2.3 Анализ конкурентов ооо «Виктория Байкал»

Основными конкурентами ООО «Виктория Байкал» являются ТД «Смог» и ИП Ганьшин.

При посещении офисов конкурентов была выявлена клиентская база ТД «Смог» и ИП Ганьшин. Оказалось, что фирмы конкуренты сотрудничают с теми же магазинами что и ООО «Виктория Байкал». Получив такую информацию, работник посетил все магазины, с которыми работают конкуренты («Мегатитан», «Абсолют», «Семья», «Солнышко» и т.д.), и выявил что продукция, поставляемая ООО «Виктория Байкал» дешевле, чем у конкурентов.

В ходе мониторинга цен конкурентов в магазинах города Улан-Удэ было выявлено, что самыми дешевыми соками являются соки, поставляемые ООО «Виктория Байкал».

После выявления магазинов, с которыми работают конкуренты, двое людей из рабочей группы были направлены в них.

Данные о поставщиках были найдены на некоторых упаковках продукта. Эта информация доступна. Если она отсутствует, прибегают к закрытым источникам. В данном случае это внутренняя документация конкурента: договоры с поставщиками, накладные, счета-фактуры. Для получения закрытой информации необходим непосредственный контакт с персоналом компании-конкурента. В ООО «Виктория Байкал» это происходит так - подготовленный сотрудник компании, проводящий исследования, представляется потенциальным клиентом и выясняет происхождение продукта. В настоящее время компании редко скрывают поставщиков, и выявить их особого труда не составляет.

Конкуренты ООО «Виктория Байкал» не стали скрывать своих поставщиков и ответили «тайному покупателю» на все, заданные им вопросы об условиях сотрудничества и поставщиках своей продукции.

Наиболее важной и интересной является информация об условиях сотрудничества конкурентов с поставщиками. Получают ее, добыв закрытые источники: те же договоры, бухгалтерские документы и т. п. Получают их с помощью того же тайного сотрудника, либо прибегают к исследованию через третьих лиц, которые могут выяснить информацию со стороны поставщика. Предоставленные данные проверяются со стороны компании-конкурента.

Таким образом, в ходе проведения этого этапа были выявлены поставщики конкурентов, но об условиях работы с ними ничего не известно. Предоставленные данные проверяются со стороны компании-конкурента.

Глава 3 Разработка стратегии организации ооо «Виктория Байкал».

3.1. Основные направления совершенствования разработки стратегии.

Поскольку анализируемое предприятие уже имеет стратегию развития, то следует вести не ее разработку, а проводить оптимизацию используемой в данный момент. На момент проведения настоящего анализа предприятие реализует гибридную стратегию расширения на рынках и увеличения конкурентных преимуществ. 

Реализация данной стратегии связана с определенными допущениями, а также наличием существенных положительных воздействий факторов внешней среды.  Проведенный в данном исследовании стратегический анализ не был проведен самим предприятием, поэтому сформированная и реализуемая предприятием стратегия рыночного расширения и повышения конкурентных преимуществ (стратегия конкурентного лидерства) не учитывает тех изменений, которые были выявлены в ходе анализа. Следовательно, необходимо применить полученную информацию о стратегических изменениях и скорректировать исходную стратегию или предложить другую так, чтобы предприятие смогло максимально полно обеспечить достижение своих стратегических целей. 

Как уже отмечалось, изменения в макросреде находятся вне зоны влияния организации. Поэтому предприятие должно не пытаться изменить внешнюю среду, а формировать сценарии различного своего поведения в изменяющихся условиях, то есть использовать возможности приспособления к изменениям. Для этого следует конкретизировать полученную информацию и сформировать из нее показатели, которые удобно будет использовать в дальнейшем при корректировке стратегического управления. 

В стратегическим аспекте следует учитывать возможное изменение государственной политики в отношении импортных технологий и оборудования: есть возможность в среднесрочной перспективе использовать возможное снижение таможенных пошлин на оборудование, которое пока не производится на территории России (согласно требованиям для вступления России в ВТО), а также на беспрепятственное перемещение технологий из других стран. В ближайшие пять-десять лет в России не будет создана достаточно мощная и конкурентоспособная промышленность, производящая материалы и оборудование химической промышленности. Поэтому предприятие должно ориентироваться на данную тенденцию и налаживать контакты с производителями других видов оборудования и новых технологий. 

Наибольшее влияние на формирование тенденций развития отрасли оказывают факторы воздействия потребителей, возможное появление продуктов-заменителей. Также отсутствие достаточно высоких входных барьеров в отрасли может привести к увеличению числа участников отрасли.

Соответственно предприятие может либо формировать стратегию конкурентной борьбы (ожидая незначительного, но усиления конкурентной среды в отрасли), либо стратегию диверсификации, ориентируясь на рынки, где влияние покупателей не столь значительно, а продукты-заменители менее вероятны. Либо предприятие будет совершенствовать стратегию конкурентного лидерства (пытаясь учитывать все влияющие факторы и сформировать при их помощи стратегические преимущества). 

С учетом предложенных мер можно так определить стратегию, которую предприятие может реализовать с максимальной для себя эффективностью. Предприятие будет развиваться на существующих рынках, расширяя свою рыночную долю, в том числе за счет возможного поглощения одного из предприятий-конкурентов. 

Также предприятие будет развивать свои конкурентные преимущества за счет усиления уже имеющихся и приобретения новых. Одним из важнейших конкурентных преимуществ, которым следует овладеть предприятию, является формирование системы анализа рынка технологий отрасли и целенаправленного управления инновациями (в том числе за счет постоянной пробы на рынке новинок и оценки их экономической эффективности). 

Таким образом, измененная стратегия будет носить яркий характер инновационной, но инновационное стратегическое управление будет все-таки вторичным для создания необходимого уровня конкурентного преимущества и усиления рыночной позиции предприятия.  С учетом всех предложений, можно измененную стратегию назвать стратегию активного формирования конкурентного лидерства за счет инновационного развития и агрессивного поглощения рынка. Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.

Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

Стратегии целенаправленного сокращения реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

- стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

- стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет добавления новых структур:

- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

- стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

- стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Анализ внутренней среды фабрики позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе. Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой – тенденция к физическому и моральному старению основных средств. Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:

- усиление давления со стороны конкурентов,

- высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

- влияние поставщиков и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

- тенденция к физическому и моральному старению основных средств,- низкий платёжеспособный спрос.

Возможности, которые появляются во внешней среде:

Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный научно - инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки, развитие кондитерской промышленности. преимущества называются конкурентными.

Конкурентоспособность – это умение аптечного учреждения занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.