Менеджмент_Лафта Дж.К_Уч. пос_2005 -592с

Рис. 5.47. Основы процесса формулирования стратегии

Идеологическая основа —это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствие с которым организация хочет привести свое дело, Она движется по этому пути, достигая определенных целей, которые могут иметь конкретное воплощение в денежной форме, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стрЯ тегией, в то время как миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером продукции и наличЯ ем конкурентных преимуществ.

2. Организационная основа процесса формирования стратегии включает: 1

•внешнюю эффективность;

•внутреннюю эффективность;

• стратегическое управление. J

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степа ни удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффекта внося включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к и! организации, демонстрирует деловые возможности компании и ее потспциалЯ

Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия с точки зре-1 ния затрат, использования капитала и динамики производительности. В пскотся рой степени эти показатели могут быть связаны с результатами работы конкЩ рентов.

Характеристика способности к стратегическому управлению применяется относительно недавно. Она позволяет оценить, как руководство компании справляется с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только поля жения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития, ситуации. Руководство должно быть способно выбрать правильный курс и вев ти этим курсом всю организацию.

3- Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

•формирование общей стратегии организации;

•формирование конкурентной (деловой) стратегии;

•определение функциональных стратегий организации.

5.3.3- Логика формулирования,- выбора и реализации стратегии планирования

Для изложения материала данного вопроса стратегического планирования принята следующая логика (рис. 5.48).

Рис. 5.48. Методология определения и реализации стратегии

Первый шаг логики: рамки стратегии

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии (рис. 5.49).

Рис. 5.49. Рамки выработки стратегии

1. Область выработки стратегии. В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедли-

в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом и для маркетинговой службы этой фирмы в частности, выступают в виде целевых установок.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя осНовными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

•какой бизнес прекратить;

•какой бизнес продолжить;

•в какой бизнес перейти.

Как считает М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (конкурентные стратегии):

• первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства (преимущество в издержках);

•вторая область выработки стратегии связана со специализацией в произ- I водствс продукции (дифференциация продукции);

•третья область определения стратегии относится к фиксации определенно-• го сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночноьД сегменте (фокусирование на одном сегменте рынка).

2.Виды стратегии развития. Существуют разные подходы к классификации I

стратегических альтернатив развития организации.

Первый подход: перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этиИ

трех стратегий1.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно устапов-Я ление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стр!И тегия применяется в зрелых областях промышленности с остаточной технолсЯ гией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. ОрганйЯ зации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года, Они применяется в динамично развивающихся отраслях с б)Я стро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров (ди-

сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее псего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех уномянуа тых выше стратегий.

Второй подход: процесс формирования стратегии заключает в себе i-ри этапа2. Общая стратегия организации. Формируется высшим руководством. Она вклю-

чает стратегию стабильности, роста, сокращения, сочетания.

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на досч ижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Деловая стратегия включает стратегию преимущества в издержках, стратегию дифференциации продукции, стратегию фокусирования на одном сегменте рынка.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого фун* ционального пространства организации. Они включают стратегию ЦИО№ производственную стратегию, маркетинговую стратегию, финансовую пригегйй стратегию управления персоналом.

С. 114-117.

Третий подход: наиболее распространенные стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными1. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние (рис. 5.50).

Рис. 5.50. Классификация и элементы стратегии развития

Стратегия концентрированного роста. Сюда попадают тс стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три дру- гих элемента (рис. 5.51)- Конкретными типами этой стратегии являются:

•стратегия усиления позиции на рынке;

•стратегия развития рынка;

•стратегия развития продукта.

Стратегия интегрированного роста. Эта стратегия предполагает расширение рмы путем добавления новых организационных структур. Обычно фирма

Виханский О. С., Наумов А. М, Менеджмент: Учебник. С. 169-172.

Рис. 5.51. Стратегия концентрированного роста

ложет прибегать к осуществлению такой стратегии, если она находится в сила ом бизнесе, но может осуществлять стратегии концентрированного роста, и в о же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям рис. 5.52). Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

•стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фир-

Шза счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так- <е за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реалиэа- ,ия этой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные

уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов оставшиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут прератиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

•стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в рос-

сфирмы за счет приобретения либо же усиления контроля за структурами, сходящимися между фирмой и конечным потребителем, т. с. над системами аспределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, ко-'

да посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может най- и посредников с качественным уровнем работы.

Изменение положения фирмы внутри отрасли

Рис. 5.52. Стратегии ИЕггегриронашюго роста

Стратегия диверсифицированного роста. Эта стратегия реализуется в том случае, если фирма дольше не может развиваться па данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли {рис. 5.53).

Рис. 5.53. Стратегия динерсифицироиашюго роети

178 • Раздел ш. Функции менеджмента

Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в основном рынке, используемой технологии либо же

вдругих сильных сторонах функционирования фирмы;

•стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

•стратегия копгломеративной диверсификации, состоящая и том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения. Данная стратегия реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в свя-

зи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения условий окружающей среды. В этих случаях фирма прибегает к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения (рис. 5-54).

Рис. 5,54. Стратегия сокращения

Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

•стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

•стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или определенный бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса;

•стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

3.Ограничения при формулировании стратегий. При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

•уровень наличных финансовых ресурсов;

•степень риска;

•знание прошлых стратегий;

•поведение собственников при выборе стратегической альтернативы;

•противодействие конкурентов;

•фактор времени;

•потенциальные навыки и способности фирмы;

•информация и др.

4.Методы. В случае достижимых целей (стратегий) можно говорить о формировании решения (стратегии). В случае же недостижимых целей приходится говорить о формировании точки идеала и максимальном приближении к ней

втой или иной мере. При наличии нескольких целей, не являющихся достижимыми, может возникнуть потребность в формировании компромисса между степенью их достижения. Потребность в формировании компромисса возникает

вслучае наличия недостижимых конкурирующих между собой целей. Достиже-

ние компромисса формируется при помощи построения множеств Парето, методов уступок, сверток и системной оптимизации1.

Множество Паретпо — это множество неулучшаемых решений. Улучшение степени достижения какой-либо одной цели любого решения из множества Парето неизбежно приводит к ухудшению степени достижения какой-либо другой цели. Множество Парето показывает реальные возможности выбора.

Системная оптимизация — изменение параметров управляемой системы (предприятия), приближающее множество Парето к множеству желаемых состояний предприятия. Повышение эффективности производства, полное использование потенциала являются примерами применения методов системной оптимизации. К применению методов системной оптимизации можно также отнести прекращение производства невостребованной продукции, проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий, создание условий для повышения квалификации сотрудников организации.

Метод уступок — ранжирование целей или стратегий по важности, определяющее, насколько целесообразно уступить при достижении одной цели ради большего продвижения к достижению другой цели. Метод уступок применяется при сравнении не Сводимых к одному знаменателю (например, к деньгам) целей. Он может применяться при сравнении рискованности и доходности проектов, при построении компромисса между вложениями в средства восстановления, управления и использования потенциала.

Метод свертки — сведение целей к одному знаменателю, например к деньгам. Так, степень риска и неопределенности можно свести к плате за риск, а следовательно, свести цели минимизации риска и увеличения доходности к одному знаменателю — доходности с учетом премии за риск. Чистая приведенная стоимость позволяет свести к одному знаменателю финансовые потоки в разные моменты времени.

1 Тренев И. Я. Предприятие и его структура. М,, 2000. С. 37.

ISO • Раздел III, Функции менеджмента в действии

Второй шаг логики: выработка и выбор стратегии

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы, оценку выбранной стратегии и выполнение стратегии (рис. 555).

Рис. 5.55. Выработка стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления но поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии, что-1 бы разобраться с реализуемой стратегией (рис. 5J6).

Рис. 5.56. Уяснение текущий стратегии

Внешними факторами, влияющимим па уяснение текущей стратегии, являются:

•размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированиость фирмы;

•общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

•структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

Глава 5. Функция планирования • 181

•возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

•отношение к внешним угрозам.

Внутренними факторами, влияющими па уяснение текущей стратегии, могут быть:

•цели фирмы;

•критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

•отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в со-

ответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;

•уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

•стратегии отдельных функциональных сфер (производство, маркетинг, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инстру-

ментов стратегического управления. Этот анализ дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание (рис. 5.57).

Рис. 5.57. Анализ портфеля продукции

Оценка работоспособности стратегии на основании критериен и цели приведена на рис. 5-58.

Критерии выбора стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стра-