Менеджмент_Лафта Дж.К_Уч. пос_2005 -592с

422 • Раздел IV. Коммуникационные, информационные и лидерские процессы

стиля являются благоприятны!: условия для инициативы работников и их удовлетворенность своим трудом. •

Либеральный (ориентированный па .минимальное вмешательство в поведение группы, «клубней») стиль. Применение этого стиля руководства свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в управленческом процессе. Этот стиль управления характеризуется минимальным участием менеджера в при- -нятии управленческих решений. Б этом случае решения принимаются группой самостоятельно или активно действует неформальный лидер.

Либеральный стиль может быть эффективным в условиях высокой зрелости персонала, явной общности целей деятельное™, полного взаимопонимания членов группы, атмосферы уверенности и доброжелательства, царящей в группе. Худшее проявление либерального стиля управления — это позиция менеджера, которую можно сформулировать тремя «С» — «само собой сделается*. Такой стиль управления часто называют попустительским стилем, который может привести к разрушению системы управления, к дезорганизации деятельности.

Либеральный руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между своими и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и различными ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Данный стиль руководства может использоваться только в техслучаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуальный, творческий характер. Они самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в необходимых случаях. Либеральный стиль руководства чаще применим в теоретических, научно-исслсдоиательских и некоторых «творческих» коллективах, где требуется значительная самостоятельность, а совместная деятельность работников требуется в незначительной степени. Использование этого типа руководства в производственных условиях неприемлемо, так как здесь есть опасность утраты контроля за состоянием дел.

Следует отметить, что автократический стиль руководства явно тяготеет к органи- зационно-распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждения. Даже экономические методы такой руководитель больше подчиняет распорядительным отношениям, чем экономическим оценкам целесообразности или рациональности. Социал ыю-психологаческие методы неразвиты, и для этого нет оснований: психологические контакты с коллективом развиты очень мало. Либеральный стиль существенно тяготеет к социально-психологическим методам управления, возможно, даже в ущерб дисциплине, в ущерб правам и ответственности. Экономический метод также оказывается деформированным, поскольку экономические рычаги и стимулы больше подчинены психологическим контактам, чем экономическим результатам. Наиболее потенциальные возможности в рациональном использовании методов управления у демократического стиля. Следует также иметь в виду, что на практике часто используется не какой-либо один стиль руководства в чистом виде, а их комбинация, стихийно сложившаяся или сознательно созданная данным руководителем, стремящимся использовать положительные черты того или иного типа и ослабить, нейтрализовать его негативные стороны, учитывая при этом изменение ситуации на производстве и в управлении им. Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя; потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватной ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Глава 11. Лидерство в управлении и хозяйственной деятельности организации • 423

Оптимальный стиль руководства и критерии оценки его эффективности

Развитие концепции К. Левина (индивидуальные особенности поведения руководителя) сопровождалось поиском оснований для определения оптимального стиля руководства и критерием оценки его эффективности. К числу наиболее известных се исследователей относятся:

•модель университетов Огайо и Мичигана;

•модель Блсйка-Моутона;

•теория «X» и теория «У» МакГрегора;

•система Лайкерта.

Модель университетов Огайо и Мичигана

Исследования университета штата Огайо1 (США) считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области шдерского поведения. Их целью была разработка двухфакторнон теории руководства. За основу были взяты две переменные:

•структура отношений в группе;

•отношения в рамках этой структуры.

К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует i определяет структуру отношении в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Зторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другужелание сделать друг другу доброе (рис. 11.4).

Рнс. 11.4. Четыре стиля руководства, согласно результатам исследования университета штата Огайо2

1См. подробнее: Вихаиский О. С, Наумов Л. И. Указ. соч. С. 379-382.

2Вихаиский О. С, Наумов А. И. Указ. соч. С. 381.

424 • Раздел IV. Коммуникационные, информационные и лидерские процессы

Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждающая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрат на рисунке) формируют наилучший стиль руководства.

Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты.

При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода.

Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

•сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

•задание удовлетворяет работников;

•работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, что

икак делать;

•работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

•соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

•задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

•работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

•работники должны сами научиться чему-то;

•работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет па уровень выполнения работы;

•не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками, Во-вторых, эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

•организационная культура;

•используемая технология;

•ожидания от использования определенного стиля руководства;

•моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследования Мичиганского университета ставили своей целью определить различия в поведении эффективных и Неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера па работу и на работников.

Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях университета штата Огайо. Результаты исследования Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

•имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

•использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

•устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Модель Блейка-Моутопа

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки или решетки (Managerial Grid), наглядно демонстрирующая, что есть один единственно верный стиль лидер-

Глава 11 Лидерство в управлении и хозяйственной деятельности организации • 425

ЛР — нейтральное внимание и к людям и к работе; Л' — больше внимание к людям; Р+ — больше внимания к работе;

jj+p* _ бояыи/1 внимания и к людям, и к работе; Д-р- -~ меньше внимания и к людям и к работе.

Рис. 11.5. Модель стиля руководства согласно Блэйку-Моутопу

ства. Похожая а определенной мере на модель университета Огайо управленческая сетка Р. Блэйка (Blake R. R.) и Моутон (Mouton T. S. У представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения (рис. 11.5):

•на горизонтальной оси - интерес к производству (работе);

•па вертикальной оси — интерес к людям.

Авторы этой модели выделили пять стилей руководства. Четыре из них — -зпод- чинепис руководителю*, «коллективное управление», «управление загородным клу-

' Robert R. Blake and Tane S. Mouton. The Managerial Grid, Houston Gniit, 1964;

Robert Blake. Tane Mouton and Afain Bidwel. «Management Grid», in William B.

Eddy, et al, <ed s.), Behavioral science and the Managers Role, Los Angeles, NTC Learning Resources Corporation. 1971. Pp. 167-174.

Рис. 11.7. Стиль управления клубом

Функциональное управление

Структурные последствия

СО

•а

а

и

1

i S

*

в

о

i

с

а

s

•е-

1

I

It)

о

о

Организационные последствия

ч.

•о

а

а

а

S

К

о

а

а

*

о

ч

а

Ф

х

X

о

S!

и

л

т

X

о

о

н

S

о

"б

iа

Таким образом, Д. МакГрсгор выделил дне группы предложений относительно того, почему люди работают. Те, кто выступают приверженцами теории «X», верят в подход 9.1 на рис. 11,5 в отношении подчиненных. Они полагают, что большинству людей внутренне присуще неприятие работы, и они будут избегать ее, если смо.ут. Из-за существования в людях антипатии к работе большинство из них надо прнп /ж- дать, контролировать, направлять, угрожать пм наказанием, чтобы заставить прт ложить адекватные усилия для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, желает избежать ответственности, нмеег мало амбиций, нуждается прежде всего в чувстве безопасности и уверенности в будущем.

Менеджеры, разделяющие теорию «Y», ближе всего к менеджеру 9.9 па рис. 11.5. Они полагают следующее1:

Ф затраты физические и умственные в процессе работы являются такими же естественными, как игра и отдых;

•внешний контроль и угроза наказания не являются исключительными средствами, вызывающими усилия для выполнения целей организации;

•люди будут осуществлять саморуководство и самоконтроль в процессе обсуждения целей, которые им поручили выполнить;

•обязательство но выполнению целей является функцией вознаграждения, связанного с достижениями;

•средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, по и добиваться принятия на себя ответственности;

•в условиях современной индустриализации интеллектуальные возможности среднего человека используются только частично.

Вариантом модификации дцух факторов классификации, предложенной Д. МакГрегором, является трехчленная классификация У. Оучи (Ouchi W. G.), полученная на основе сравнения моделей управления американских фирм и японских предприятий в 1979 г. Дополнительно к известным стилям «X» и «Y» ( дна популярных стиля, выделенных Д. МакГрегором для США) У. Оучи ввел стиль «Z» — нартпенпативный стиль принятия решений, который, по его мнению, соответствует стилю управления на предприятиях в США, схожему с методами организации и управления, принятыми в Японии.

С помощью теории «Zs- У. Оучи2 попытался приспособить японские пришиты управления к среде американского бизнеса. Он называет три типа межличностных связей, которые являются главной причиной японской системы управления: доверие, утонченность, близость3 (рис. 11.12).

Первый тип межличностных связей в японской системе управления — это установление доверия. Производительность и доверие идут рука об руку. Утонченность состоит в том, чтобы достаточно хорошо понимать наших людей и находить пм место для создания максимально аффективных коллективов. Близость — это забота, поддержка и бескорыстие, которые делают возможными тесные социальные связи.

Комплекс этих межличностных связей образует подход к управлению со следующими компонентами:

1)пожизненная служба па одном месте;

2)опенка работников и повышение в должности;

1 БрэВдик У. Указ. соч. С. 29!.

2 Oucki W. G. Theory 2: How America Dussiness Can Met the Japanese Clialenge: Wesley Publishing Co., Inc. 1981.

'•'' См. подробнее: Лндсрстно. С. 72—88.

двигельности организации • 43Е

Японская система управления

Рис. 11.12. Японская система управления (теория

3)неспециализированные карьерные пути;

4)механизмы контроля;

5)участвующий подход (принятие решений на основе консенсуса);

6)целостная забота о людях.

Теперь познакомимся с несколько иным взглядом на то, как работает японская система управления, взяв теорию «Семи Ss> Паскаля P. (Pasckalc R.) и Атоса A. (Athos Л.)1. Авторы рассматривают в качестве примера японского управления п действии компанию Мацусита и затем формулируют свою теорию «Семи S» (рис. 11.13). Ниже дастся перечень «Семи S» японской системы управления;

•стратегия (Strategy);

•структура (Structure);

•система (System);

•штат (Staff);

•стиль (Style);

•мастерство (Skill);

•высшие цели (Snperordinate goals).

Следует заметить, что одной из наиболее популярп ых в 80-е гг. системных концепций менеджмента являлась теория «7—5», разработанная исследователями консультативной фирмы «Мак-Кинзп?. ):е название вдет от семи факторов, которые, по мнению экспертов данной фирмы, являются важными для развития организации (рис. 11.14):

• стратегия (Strategy) — планы и направления действий, устанавливающие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий но времени для достижения поставленных целей;

•навыки (Skill) — отличительные возможности ключевых людей в организации;

•общепризнанные ценности (shared values) — смысл п содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов;

1 Pascufo R., At/ios Л. The Art of Japanese Management. Ne* York; Warner liooks, 1982.

438 • Раздел IV. Коммуникационные, информационные и лидерские процессы

•с отсутствием ясно выраженной общей, конечной цели, так как и организации существуют подгруппы участников, обладающих взаимосвязанными, но конфликтными установками;

•с отсутствием постоянной цели, так как происходят непрерывные изменения

всамих подгруппах или коалициях.

Таким образом, можно выделить четыре крупных типа механизмов (стилей) принятия решения.

1.Абсолютная диктатура описывает случай, когда один участник систематически нанизывает свой выбор другим участникам. Таким был бы случай полностью иерархнзированной организационной структуры с отбором и систематическим подчинением решений низшего ранга высшему рангу. Мягкая версия этого варианта состоит в том, что центральный орган управления побуждает участников к выявлению интегральных предпочтений, например при нахождении системы полностью адекватных стимулов.

2.В противоположность этому общий консенсус характеризует процедуру решений, при которой выбор является результатом участия всех членов команды. Консенсус может проявиться вполне ясно, выражаясь, например, в результатах голосования по правилу всеобщего согласия, или благодаря неявным процедурам, как

втеории групп, либо так, как это происходит в рамках клановых организаций, как это подчеркнул У. Оучи, чтобы объяснить свойства японских фирм.

3.Между вышеуказанными крайними случаями располагается процедура принятия решения большинством голосов. Хороню известная в рамках демократического строя, она занимает также важное место в весьма многочисленных экономических организациях вне государственного сектора: голосование решений административных советов па предприятиях, решение профсоюза о том, следует начинать забастовку или нет, и т. д. Круг лиц, принимающих решения, может меняться, но общим принципом всегда остается преобладание функций предпочтения одной подгруппы участников по отношению к другой подгруппе, исходя из количественного критерия: число голосов при правиле простого большинства, обладание пакетами акции, дающих право голоса, и т. д.

4.Наконец, существуют всякого рода процедуры выбора, основанные на иерархическом преобладании, когда упорядоченность проявляется лишь частично (это исключено в уже упомянутом случае диктатуры). Речь идет о механизмах, которые покоятся на осуществлении полномочий по принятию решения через коалицию. Это модели «бюрократического решения», где выбор покоится на соединении процедур отбора решений низшего ранга и процедур установления согласия между равнозначными уровнями; это модели коалиционного решения, принятою группами по интересам, например под эгидой техноструктуры, основывающиеся на передаче полномочий, обладании информацией, способности повлиять на некоторые категории участников и т. д.

Теория стилей управления «X» и «У», будучи очень популярной в среде управ- ленцев-практиков, вызвала критику ряда специалистов за излишнюю упрощенность. Вместе с тем она породила попытки создать более адекватные модели классификации стилей руководства, например модель Р. Лапкерта.

Модель Р. Лайкерта

Рэнсис Лайкерт (Licert R.) и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Анало-

Глава 11. Лидерство в управлении и хозяйственной деятельности организации • 439

гично континууму по теориям «Х<> и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифпцироинлись по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»)1.

Таким образом, использовав схему двух полярных стилей Д. МакГрегора (авторитарный и либеральный), Лайкерт фактически дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума, фиксирующего убывание авторитарности и нарастание либерализма вплоть до почти полнот размывания власти в организации. При этом первый стиль, схожий по характеристикам с теорией «X», определен как императивно-эксплуататорский («XI»), второй, представляющий собой либерализироваппый вариант модели «X», — как благожелательно-императив- ный («Х2»), третий — как'консультативный ( -sYl»), четвертый — как партисипатив- |гый, или анархический («Y2»)2 (рис. 11.15).

•Особенностями стиля «XI» являются: неучастие исполнителя в подготовке

ипринятии решений, передача их подчиненным уже в готовом для исполнения виде. Ответственность полностью лежит на руководителе, деловые коммуникации носят исключительно вертикальный характер. Данный стиль характеризуется максимальной дистапцированпостыо руководителя от подчиненного, их взаимным недоверием, использованием наказания в качестве регулятора поведения, противопоставлением формальной и неформально!! структуры.

•Стиль «X2s> выражает отношения, типичные для хозяина и хорошего слуги. Между руководителем и подчиненным существует Взаимное доверие, но с элементом взаимной настороженности. К наказаниям в рамках этой модели прибегают редко. Часть функций передается подчиненному. Формальная и неформальная структуры частично противостоят друг другу.

•Стиль «Y1» отличается значительным'доверием руководи геля к подчиненному, которому передается право принятия всех частных решений, ключевые решения остаются за руководителем. Несовпадения формальной и неформальной структур

вэтой модели незначительны.

•Стиль «Y2» предполагает, что процесс принятия решения рассредоточен но всем уровням организационной иерархии. Коммуникации носят как вертикальный, так и горизонтальный характер, а различия между формальной и неформальной организациями отсутствуют. Отношения между руководителем и подчиненным строятся на дружеской основе и взаимном доверии. Руководитель выполняет символическую функцию, ответственность распределена.

Вэтой классификации стиль «X» предстает вариантом управления, ориентированным на задачу, в то время как стиль «Y» — ориентированным на поддержание отношений. В реальности оптимальными оказываются чаще всего стили «XI» и «Y1»,

втой или иной пропорции учитывающие обе указанные ориентации.

Всоответствии с этим Р. Лайкерт выделил четыре стиля лидерства3:

•Эксплуататорско-авторитарпый стиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие практически ее не несут, недостаточная коммуникабельность. Менеджеры этого стиля исходят из теории «Х?> МакГреюра.

1Месквн М. Х- и др. Указ. соч. С. 401-500.

2Щербина В. В. Указ. соч. С. 61-62.

3КузнецовЮ. В. и др. Основы менеджмента. М., 1998. С. 168-171

440 • Раздел IV. Коммуникационные, информационные и лидерские процессы

Континуум стилей руководства

Глава 11. Лидерство в управлении и хозяйственной деятельности организации • 441

•Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным,

вотличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется уже на основе воз награждения. Управленческий персонал уже несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.

•Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля уже советуются с подчиненным и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению! Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возможности групповой работы.

•Демократический стиль или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация — за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей, существуют большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходят из теории «Y» МакГрегора. Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников и принятии решений. Лайкерт считал, что подобная система является идеалом для ориентированных на прибыль (или эффективность) организаций. Вместе с тем выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. В некоторых случаях под руководством автократического менеджера удается выполнить больший объем работы, чем при демократе. Но за это приходится расплачиваться меньшей оригинальностью решений, низким энтузиазмом и т. д.

В соответствии с этими моделями стилей руководства и как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы управления.

•Система управления 1 характерна для авторитарного руководителя, который ставит цели и ожидает от людей их исполнения без всяких вопросов. Неудача в достижении целей ведет к наказанию.

•Система управления 2 является формой благожелательного патернализма', когда с подчиненными обращаются, как с детьми. Им дают обещания и их вознаграждают, если они добиваются успеха (критерии устанавливаются руководителем), их ругают или наказывают, если они терпят неудачу.

•Система управления 3 выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступать к их осуществлению, подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям.

•Система управления 4 — управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Моральное вознаграждение (участие, достижение, признание) рассматривается равным по степени важности С финансовым вознаграждением.