1022MetodikaInnovatsionnayaEkonomika

Скомпилируйте всю собранную информацию и просмотрите её. Если необходимо, повторите все описанные выше действия с новыми ключевыми словами, полученными в результате первичного исследования. Теперь, с полученной информацией обратитесь к списку баз данных, который был составлен Центром коммерциализации технологий. Перейдите непосредственно на соответствующие веб-сайты и базы данных, чтобы найти конкретные данные согласно целям анализа. В нижней части текстового файла, которым вы пользуетесь в течение процесса анализа, обобщите данные, полученные по каждому из пунктов, указанных в целях.

41

ТЕМА № 2. Издержки и прибыль

Главная роль инноваций в бизнесе заключается в получение конкурентных преимуществ в своей технологической отрасли за счет производства и продажи знаний или их использования в своем производстве. Конкурентные преимущества могут проявляться по-разному. Корпорация может получить монополию на производство более совершенного продукта. Корпорация может резко снизить себестоимость своей продукции или резко повысить ее потребительские качества. Например, нефтяная компания, поставляющая на рынок сырую нефть или обычные нефтепродукты, благодаря новым технологиям может снизить себестоимость и увеличить объемы нефтедобычи за счет повышения коэффициента нефтеотдачи.

Эффективные инновации влияют на бизнес-стратегию корпорации, поскольку обеспечивают ей новые возможности для бизнеса. А бизнес-стратегия определяет инновационную стратегию корпорацию, то есть на создание и внедрение или продажу инновационных технологий. Таким образом, НИОКР становятся неотъемлемой частью бизнеса и технологического процесса корпорации, обеспечивая ей жизнеспособность, устойчивость, дополнительные доходы, развитие.

Инновационное развитие корпорации – это ее хозяйственная и социальная деятельность, основанная на максимально возможном использовании инноваций, получаемых от эффективного вовлечения ресурсов. К ресурсам корпорации могут относиться ее материальные активы, персонала, его знания и умения, используемые корпорацией системы управления. Совокупность подразделений, дочерних и зависимых обществ, оборудованных объектов научно-технической инфраструктуры, правил и регламентов, обеспечивающих получение, распространение и эффективное использование новых знаний в интересах корпорации, – это ее инновационная система и ее инновационные ресурсы.

Нужно отметить, что развитая научно-техническая инфраструктура корпорации имеет значение не только в аспекте непосредственного использования в инновационной деятельности, но и значительно улучшает имидж корпорации в глазах общества, власти, международного сообщества.

Инновационная стратегия корпорации – это совокупность планов по разработке новых технологических решений, необходимых бизнесу. Кроме того, часто используется

идругое понятие – технологическая стратегия корпорации, которое означает

использование определенных технологий (имеющихся или планируемых к разработке или

42

приобретению) в бизнесе корпорации. Ясно, что инновационная и технологическая стратегии формируются на основе бизнес-стратегии. Однако бизнес-стратегия обязательно должна опираться на те или иные технологические решения и возможности, а не браться «из воздуха», то есть из неподкрепленных материальной базой желаний владельцев или топ-менеджмента. Например, если нефтяная корпорация ставит своей бизнес-целью освоение месторождения с преобладанием тяжелой или высокосернистой нефти, то она должна определить и свои технологические возможности и свою технологическую стратегию – чтобы обеспечить возможность добычи, транспортировки, переработки тяжелой или высокосернистой нефти. Если будет решено, что нужные технологии нецелесообразно приобретать у лицензиаров, то необходимо разрабатывать планы по созданию собственных новых технологий, то есть инновационную стратегию. С другой стороны, если бизнес-стратегия корпорации подразумевает освоение месторождений легкой нефти и корпорация имеет соответствующие государственные лицензии на разработку этих месторождений, то ее технологическая и инновационная стратегии не будут предусматривать планов ни закупки лицензий на технологии добычи, транспортировки, переработки тяжелой нефти, ни проведения НИОКР, направленных на создание собственных технологий в этом направлении.

Если говорить упрощенно, то можно выделить два вида инновационной стратегии: защитную и агрессивную. Защитная инновационная стратегия направлена на защиту уже имеющихся прав на технологии и продукцию, а также на защиту собственного бизнеса от возможных претензий в отношении прав на интеллектуальную собственность. Агрессивная инновационная стратегия направлена на создание монопольного положения корпорации на рынке использования некоторой технологии или производства некоторого продукта и некоторой услуги, а также на активную защиту своих прав и противодействие конкурентам в деле создания аналогичных технологий и продуктов.

Иногда говорят и о других стратегиях: имитационной, зависимой, традиционной или даже оппортунистической, однако в этой классификации нет особого физического смысла, так как речь идет лишь о разновидностях защитной модели или о сочетании защитной и агрессивной моделей по каким-либо направлениям.

От избранной модели обычно зависит и выбираемая модель организационной структуры инновационного блока и состав планируемых НИОКР.

Как было отмечено, инновационная стратегия выбирается и формируется в зависимости от бизнес-стратегии корпорации. Однако для формирования инновационной стратегии необходимо четко себе представлять, какие ожидания корпорации связаны с ее

43

инновационной деятельностью. Ожидания могут быть самыми различными – технологическими, коммерческими, имиджевыми, вплоть до выполнения пожелания правительства или местных органов государственного и регионального управления:

Создание продукции нового поколения

Рост продаж и доли рынка

Новые технологии производства

Повышение качества продукции

Уменьшение времени выхода на новый рынок

Выполнение рекомендаций правительства

Снижение себестоимости продукции

Увеличение стоимости активов

Расширение сотрудничества с другими компаниями, бизнес-партнерами, вузами

Улучшение имиджа

Поддержка корпоративной, отраслевой или фундаментальной науки

Инновационной политикой определяются цели, задачи, порядок организации инновационной деятельности в корпорации. При агрессивной стратегии цели и задачи направлены на получение технологической монополии, при защитной – речь может идти об оптимизации технологий, снижении себестоимости, формировании благоприятного имиджа и т.п. При агрессивной стратегии значительную долю финансирования, предназначенных на выполнение НИОКР, направляют на ведение фундаментальных исследований, при защитной – больше средств выделяется на прикладные НИОКР. Вообще, корпорации, имеющие агрессивную инновационную стратегию, как правило, инвестируют в НИОКР гораздо большую долю средств из своего дохода, чем те, которые предпочитают защитную инновационную стратегию.

Если корпорация выбирает агрессивную инновационную стратегию, то она, как правило, нуждается во включении в свой состав научных институтов (обычно в качестве ДЗО корпорации), отраслевых исследовательских и технологических центров, а также проектных и инжиниринговых организаций, располагающих серьезной научнотехнической базой (инфраструктурой).

В случае защитной инновационной стратегии блок, занимающийся организацией выполнения НИОКР, обычно входит в состав производственного блока или подчиняется ему, так как решает он в основном задачи, связанные с обеспечением научно-технических нужд текущего производства. В случае агрессивной инновационной стратегии блок, занимающийся организацией выполнения НИОКР, как правило, подчиняется напрямую

44

высшему руководству корпорации (президенту, генеральному директору)ю При агрессивной инновационной стратегии корпорация чаще реализует

комплексные крупные проекты с высокой долей НИОКР и поэтому нуждается в создании серьезной системы управления проектами, обеспечивающей реализацию всех функций управления, мониторинга и регулярную экспертизу хода реализации проекта.

Классификация моделей инновационных систем корпораций очень условна. Можно лишь говорить о тех предпочтениях, которые закладывают в них корпорации. В одних предпочитают обеспечивать преимущества высоким уровнем инвестиций, в других – подбором высокопрофессионального персонала. Одни корпорации стараются охватить более широкие сегменты потенциального рынка и вкладывают в проекты с неоднозначными маркетинговыми перспективами. Другие, наоборот, тщательно отбирают проекты только с выверенным маркетинговым потенциалом. Некоторым приходится учитывать государственную политику и задачи обеспечения безопасности, то есть отдают предпочтение проектам с так называемой GR-составляющей.

В российских корпорациях главной проблемой можно считать то, что работают не в достаточно стабильных условиях. Например, в горно-металлургической корпорации «Норильский никель» в последние годы так часто менялось высшее руководство и взаимоотношения крупных совладельцев, что огромная корпорация слишком часто меняла реальную стратегию и так и не смогла выбрать модель инновационной системы наиболее рациональной с учетом требований бизнес-стратегии.

Кроме того, в состав инновационной системы корпорации входит ее инновационная инфраструктура. Речь идет о необходимости внедрения специфических систем управления, используемых в инновационной деятельности. Большинству из них в данном учебном курсе посвящены отдельные лекции: о системе управления проектами, о процессном управлении в подразделениях инновационного блока, о других процессах, обеспечивающих успешную реализацию процессов инновационной деятельности.

Особое значение в составе инновационной системы корпорации имеет ее научнотехническая инфраструктура, то есть специально оборудованные объекты, в которых возможно выполнение исследовательских работ, создание опытно-конструкторских разработок, испытание моделей. К этим объектам предъявляются достаточно серьезные требования, без выполнения которых проводить НИОКР и испытания на современном уровне просто невозможно. Поэтому объектам научно-технической инфраструктуры в данном учебном курсе также посвящается отдельная лекция.

Говоря о зарубежном опыте ведения научно-технической деятельности, мы уже

45

говорили о важности систем распространения информации в корпорации, а также о системах управления знаний. Понятно, что без доступа к знаниям, которые имеют специалисты корпорации, зачастую уникальные, не приходится говорить об успешном вкладывании денег в получение новых знаний и об успешной коммерциализации знаний. Системы управления знаниями позволяют не только легко и быстро находить нужную информацию, но и эффективно обмениваться уникальным опытом.

Дело в том, что в течение прошлого века наука, проектирование, инжиниринг становились все более и более специализированным, поскольку объем научных и технологических знаний возрастал экспоненциально. Дошло до того, что теперь, в XXI веке, ученых и инженеров больше не обучают тем областям, которым обучали прежде, и теперь они просто не осведомлены о тех прорывах, которые произошли в каждой из областей. Например, инженеры не знают в нужном объеме химию, а химики не владеют рядом специфических знаний инженеров-конструкторов. В результате, зачастую упускается ряд возможностей оптимизации создаваемой технологии, так как проектирующий ее специалист хорошо разбирается лишь в своей области и слабо взаимодействует с другими участниками процесса ее разработки.

Вкачестве примера в учебниках приводится промышленная система фильтрации под давлением. Это очень распространенный в промышленности процесс, потребляющий довольно много электроэнергии. Десятилетиями считалось, что технология этого классического процесса спроектирована оптимально. Однако, когда на нее пристально посмотрели специалисты-химики, то оказалось, что куда проще предварительно химическим способом разжижать густые суспензии, а потом уж их фильтровать. На основе этой идеи были разработаны новые технологии фильтрации для ряда процессов, которые экономили и производственное время, и электроэнергию. Вот такие преимущества получают специалисты корпорации при междисциплинарном сотрудничестве, объединяя коллективные знания. Эти возможности для организации такого сотрудничества и обеспечивают системы управления знаниями, внедряемые современными корпорациями. Такие мозговые штурмы с участием специалистов, располагающих междисциплинарными компетенциями, на Западе даже получили особое название: «Charrette – технология».

Впервую очередь, необходимо учитывать, что вопросы инновационного развития в современной корпорации поднимаются на уровень акционеров. В инновационной деятельности корпорации так или иначе участвуют ее органы управления всех уровней – от Общего собрания акционеров или участников до руководителей подразделений. Кроме

46

того, корпорации заинтересованы в вовлечении в инновационную деятельность и своих рядовых сотрудников. В соответствии с этим корпорация должна уметь четко разграничивать полномочия, определять необходимые компетенции на каждом уровне и иметь многоступенчатую систему нормативной документации.

С учетом функций управления, реализуемых в рамках процесса «Управление НИОКР и инжиниринговыми услугами», в его состав входят следующие подпроцессы:

планирование НИОКР и инжиниринговых услуг: исполнение НИОКР и оказание инжиниринговых услуг: внедрение результатов НИОКР.

Планирование НИОКР и инжиниринговых услуг обычно осуществляется в виде формирования программы НИОКР, которая делится на разделы, соответствующие направлениям НИОКР. Как уже говорилось, планируемые корпорацией направления НИОКР должны соответствовать ее инновационной стратегии и бизнес-стратегии. В частрности, для обеспечения такого соответствия в корпорациях создаются коллегиальные рабочие органы – такие как Стратегический комитет и Инновационный комитет – которые каждый в рамках своих компетенций анализируют исходную информацию о имеющихся ресурсах, прогнозах, рисках и на основании проведенного анализа и коллективного обсуждения принимают те или иные решения по согласованию или утверждению направлений программы НИОКР корпорации. Кроме того, состав НИОКР, включенных в программу НИОКР, как правило, анализируется еще более тщательно перед утверждением самой программы НИОКР. В этом участвуют научно-технические советы корпорации или экспертные комиссии, в состав которых обычно приглашают как опытных специалистов, работающих в штате корпорации, так и известных ученых и экспертов со стороны – из Академии наук, отраслевых НИИ, профильных вузов. Более подробно процесс управления НИОКР рассматривается в лекции, посвященной детальному изучению инновационной и инвестиционной деятельности корпораций и процессов планирования НИОКР и бюджетирования .

Основным мотивом инициирования инновационных процессов на предприятии является получение дополнительных конкурентных преимуществ, к которым относятся следующие.

1. Преимущества стратегического характера:

создание благоприятной деловой репутации в глазах потребителей, потенциальных партнеров, инвесторов;

рост эффективности производства за счет модернизации и обновления

47

производственных мощностей; обеспечение развития предприятия за счет расширения рынков сбыта и

диверсификации деятельности.

2. Увеличение рентабельности предприятия вследствие:

временной монополизации рынка и возможности получения сверхприбыли от реализации радикальных новинок;

повышения качества и конкурентоспособности изделий; увеличения доли продукта на рынке.

3.Снижение издержек хозяйственной деятельности благодаря: реструктуризации деятельности; снижению непроизводительных расходов; экономии энергетических и сырьевых ресурсов за счет внедрения сберегающих технологий; снижению количества брака.

4.Специальные выгоды и льготы:

информационная и правовая поддержка со стороны государства и частных структур; льготное налогообложение; льготное кредитование.

Инновационный менеджмент относится к программно-целевым формам управления. Программно-целевое управление предполагает осуществление разработки и реализации целевых комплексных про грамм (инновационных проектов). Инновационный проект – это совокупность взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение инновационных целей предприятия.

Управление инновационными проектами основано на использовании следующих принципов:

1)селективного управления (выбор проектов по приоритетным направлениям развития экономики);

2)системности (взаимосвязь проекта с концепцией развития предприятия);

3)комплексности (увязка элементов проекта между собой, комплексное управление проектом);

4)обеспеченности (наличие необходимых ресурсов для осуществления работ по проекту).

Главная цель инновационного менеджмента – результативность инновационного процесса, т.е. максимизация эффекта от коммерциализации ново введения. Достижение главной цели определяется эффективным управлением следующими аспектами

48

инновационной деятельности:

1)поиск инновационных идей;

2)организация разработки новации;

3)внедрение и распространение инновации.

Процесс нововведений начинается с зарождения замысла об изменении. В любой организации, заботящейся о собственной конкурентоспособности, дол жен существовать так называемый «портфель инновационных идей». Для его формирования используются внешние и внутренние источники.

К внешним источникам относятся:

научные разработки, выполняемые научно-исследовательскими институтами; результаты маркетинговых исследований; раз работки, предоставляемые по каналам коммерческого технологического обмена

(в том числе по лицензиям); патентная информация;

разработки потенциальных конкурентов. Внутренние источники включают: ноу-хау фирмы;

рационализаторские предложения в области техники, технологии, организации, управления.

Задачей менеджера на этапе поиска инновационных идей является стимулирование творческой деятельности членов трудового коллектива по выработке неординарных решений. Для генерирования идей используются различные методы.

1.«Мозговой штурм». Суть этого метода состоит в совместном выдвижении идей по интересующей проблеме для последующего выбора наиболее рациональной мысли. При этом процессы выработки решений и оценки их значимости и целесообразности разделены. Подобный прием повышает результативность творческой деятельности за счет раскрепощения ее участников.

2.Синектика. Данный метод использует те же правила, которые применяются при «мозговом штурме». Отличия заключаются в том, что в синектике для генерирования новых идей привлекаются специалисты из различных областей, смежных с той, в которой сформулирована проблема (стык различных дисциплин). Этот прием позволяет повысить оригинальность и качество предлагаемых идей, так как участники свободны от стереотипов при выработке решения и не обременены специальными знаниями, в рамках которых могут выдвигаться идеи.

49

3.Метод ассоциаций и аналогий. Данный метод основан на применении различных ассоциаций и аналогий при формировании идеи. Используются прямая, личная и символическая виды аналогий. Прямая аналогия – сравнение характеристик нового продукта (процесса) с параметрами аналогичного продукта (процесса). В этом случае выбирается базовый (эталонный) образец, с которым осуществляется сравнение (например, изучается опыт ведения хозяйственной деятельности компании-конкурента для использования на своем предприятии). Личная аналогия – вживание в образ, при котором разработчики новой продукции отождествляют себя с потребителями данной продукции и используют собственные ощущения для определения запросов покупателей. Символическая аналогия – обобщенная аналогия, в которой используются символы (например, экономико-математические модели).

4.Метод фокальных объектов. Суть метода состоит в присвоении признаков случайно выбранных объектов к изменяемому объекту, который лежит как бы в фокусе переноса. Этот объект называется фокальным.

Разработка новации включает следующие этапы.

1.Отбор инновационных идей является важной частью процесса нововведений, поскольку определяет его направление. Для выбора направления инновационной деятельности дается оценка конкурентоспособности и перспективности различных вариантов реализации проекта, при этом рассчитываются возможные риски.

Факторами, влияющими на выбор инновационной идеи, являются: 1) потенциальная коммерческая эффективность разработки; 2) капиталоемкость; 3) уровень инновационных рисков; 4) соответствие тенденциям развития рынка; 5) соответствие стратегической позиции и возможностям компании. Для повышения вероятности получения желаемого результата и обоснования намеченных планов осуществления инновационного процесса используется прогнозирование. Функция прогнозирования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов реализации инновационного проекта на основе всестороннего анализа исследуемого объекта с учетом возможных изменений в будущем.

2.На следующем этапе производится планирование проекта. При планировании осуществляется анализ будущего инновационного проекта: определяются цели и ожидаемые конечные результаты; определяются этапы работ, сроки выполнения работ, необходимые ресурсы, подбираются исполнители. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач.

50