Upravlenie_personalom_Uchebno-prakt_pos_Kiban

Рис. 2 Схема организационной структуры системы управления

промышленной организации

II

Рис. 2. Схема организационной структуры системы управления

промышленной организации (продолжение)

Условные обозначения:

ОППП - отдел планирования подготовки производства ПИО - патентно-информационный отдел БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства ОГМ - отдел главного метролога ЦЗЛ - центральная заводская лаборатория

КТОС - конструкторско-технический отдел стандартизации ОТД и ц. а. - отдел технической документации и центральный архив

ОГКотдел главного конструктора ОГТ - отдел главного технолога

КТО ТНП - конструкторско-технологический отдел товаров народного потребления

ОМА - отдел механизации и автоматизации

ОИХ - отдел инструментального хозяйства

ОГМ - отдел главного механика ОГЭ - отдел главного энергетика

ОООС - отдел охраны окружающей среды ООТиТБ - отдел охраны труда и техники безопасности ПДО - производственно-технический отдел ОТКотдел технического контроля

ОУКП - отдел управления качеством продукции

ОМТС - отдел материально-технического снабжения

ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации

ТР.О - транспортный отдел ОС - отдел сбыта ОМ - отдел маркетинга

АХО - административно-хозяйственный отдел ЦБ - центральная бухгалтерия ПЭО - планово-экономический отдел

ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы ФО - финансовый отдел ОСПУотдел организации производства и управления

ОАСУотдел автоматизированных систем управления ИВЦ - информационно-вычислительный центр ОК-отдел кадров ОПКотдел подготовки кадров

ОСБО - отдел социально-бытового обслуживания ЖКО - жилищно-коммунальный отдел ВОХР - военизированная охрана оке - отдел капитального строительства

ОВЭС - отдел внешнеэкономических связей ОРП - отдел развития производства ДЮО - договорно-юридический отдел ООД - отдел общего делопроизводства

Ситуация "Концепция управления персоналом"

Исходные данные. Характеристика японского и американского подхо­ дов к управлению персоналом приведены в табл. 2.

Таблица 2

Японский и американский подходы к управлению персоналом организации

Постановка задачи. В чем заключается сггецифика российского под­ хода к управлештю персоналом? Опишите основные черты такого подхо­ да, используя критерии, приведенные в таблице.

Приведете два варианта: в условиях СССР и в настоящее время.

13

Ситуации Методы управления персоналом

•зят/штш-вё^тятшвтт

Исходные данные. Между двумя высшими подчиненными (коллегами) возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из 1шх в отдельности обращался к Вам с просьбой разобраться и поддержать его позицию.

Постановка задачи. Выберите и обоснуйте свой вариант поведеьшя в этой ситуации:

а) пресечь конфликт' на работе и порекомендовать разреишть кон­ фликтные взаимоотношения в неслужебное время;

б) попросить разобраться в конфликте специалистов лаборатории социологическзгх исследовашп^ или другого подразделения службы управлегшя персоналом, чьей функцией это является;

в) лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти при­ емлемый для обеих сторон вариант примирения;

г) выяснить, кто из членов коллектива слуяа-гг авторхггетом для кон­ фликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 2

Исходные данные. Подчиненный (коллега) игнорирует Ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимание на замечания, не исправляя того, на что Вы exty ^тсазываете.

Постановка задачи. Как Вы будете поступать с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем:

а) разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применить обычные адмтгистративные меры наказаш1я;

б) в интересах дела постараться вызвать его на откровенный разговор, попытаться найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт;

в) обратиться к коллективу — пусть обратит вшгмание на неправиль­ ное поведение коллеп^ и применит меры общественного воздействия;

г) попытаться разобраться в том, не делаете ли Вы ca^al oimi6oK во взаимоотношеттах с этим подчиненным (коллегой), потом репшть, как поступить.

Ситуация 3

Исходные данные. В трудовой коллектив, где имеется конфликт меж­ ду двумя группировками по поводу внедрешм нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенньп^ со стороны.

Постановка задачи. Каким образом, по Вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе:

а) установить контакт с приверженцаш-г нового сталя и, не принимая все­ рьез доводы стороньшков старого порядка, вести работу по внедрешж) нов­ шеств, воздействуя на протившжов силой своего примера и примера друпгх;

14

б) попытаться разубедить и привлечь на свою сторону привержеьщев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии;

в) выбрать наиболее авторитетных членов трудового коллектива, по­ ручить им разобраться и предложить меры по нормализации обстановки, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т. д.;

г) изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллек­ тивом новые стратегические задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 4

Исходные данные. Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором Вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут Вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяс­ нения причин его частых опоздагатй на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет Вас.

Постановка задачи. Как Вы начнете беседу при встрече:

а) независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объясне­ ний об опозданиях на работу;

б) извиштгесь перед ьшм и начнете беседу; в) поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите

pro: "ВСак Вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и Вы?";

г) отмените беседу и перенесете ее на другое время.

^тшшшшшшшштштшшшшяттштшшвяттятшяятяттштшткшшвяшяяштттяшвш^

Ситуация 5

аш1111М11Шша1М111ит1М1иимци1У1«И111ИИ1ияиишиим^

Исходные данные. Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из Ваших рабочих в состоянии алко­ гольного опьянения испортил дорогостоящее оборудоваште. Другой, пы­ таясь его отремонтировать, получил травмы. Виновьшк звонит Вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Постановка задачи. Как Вы ответите на звонок:

а) "Действ^'йте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется";

б) "Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку обо­ рудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра раз­ беремся";

в) "Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь"; г) "В каком состоянии пострадавший? Если необходилю, вызовите врача".

Ситуация 6

Исходные данные. Однажды Вы оказались участником дискуссии несколью^х руководителей о том, как лучше обращаться с под'шненными. Одна из точек зреш-1я Вам понравилась больше всего.

15

Постановка задачи. Какая и почему:

а) первый: "Чтобы подчиненньш хорошо работал, нужно подход1Ггь к нему индивидуально, учитывать особенности его личности";

б) второй: "Все это мелочи. Главное в оценке людей — это деловые каче­ ства, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено";

в) третий: "Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его";

г) четвертый: "Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная прелшя".

HI llllhliliillilllillillllllllHIIIIII II illlll|iilMi||lllill|i||||||||||llllllllllllllllllllillllllHH^^^^

Ситуация 7

Исходные данные. Вы начальник цеха (отдела). После реорганизации Вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию.

Постановка задачи. По какому пути Вы пойдете и почему:

а) возьметесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работ­ ников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива;

б) предложите решать этот вопрос отделу кадров, поскольку это их работа;

в) во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро);

г) сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участга^, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад (бюро).

Ситуация 8

Исходные данные. Вы недавно начали работать начальником совре­ менного цеха (отдела) в Kpynnofi про\о>1щленной организации, придя на эту должность из другой организации. Еще не все знают Вас в лицо. До обеденного перерыва целых два часа. Идя по коридору. Вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на Вас внимания. Возвращаясь через 20 минут. Вы видите ту же картину.

Постановка задачи. Как Вы себя поведете:

а) остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что Вы — но­ вый начальник цеха (отдела). Вскользь замепсте, что беседа их затянулась и пора бы браться за дело;

б) спросите, кто их непосредственный начальник. Вызовете его к себе в кабинет;

в) сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор. Затем представитесь и cnpocirre, нет ли у них каких-либо претензий к адмишгстрации. После этого предложите пройт'и в цех (отдел), на рабочее место;

г) прежде всего представитесь, поинтересуйтесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку.

16

Деловая игра "Формирование целей и функций системы управления персоналом организации"

Исходные данные. Участш^ки деловой игры самостоятельно выбирают организацию, ориентируясь на базу прохождешм практики, место работы или моделируя условную oprai-шзацию. Определяют сферу ее деятельности (отраслевую принадлежность), организациоьшую структуру управления, а также проводят описание этой организации по следующим характеристикам:

•форма собственности;

•наименование продукции или услуг;

•сложность выпускаемой продукции или услуг;

•уровень технической оснащенности производства и управления;

•стадия развития организации (действующая или вновь создаваемая);

•наличие филиалов;

•финансовое состояние;

•размер организации по численности персонала;

•наличие разных категорий персонала;

•профессионально-квалификационньп"! уровень персонала и др.

Формулируется миссия (основная цель) организации.

Постановка задачи. На основании миссии (цели) и с учетом характери­ стик организации: формируются цели управлеш^я персонала путем по­ строения "дерева" целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку деко\01озиции.

На базе составленного многоуровневого "дерева" целей необходимо определить функции по управлению персоналом, выделив среди них уже выполняемые и новые, появление которых связано с развитием органи­ зации и ее персонала, появлением филиалов, а также новых областей деятельности.

Выявленные функции по управлению персоналом закрепить за под­ разделениями, уже входящими в систему управления персоналом органи­ зации, либо предложш'ь создание новых подразделений.

Методические указания. Форшфоваш1е целей, функций и оргструкту­ ры — важнейшие задачи построения системы управления персоналом организации. Помощь в проведении деловой игры окажу!" материалы учебника "Управление персоналом организации" под ред. А.Я. Кибанова (ИНФРА-М, 1997, с. 79 - 106) и учебного пособия - Дятлов В.А., КибановА.Я., Пихало В.Т. "Управление персоналом" под ред. А.Я. ЬСибанова ("Издательство ПРИОР", 1998, с. 6 - 24).

В условиях рыночной эконохЧА^Ю! форшгрование или реоргашгзащм лю­ бой штабной службы (имешю такой и является система управления персона­

лом) организации начгшается с определения миссии и стратегической цели деятельности этой оргашгзащш и вытекающих из штх прикладных задач.

Целеполагашге — один из методов формирования системы управления организации. Причем чем более конкретно и детально будут сформули­ рованы эти цели, тем более конкретные задания по их реализации могут быть поставлены перед отдельными звеньями системы управления, про­ изводственными подразделен1-1ями и отдельными исполшгтелякш.

17

Любая ооганизация (промышленное предприятие, банк, страховая

левой напраменности системы управления персоналом. При этом ос­ нов™ "методическим подходом является структуризация целей, то есть

пСстшение системы целей с помощью дерева целеи^

4eNi больше уровней представлено в дереве , тем более конкретнышг и охвашвающишг многие области управления персоналом яаляются форму­ лировки целей. Задача разработчиков "дерева" целей заключается в такой детализации целей нижнего уровня, таобы их формулировки представляли собой конкретные функции, выполнение которьк может быть закреплено за отдельньапг звеньяш! и исполнителями системы управления персоналом.

На первом этапе деловой игры участнигаг должны определ1ггь, является ли выбранная ими организация действующей или вновь создаваемой. От этого будет зависеть необходимость закрепления функций по управле­ нию персоналом за существующими звеньями оргструктуры, создания новых звеньев 1гли привлечения дополшггельньгх специалистов по управлешгю персоналом для выполнения новых функций.

Форлагрование или реорганизац1гя организационной структуры сис­ темы управлен11я персоналом должны осуществляться в соответствии с принципала!, правилами, нормами создания подразделений аппарата управления с учетом их численности, норм управляемости и т. п.

Описание хода деловой игры

О Деловая игра рассчитана на 4 часа аудиторных занятий и 2 часа внеаудиторной самостоятельной подготовки.

© За неделю до аудаггорного занятия преподаватель разбивает фуппу на подгруппы по 3 — 4 человека. Одна из подфупп в количестве 2 — 3 человек будет выступать в качестве экспертной. Подгруппы форшгруются произвольно по желанию участшгков. Преподаватель информзгрует о целях игры и выдает задание по самостоятельному выбору каждой под­ группой организации, для которой необходимо сформировать цели, функ­ ции и оргструктуру по управлению персоналом. Участники игры заранее собирают информацию (или ее моделируют) о выбрагшой организации в соответствии с пунктами, изложенными в разделе "Исходные данные".

Ф Во время аудиторного занятия каждая из подгрупп объявляет о вы­ бранной ею организации, чтобы исключить дублирование. Участники каждой подфуппы распределяют между собой роли: руководителя орга­ низации (директора, президента и т. п.), его заместителя по управлешгю персоналом, началыгика отдела управления персоналом и др. Экспертная фуппа должна владеть знанием методических основ форлшрования це­ лей, функций и оргструктур и с этой точки зрения оценивать правиль­ ность и рациональность результатов работы каждой подфуппы.

О Все игровые фуппы выполняют однотипные задания, но работают обособленно. При необходимости представ1тгели экспертной фуппы кон­ сультируют участников ифы по правилам построения "дерева" целей, по использованию нормативных материалов формирования оргструктур

18

управлеш-гя, осуществляют контроль за соблюдением установленного ре­ жима времени, дают колшлексную оценку работы каждой игровой фуппе.

® Результатом основного времени игры (40 — 45 мин.) должны стать письменное подробное описание всех этапов работы каждой подгруппы, полная характеристика организации и ее деятельности, лшссгет (основная цель); схема "дерева" целей по управлению персоггалом; схема оргструктуры управления организации или подсистемы управления персоналом и предло­ жения по зак1х;пленщо функций за звеньями или исполнителями этой под­ системы.

ФПосле завершения основного времени представшгель каждой из подфупп докладывает о результатах проделанной работы, другой участ­ ник этой подфуппы рисует на доске необходимые схемы, рисунки и т. п. Каждая Ифающая фуппа, а также экспертная фуппа параллельно с пре­ подавателем задают вопросы, дают критическую оценку выступающим с анализом имеющих место упущений, неточностей.

9 Преподаватель подводит рггоги деловой ифы, отмечает как удач­ ные, так и менее удачные варианты, указывает на основные недостатки.

ФУчастники деловой ифы сдают письменные отчеты сформирован­ ных ими для конкретной организации целей, функций и оргструктур управления персоналом.

Приведем пример отчета по деловой ифе.

Общая характеристика организации

Рекламно-посредническая фирма (РПФ) работает на рынке нововве­ дений (инноваций), занимается продажей новейш1« технологшг, произ­ водственных систем, оборудования.

Реютамно-посредническая фирма — самостоятельная коммерческая структура, занимаюпгаяся посрсдьшческой деятельностью, а также изго­ товлением рекламных роликов, демонстрационных комплексов и трена­ жеров по заказу оргаш1заций и использующая их для рекламы товаров заказчика или предоставляющая их в пользование третьим лицам — по­ купателям (в случае обучения), а также предоставляющая покупателям дополнительные услуги в виде сопровождения проданного оборудования, технологай. Свою деятельность РПФ осуществляет исходя из прямых договоров с заказчиками. Основной задачей РПФ является поиск noicynaтелей, продажа товара заказчика.

Фирма создана недавно и выходит на рынок впервые, поэтому ее цель на год: "Занять к концу первого года работы нигиу на рынке продавцов нововведешгй".

Числеьшость персонала на иачальньга период работы фирмы - 41 че­ ловек. Но в дальнейшем прогнозируется рост объемов работ фирмы, появ­ ление новых фунищй, ддя чего понадобится дополнительный персонал.

Финансовое состояние РПФ

На основагши дангшх о предполагаемых затратах и доходах мож1ю построить фафик рентабельности фирмы.

19

График рентавельности

430 490 550 610 670 730 Количество зактсчаемых договоров

Рис. 3, График рентабельности

Как видно из фафика, затраты фирмы полностью окупятся при за­ ключении 249 контрактов. Такое количество контрактов, по оценкам экспертов, фирма заключит к двадцать первому месяцу своей работы.

Кроме точки самоокупаемости, необходимо рассмотреть более точные показатели (такие, как денежные потоки). Для этого необходимо учесть все капиталовложения, текущие затраты и доходы фирмы.

%20000

-60000 - -45500

Кварталы

Рис. 4. Денежные потоки фирмы за 3 года по кварталам

20