количественных параметров проекта, отражающих достижение цели инновации; сбалансированностью ресурсов; · возможностью сквозного управления от начала инвестиций до возврата затраченных средств и получения дополнительной прибыли в период жизненного цикла инновации. Управление инновационным проектом рассматривают как систему управленческих функций (целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль). С другой стороны, управление проектом состоит в подготовке и принятии решений, т. е. в анализе информации, оценке альтернатив, выборе оптимальной позиции, принятии и реализации решений. Объектом управления является инновационный процесс, представляющий собой сложную организационную систему, строго ориентированную на цели инновации с учетом изменения внешних и внутренних условий (ситуаций). Под ситуацией понимается совокупность значений факторов, влияющих на инновационный процесс на каждой фазе жизненного цикла инновации. Методы управления, позволяющие принять управленческие решения в различных ситуациях, определяют ситуационный подход. Поскольку существует множество факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, влияющих на инновационный процесс, не существует единого «лучшего» способа управления инновацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Ситуационный подход в принятии решений открывает широкую возможность для маневрирования и адекватного реагирования на трансформацию параметров инновации. Эффективность стиля управления инновацией зависит от особенностей конкретной управленческой ситуации. Когда ситуация меняется, то меняется и выбранный стиль управления. Для оценки эффективности стиля управления исследуются ситуационные факторы, которые определяют условия и обстоятельства (ситуации) управления. Ситуационными факторами могут являться: · потребности участников инновационного процесса; · характер выполняемой работы; · требования и воздействия внешней среды; · информационное обеспечение; · качество выполняемой работы; · степень структуризации работы; · степень мотивации. Управление инновационным процессом осуществляет инновационный менеджер. Специфика инноваций как объекта управления предопределяет особый характер труда инновационного менеджера и требования к нему. Анализ работы инновационного менеджера, связанный с использованием различных стилей руководства, позволяет выделить два основных стиля управления. 1. Инновационный менеджер сосредоточивает внимание на решении задачи. Он, прежде всего, заботится о выполнении работы (решении задачи) и исходя из этого воздействует на инновационный процесс. Такой стиль управления, называемый «ориентация на задачу», во многом схож с автократичным стилем руководства. Потенциальные преимущества такого стиля – это единство целей, быстрота действия при принятии решений и строгий контроль за выполнением работы. 2. Инновационный менеджер сосредоточивает внимание на взаимодействии участников инновации. Он добивается повышения результативности труда путем совершенствования отношений между участниками инновационного процесса. Такой стиль руководства, называемый «ориентация на исполнителя», во многом схож с демократическим стилем руководства. Использование такого стиля позволяет усилить самоуправление и уменьшить необходимость в плотном контроле.

5. Основные этапы разработки управленческих государственных решений

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа: подготовки решения; принятия решения; организации выполнения решения. Подготовка к разработке управленческого решения/ Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как: получение информации о ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; анализ ситуации; диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации. Разработка управленческого решения. В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят: генерирование альтернативных вариантов решений; отбор основных вариантов управленческих воздействий; разработка сценариев развития ситуации; экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

6. определение целей организации, оценка степени достижения цели при принятии решения

Цель организации– это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия. Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. -третьих, цели должны быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Оценить степень достижения цели можно только с помощью соответствующего критерия Критерий, с одной стороны, должна адекватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с другой - быть измеримыми ним частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности предприятия это может быть критерий, позволяющий использовать для получения количественной оценки качественную оценку состояния объекта Это может быть информация, что позволяет проранжировать состояния объекта по преимуществу.

7. Исследование организационных и социально-психологических основ разработки управленческих государственных решений в системе государственного и муниципального управления

В эру повсеместного внедрения информационных технологий, огромного потока информации вокруг нас и динамичного образа жизни быстрая и четкая разработка и реализация эффективных управленческих решений (УР) становится залогом успешной деятельности и достижения целей организации, в том числе, и в органах государственного и муниципального управления. В ходе практической реализации выработанных управленческих решений одну из главных ролей играют процессы выстраивания системы отношений и контроля выполнения задач - системы оценки (поощрения/наказания) персонала KPI (Key Performance Indicators), матрицы соглашения по целям, организации эффективной и быстрой координации и коммуникации. Система мотивации и KPI2 Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно, в частности, путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов. В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (ключевые показатели эффективности). KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любой организации, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала: 1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату; 2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке; 3) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха; 4) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить; 5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с постоянной системой мотивации. Оценка выполнения KPI происходит по специальным таблицам – «Матрицам KPI». С точки зрения социально-психологического подхода взаимодействия между людьми - как просто линейными сотрудниками, так и в иерархии руководитель-подчиненный, можно выделить 2 подхода: 1) с позиции классической психологической организации типов личности; 2) исходя из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации. Первый подход с точки зрения организации психики личности выделил впервые древнегреческий врач Гиппократ и обозначил этот признак поведения человека как темперамент. Темперамент — это индивидуально-своеобразные свойства психики, отражающие динамику психической деятельности человека, и проявляющиеся независимо от его целей, мотивов и содержания. Другими словами, темперамент характеризует возбуждение/торможение центральной нервной системы. Темперамент всегда стабилен и слабо меняется в течение жизни. Традиционно выделяется 4 основных типа темперамента3 : Флегматик - неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием. 3 Использован фрагмент текста из свободной энциклопедии "Википедия". 22 Холерик - быстрый, страстный, порывистый, однако совершенно неуравновешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается. Сангвиник - живой, горячий, подвижный человек, с частой сменой настроения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Обычно сангвиники обладают выразительной мимикой. Он очень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого, если же работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скучно. Меланхолик - человек легко ранимый, склонный к постоянному переживанию различных событий, он мало реагирует на внешние факторы. Свои астенические переживания он не может сдерживать усилием воли, он повышенно впечатлителен, легко эмоционально раним. Второй подход исходит из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации. Базируется он на таком научном направлении как НЛП (нейролингвистическое программирование) - или по другому, науке о фильтрах нашего восприятия. Сейчас эти технологии нашли повсеместное применение и в бытовой, и в рабочей, и в управленческой коммуникации.

8. Многокритериальный выбор и оценочные системы

В практике оценивания все большее значение приобретают многокритериальные оценки объектов экспертизы, которые во многих случаях обеспечивают получение более достоверной экспертной информации. Для того чтобы рассчитать для оцениваемого объекта значения критериев более высокого иерархического уровня, необходимо предварительно рассчитать значения критериев более низкого иерархического уровня. Способы расчета значения критерия по значениям критериев более низкого иерархического уровня в настоящее время достаточно хорошо разработаны.Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным. 1.Полнота. Критерии, входящие в набор, должны обеспе­чивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достиженияпели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть предста­влены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки объекта экспертизы либо степени достижения стоящей перед ЛПР цели. Получив значения оценок эксперта по каждому из критери­ев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность определитьтребуемую оценку объекта экспертизы. 2. Действенность (операционность).Поскольку критерии предназначеныдля оценок объектов при принятии решений, они должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и ЛПР и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т. е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним. 3. Разложимость. Принцип разложимости отражает тот факт, что эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, а, по оценке некоторых авторов, критериев долж­но быть не более 7, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними. 4. Неизбыточность.Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой си­туации. Бывает, что избыточность возникает за счет одновре­менного рассмотрения как критериев, характеризующих полу­чаемые результаты, так и средств их достижения либо одно­временного рассмотрения как входных характеристик систе­мы, так и выходных. 5. Минимальная размерность. Этот принцип также направ­лен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невоз­можна.

9 Стратегические решения, технология разработки стратегии управления

Стратегические решения - это качественные решения, принимаемые с перспективой их выполнения в будущем. Обычно для них всегда не хватает информации и ресурсов. Иногда лучше отложить принятие решения на более поздний срок с тем, чтобы оно было более обоснованным. С другой стороны, принятие стратегического решения - это только первый шаг в нужном направлении, который требует больших затрат на дальнейшее развертывание процесса управления. Задержка выбора стратегии, также определяет некоторый выбор между принятием стратегии и отсутствием каких бы то ни было действий. Конфигуратор методов разработки стратегий Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки. Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу. 11.2. Традиционные методы разработки стратегий Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет: определить возможности и угрозы; построить матрицу SWOT-анализа; выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться; построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. Миссия организации Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое. В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена. Цель организации Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема14 — выделяет три типа стратегических целей: корпоративные (цели организации в целом); бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности); функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Стратегия организации Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.

10 Модели и методы принятия решения в организациях

Процедура поиска альтернативных вариантов решения сводится к выполнению следующих операций: 1) Определение возможной области и характера решения. Область – это конкретная подсистема управления деятельностью предприятия: управление финансами, управление персоналом, оперативное управление, управление маркетингом, управление материальными ресурсами. Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответственно характер решения может быть технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и т.п. 2) Определение типа решения. Все множество решений можно условно подразделить на два типа: стандартные, применяемые в типовых проблемных ситуациях, и оригинальные решения. Если данная проблемная ситуация встречалась в прошлом, то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. Но, как правило, эти проблемные ситуации не являются идентичными, каждая из них имеет свои особенности. Следовательно, стандартное решение нужно конкретизировать, «привязать» с учетом особенностей сложившейся ситуации. Такое повторное использование готовых решений требует учета новых факторов и в значительной степени является творческим процессом. Оригинальные решения аналогов в прошлом не имеют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблемной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта. 3) Поиск «крайних» вариантов решения. С их помощью можно дать предварительную оценку выдвигаемым решениям с точки зрения степени достижения целей и выполнения ограничений, что позволяет сразу исключить явно непригодные варианты.

11 Выбор и анализ альтернатив в процессе принятия решений

Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании, требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др. Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры: - не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны; - определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов; - глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений; - при наличии значительного количества вариантов (более двух - трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения; - в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом. Анализ альтернатив при разработке групповых решений Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ: - уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом; - повышается степень доверительности в межличностных отношениях; - улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения - более четкими. Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства голосов.

12 Технология разработки управленческих государственных решений. В научной литературе наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений .Это подготовка, принятие и реализация решения. ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЙ Этап подготовки решений включает следующие шаги. 1. Построение взаимоотношений в организации для решения проблемы, формирование команды для подготовки решения. 2. Диагностика ситуации. 3. Разработка и обоснование системы целей. 4. Определение проблемы. 5. Анализ проблемы. 6. Формулировка критериев и ограничений. 7. Выдвижение альтернатив. 8. Анализ альтернатив. 9. Оценка альтернатив и последствий. 10. Выбор альтернативы. Каждый шаг включает ряд фаз. Первая фаза – сбор информации, вторая – обработка и анализ информации, третья – обоснование полученного результата и четвертая – его проверка. Например, в организации возросло число жалоб клиентов на некачественный сервис новых копировальных аппаратов. На первом шаге нужно сформировать команду. Для этого вначале необходимо собрать информацию о том, кто из сотрудников организации будет привлечен для решении указанной проблемы. Это первая фаза данного шага. Анализ этой информации, осуществляемый в рамках второго шага, позволит выявить компетентность сотрудников в исследуемой области. На этой основе может быть сформирована команда для подготовки решения. Это – содержание третьей фазы; заключительная, четвертая фаза этого шага – проверка правильности формирования команды. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Этап принятия решений включает следующие шаги. 1. Принятие решения руководителем. 2. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления. 3. Доведение решений до исполнителей. 4. Принятие решения исполнителем. 5. Разработка плана действий. 6. Экспериментальная проверка. 7. Уточнение и корректировка принятых решений. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ Этап реализации решения включает следующие шаги. 1. Действия по исполнению решений. 2. пределение результатов и последствий. 3. Оценка и анализ результатов и последствий. 4. Обратная связь.

13 Организация процесса разработки управленческих решений. Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработ­ке решения, контроль и координацию их выполнения. Организация разработки управленческого решения представ­ляет собой сложный комплекс работ, охватывающий такие аспек­ты, как: • мысленное представление процесса познания элементов тех­нологии и организации; • формулирование требований к качеству решений; • определение количества и структуры этапов и операций про­цесса разработки решений; • разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения; • анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внеш­ней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого реше­ния и его экономическое обоснование; • организация выполнения решения. В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы: Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)? Что делать (количество и качество объекта)? С какими затратами (ресурсы)? Как делать (по какой технологии)? Кому делать (исполнители)? Когда делать (сроки)? Для кого делать (потребители)? Где делать (место)? Что это дает (экономический, социальный, экологический, тех­нический эффект)? Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали эле­менты в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения.

14 Целевая ориентация управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы. Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть: - недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям; - измеряема, для этого может быть использована обратная связь; - реальна и достижима в установленные сроки; - связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении; - совместима с целями отдельных групп исполнителей; - формализуема. Различают три типа организационных целей: 1. официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж; 2. оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы; 3. операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

15 Анализ информационно-коммуникативных технологий применяемых в процессе разработки и принятия управленческих решений в органах государственной(как же меня это зае**ла эта фраза) власти.

Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, разрабатывать, принимать и реализовывать соответствующие управленческие решения. Одним из наиболее мощных инструментов в руках менеджера является информация (факты, оценки, прогнозы, обобщение связи, слухи и т.д.), т.е. информация является предметом управленческого труда, и средством обоснования управленческих решений.  Основные требования к качеству информации: комплексность информационной системы; своевременность; достоверность (с определенной вероятностью); достаточность; надежность; адресность; правовая корректность; многократность использования; высокая скорость отбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность. Информационное обеспечение –одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. Выделяют средства сбора и регистрации, передачи, ввода, накопления, обработки, вывода, отображения и размножения информации. *1) Средства сбора и регистрации информации осуществляют фиксацию первичной информации в месте ее возникновения на документальный или машинный носитель (ленты, диски) с одновременным получением машинного документа на печатающем устройстве или дисплее (мониторе). * 2) Средства передачи информации осуществляют передачу информации от источника сообщения до получателя по каналам почтовой, телефонной, телеграфной, мобильной, оптической, радио- или космической связи на значительное расстояние. Они позволяют существенно сократить время и скорость передачи информации по сравнению с курьерской и почтовой связью. *3) Средства ввода-вывода информации предназначены для ввода исходных данных в ЭВМ с голоса человека, ручных документов, магнитоносителей и экранов дисплеев, а также для вывода результативной информации в виде речевой информации, машинных документов на бумаге, экране дисплеев или тех же магнитоносителях. *4) Средства накопления информации предназначены для хранения документальной информации или систематизированной закодированной информации на машинных носителях со стирающейся записью (магнитные диски, дискеты, ленты, кассеты). *5) Средства обработки информации производят арифметические и логические операции над входной информацией по заранее составленным человеком программам. Программа обработки может изменяться и совершенствоваться, за исключением программы обработки информации в калькуляторах, в которых она жестко определена конструкцией машины. *6) Средства отображения информации осуществляют представление алфавитно-цифровой и графической информации на мнемосхеме, экране дисплея или в виде чертежа на графопостроителе. Отображение информации производится по командам ЭВМ или с накопителя на магнитных дисках. *7) Средства размножения информации производят изготовление копий документов и чертежей с возможным изменением их геометрических размеров. Средства предусматривают размножение информации с использованием специальных свето-, фото–и термочувствительных бумаги или пленки. 16 Исследование внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив в системе государственного и бла бла и бла бла. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда представляет собой источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить требуемые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Основная задача при управлении взаимодействием организации с внешней средой - максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей. *В зависимости от различных условий внешней среды различают два типа управления организацией: 1) механистический тип: консервативная, негибкая структура,четко определенные, стандартизированные задачи, сопротивление изменениям, власть проистекает из иерархических уровней в организации, иерархическая система контроля, командный тип коммуникаций, содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения; 2) органический тип: гибкая структура, динамичные, нечетко определенные задания, готовность к изменениям, власть базируется на знании и опыте, самоконтроль и контроль коллег, многонаправленность коммуникаций,