1.5 Основные этапы проектирования организационной структуры

управления

Организационная структура представляет собой единство производственной структуры и структуры управления.

Проектирование организационной структуры — это разработка научной, технической, организационной и других видов документации, использование которой позволяет организации реализовать стоящие перед ней задачи.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

• анализ

• проектирование

• оценки эффективности

Рассмотрим каждый из них более подробно:

1. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Надо определить, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

В результате анализа необходимо выявить «узкие» места в деятельности организации.

2. В процессе проектирования с помощь соответствующих методов разрабатывается организационная структура: устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

3. Оценка эффективности организационной структуры проводится по степени ее совершенства (эффективность управления, конечные результаты ее деятельности и др.). [6]

1.6 Характеристика основных типов организационной структуры управления

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие организационные структуры управления производством:

• линейная

• функциональная

• линейно-функциональная

• матричная

• дивизиональная

Охарактеризуем каждый из них более подробно:

1 Линейная структура управления: во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (рис.1).

Достоинства:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Рис.1 Линейная структура управления

2. В функциональной структуре управления каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям (рис. 2).

Достоинства функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

-трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

-длительную процедуру принятия решений;

- иерархию в структуре взаимоотношений;

-отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

-снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Рис.2 Функциональная структура управления

3. В линейно-функциональной структуре управления (штабное управление) Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами - от англ. staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (рис. 3).

В линейно-функциональных структурах управления можно отметить следующие слабые стороны:

-отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

-чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

4. Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой (рис. 4).

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Рис. 4 Матричная структура управления

5. Дивизиональная или отделенческая структура управления – это структура управления по производственным отделениям, которая использует элементы программно-целевого управления (рис.5). На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствования системы сбыта; ответственность за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали). [7]

Рис. 5 Дивизиональная структура управления

5