oporny_konspekt_lektsy_IE

Бренд инновации определяют как систему характерных свойств нового продукта, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее производителя или продавца.

Бренд содержит материальные и нематериальные характеристики, которые в совокупности составляют товар и создают у покупателя наиболее полный образ инновации. К материальным характеристикам относят: вес продукта, его устройство, внешний вид, сырье, из которого он сделан, и т.д. Нематериальные характеристики инновации включают: преимущества или удобства, которые дает владельцу пользование данной инновации, например, продолжительность операции, реклама, цена и т.п.

Кроме этого бренд обладает и другими характеристиками:

1.Свойства - функциональные и эмоциональные ассоциации, которые покупатели присваивают новому продукту.

2.Индивидуальность. Отражает значение бренда для потребителя, складывается, как правило, из трех компонентов:

А) Позиционирование. Указание на то место, которое данный бренд занимает в умах покупателей этого бранда, т.е. потребителя бренда.

Б) Личность потребителя бренда. Выражает характер и психологические особенности покупателя как будущего владельца инновации. Личность Бренда. Показывает отношение бренд к тому, кто купил.

В) Имидж бренда. Под имиджем бренда инновации понимается набор ассоциаций по новому продукту, которые находятся в умах потребителей.

Бренд - стратегия означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брендов на рынке. В основе бренд - стратегии лежит разработка и движение бренда по созданию дополнительных конкурентных преимуществ

уданного предпринимателя на рынке. Как прием менеджмента инноваций бренд - стратегия означает управление реализацией новых продуктов на основе брендов инноваций.

Эффективная бренд - стратегии даст конкурентные преимущества:

1.создает естественную преграду на пути конкурентов:

2.облегчает «выброс» на рынок новых продуктов (технологий), захват новых ниш на отечественном рынке, захват зарубежных рынков и т.п.

3.дает дополнительное время для реинжиниринга, то есть для перестройки его деятельности на рынке в условиях кризиса.

4.сформированный эффективный бренд поможет защитить долю на рынке без больших затрат на рекламу и без резкого снижения цен на продукт.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.

Ценовой прием управления включает в себя два основных элемента:

ценообразующие факторы, действующие на стадии производства;

политику, применяемую при реализации, и распространении. Внешние ценообразующие факторы отражают влияние внешней среды по

отношению к производителю или продавцу инноваций. Относятся оптимальный спрос покупателей на конкретную инновацию, платежеспособность этих покупателей.. Внутренние ценообразующие факторы отражают прежде всего финансовую и производственную деятельность производителя инновации или ее продавца. Относятся

31

себестоимость отдельных видов продукта, имеющих вещную форму, затраты продавца на продажу инновации, объем выручки.

Виды контроля инновационной деятельности в крупной корпорации:

•Текущий контроль: контроль соблюдения членами проектной группы и исполнителями работ в ходе реализации проекта всех установленных требований: к срокам, затратам, технологиям, качеству, охране окружающей среды и т.д. (Директором проекта);

•Организационный контроль: контроль соблюдения сроков исполнения

запланированных работ, закупок, привлечения услуг (Управление делами);

•Финансово-экономический контроль: контроль соблюдения утвержденных графиков финансирования и соответствия расходов и доходов утвержденному бюджету проекта (выполняется контролирующим органом, например Финансовой службой, Службой внутреннего аудита);

•Производственный контроль: контроль соблюдения технологий производства

работ, установленных для закупок и привлечения услуг

•Контроль качества: контроль соблюдения установленных требований к качеству продукции и к управлению качеством при реализации

•Контрольные проверки: выборочные проверки Службы безопасности на предмет добросовестности подрядчиков и т.п.;

•Последующий контроль: оценка Руководством или Директора проекта, а

также подразделений, участвующих в контроле проекта.

• Постинвестиционный контроль: контроль возврата инвестированных средств после запуска в эксплуатацию построенного объекта (для анализа эффективности инвестиций).

Процессное управление – это подход, при котором управление деятельностью и ресурсами корпорации осуществляется с помощью системы взаимосвязанных процессов. Процессное управление обеспечивает качественное улучшение деятельности корпорации за счет комплексного подхода, включающего, (реинжиниринг) и автоматизацию бизнес-процессов.

Вслучае отказа от внедрения процессного управления и системы регламентной поддержки, значительно возрастают следующие риски:

- снижение показателей эффективности вследствие использования неоптимизированных процессов и организационных структур

- бюрократизация, необоснованные затраты на регламентную поддержку и ограничение мотивации сотрудников

- не достижение цели процесса вследствие нарушений в использовании регламентов или вследствие отсутствия регламентов

-принятие неверных управленческих решений вследствие нарушений полномочий руководителей и взаимодействия подразделений

Реализация идей.

Воснове любых действий компании лежит бизнес - стратегия. Именно бизнес

-стратегией определяются направления деятельности корпорации. Бизнес-стратегия, например, может завоевания большей доли рынка путем снижения соотношения цена/качество. Однако снижение себестоимости производства, повышение качества продукции или выпуск новой могут осуществиться с использованием технологий.

32

Главная роль инноваций в бизнесе заключается в получении конкурентных

преимуществ в своей технологической отрасли за счет производства и продажи знаний или их использования в своем производстве. Конкурентные преимущества могут проявляться по-разному. Корпорация может получить монополию на производство более совершенного продукта. Или может резко снизить себестоимость своей продукции или резко повысить ее потребительские качества. Достижение задач, определенных бизнес – стратегией, возможно при наличии у корпорации определенного портфеля технологий (совокупности технологий, которыми обладает компания). При этом технологический портфель должен быть оптимизированным в отношении компании и постоянно развиваться качественно (совершенствование технологий) и количественно (расширение бизнеса).

Бизнес-стратегия определяет инновационную стратегию - совокупность планов по разработке новых технологических решений, необходимых бизнесу, и технологическую стратегию корпорации – совокупность планов по использованию определенных технологий (имеющихся или планируемых) в бизнесе корпорации.

Классификаций источников происхождения инноваций.

-Market пул. Компании проводят исследования рынка, внимательно изучая мнения клиентов (инкрементальные инновации).

-технологии или «technology push». Это когда создаются совершенно новые технологии (подрывные инновации).

Существует классификация инноваций с точки зрения того, как это выглядит со стороны клиента.

Поддерживающие инновации (то, что называется continuous) - это инновации, которые не требуют изменения поведения пользователя.

Радикальная инновация (breakthrough innovation). Она требует, как правило, изменения поведения пользователя. Вам надо поменять поведение. Это поддерживающая, радикальная инновация, но с точки зрения, как это выглядит со стороны пользователя продукта.

Дилемма инноватора (Клэя Кристенсена). Старая технология, продукты,

основанные на старой технологии, лучше. Они более качественные. У них лучше производительность. Но у них уже нет будущего. Этот разрыв - это та самая точка, то место, о котором говорит Клэй Кристиансен (дилемма инноватора). Это то, где маленький стартап с новой технологией, которая еще никому не известна, может реально эффективно обойти лидеров рынка.

Рынки: как и кому продавать инновации?

Пользователи или потребители инноваций, разделены на следующие группы:

-инноваторы – это те люди, которые готовы пробовать все, что угодно новое. Инноваторы – это, технические люди, которые активно ищут и используют новые технологии. Это люди, которые обожают все, что связано с технологией. Они готовы продвигать ее ради технологического прогресса. Они готовы брать все, что только

появилось, и с этим играться. Этих людей немного. Они важны именно потому, что все знают, что это те самые первые пользователи, которые попробуют любой продукт. Им важна новизна. Они готовы возиться просто ради технологии даже при отсутствии какойто документации.

- ранние пользователи, люди, которые готовы пробовать. Они готовы смотреть на продукты не совсем надежные, но интересные для них. В отличие от инноваторов эти

33

люди не являются, техническими людьми. Это люди, которые занимаются бизнесом. Они готовы пробовать новые продукты, но уже не ради того, чтобы поиграться с новой технологической игрушкой, а ради того, чтобы быть первыми в бизнесе, получить конкурентное преимущество. Для них важно, чтобы продукт решал какие-то их бизнеспроблемы. Они не смотрят на отзывы других, но эти люди весьма важны как referenceпользователи для последующих сегментов рынка.

-раннее большинство - это основная группа пользователей, которые готовы покупать продукты, но эти продукты же должны быть известны.

-позднее большинство - это следующая группа пользователей. Они покупают продукт, который является, как правило, одним из лидеров рынка. Они понимают технологии. Этими людьми движет практичность: насколько продукт полезен для бизнеса. Прежде чем покупать продукт, инвестировать какие-то ресурсы, они готовы подождать, посмотреть. Для них важны отзывы о продукте. Нужен готовый продукт с полным функционалом и хорошо работающий. Важна как система продаж отлаженная, так и система поддержки. Эти люди не очень-то хотят мириться с неудобствами, когда продукт полусырой, когда у вас нет документации.

Для того чтобы продавать этим людям, у компании должен быть хороший качественный продукт, документация. В этом сегменте находится примерно треть всего рынка. Это первый большой сегмент. Если вы не продали новый товар этому сегменту, то успеха не будет. Позднее большинство похоже на раннее и им важна практичность продукта, но они не настолько понимают технологию. Они будут выжидать, пока появится явный лидер рынка, они покупают продукты у больших известных компаний. В этом сегменте треть рынка.

-скептики – это люди, которые будут покупать в последнюю очередь: тогда, когда у них уже просто не останется выбора. Люди, которые вообще ничего общего с технологиями не имеют. Они готовы использовать технологии, только если они даются им в качестве «черного ящика», на котором есть одна кнопка. Продажи им очень сложные, и слишком дорогие.

Между группами пользователей существуют разрывы. Для того чтобы перейти из группы, необходимо менять маркетинговую стратегию.

Самый большой разрыв между ранними пользователями и ранним большинством. Если вы смогли продать инноваторам, ранним пользователям, то, вы доказали, что ваш продукт кому-то нужен, но вы не сделали успешную компанию. Для того чтобы сделать успешную компанию, заработать деньги, вам надо как минимум продать раннему большинству.

Уникальность продукта может достигаться за счет контроля над информацией, как был создан продукт (патенты, промышленные секреты). Если вы вышли с продуктом сегодня, а остальные выйдут с похожими продуктами только через год, то это фора, за время которой можно набрать максимальное количество пользователей и занять большую часть рынка.

Патент – это право запретить другим пользоваться вашей инновацией. Патент не дает вам права делать что-то. Все, что дает вам патент – это ваше право запретить комулибо другому делать то, что вы описали в патенте, без того, что он договорится с вами. Без вашего разрешения они не смогут делать ровно то, что написано в патенте. Патенты ограничены по времени, но зачастую ограничение по времени порядка 20 лет

34

К ресурсам компании относится то, что мы умеем. Это компетенции производства. Система продаж. Это бренд, дистрибьюторская сеть, отношения с клиентами и поставщиками. То, что мы умеем, это наша компетенция. То, чем мы владеем, это ресурсы. Компетенции порождают ресурсы. Ресурсы порождают компетенции.

В хорошей компании: чем лучше мы умеем производить продукт, тем больше мы его производим, тем больше наш бренд становится известным. Мы строим какие-то мощности. Чем больше продают, тем больше компетенций мы строим. Это цикл, который сам себя раскручивает, если компания правильно умеет пользоваться этим. Надо как можно быстрее запустить этот цикл, и чтобы как можно быстрее возникали и большее количество компетенций, и большее количество ресурсов.

Первый этап – это зарождение технологии. Дальше старт технологии, когда технология бурно развивается, появляется все больше продуктов на основе этой технологии. Третий этап – это зрелость. На первой стадии, когда только зарождается технология, уникальность – это очень важно. Не так важны ресурсы компании, как важна уникальность.

На следующем этапе, когда происходит старт (появляется больше и больше продуктов на основе новой технологии), значение уникальности уменьшается. Это значит, что появилось энное количество вариантов технологии. Даже если есть патенты, люди начинают их обходить. На этом этапе сильно вырастает значение ресурсов, которые у вас есть.

Модель пяти сил, которые влияют на рынок, М. Портера.

Первая сила - поставщики деталей, сырья, сервисов. От этих поставщиков, зависит то, почем вы сможете предлагать свой продукт на рынке, как вы сможете предлагать.

покупателей много, то у них не будет влияние на цены.

Насколько легко новым игрокам зайти в этот рынок. Если это интересный рынок, который выгоден, т.е. имеются продукты, которые выгодно создавать и продавать, всегда появятся компании, которые захотят заняться тем же, чем занимаетесь и вы. Тут интересны барьеры для входа. Если это рынок, на который легко зайти, то таких игроков будет больше и больше пока компаний, занимающихся одним и тем же, не будет настолько много, что рынок будет забит. Если барьер для входа очень высокий, если вам надо много денег, чтобы начать, то вряд ли кому-то захочется этим заниматься. Большинство компаний заниматься не будут. Чем труднее зайти на рынок для вас как для компании, которая уже на этом рынке, тем лучше.

Заменители вашему продукту. Если таких заменителей много, вам будет труднее с ними конкурировать.

Последняя пятая сила, которую надо учитывать при анализе рынка - конкуренты. Если таких конкурентов много (а это зависит от того, насколько легко можно зайти в рынок, насколько есть заменители), то ничего вы не сможете сделать. При серьезной конкуренции цена продукта для потребителя будет низкой. Все продают. Цена на продукт спускается до минимальной цены, при которой зарабатывается уже совсем немного, но это до сих пор выгодно продавать.

35

Пример идеального рынка следующий. Представьте, у вас есть сколько угодно поставщиков. Все делают детали. Это значит, что вы сможете покупать у них по самым низким ценам. У вас много покупателей. Они не имеют над вами никакой власти. Очень высокие барьеры для входа на рынок. Вы можете не опасаться того, что завтра появится какая-то компания, которая сможет на этот рынок зайти. Нет никаких заменителей. Идеальная ситуация. Если при этом у вас еще и нет конкурентов, то вы являетесь монополистом. Это очень хороший рынок.

Идеи, которые требуют больших инвестиций, как правило, нереальны. Если вы не являетесь уже успешными в бизнесе, а только начинаете, то вряд ли вам удастся найти такие инвестиции:

< $100K–FFF < $1M – бизнес ангелы; $1M - $20M – венчурные капиталисты.

выпустить быстро, и он начнет приносить доход и финансировать дальнейшее развитие и следующие продукты.

Также жизнеспособность идеи определяется достаточно быстрым достижением точки безубыточности. Цикл продажи занимает время и деньги, поэтому если надо получить достаточно большое количество клиентов, чтобы достигнуть точки безубыточности, то до этой точки придется потратить много времени и денег Большие компании могут себе позволить нести убытки пока набирают клиентскую базу, маленькие - нет. Найти 20-50 клиентов можно ногами, но, чтобы продать продукт 10000 покупателям надо потратить серьезные деньги на маркетинг.

Важным показателем жизнеспособности идеи является простота управления ее осуществления. А у ваших конкурентов могут оказаться еще более хорошие менеджеры. А хорошим менеджерам надо платить деньги. Однако, когда компания будет расти придется upgrade команду.

При выборе продукта, который будет производить стартап – компания ищет продукт, идеальное выполнение которого не обязательно. Ищите продукты с большими margins (прибылями). Во-первых, вы все равно ошибетесь, и margins будут меньше, чем рассчитывали. Ищите продукт, для которого понятен рынок и можно просчитать количество покупателей. Примеры:Игра для детей 10-12 лет; программный продукт для авиакомпаний. Ищите продукт который требует не больших затрат на рекламу. Лучше не продукт, продаваемый на массовый рынок, который может требовать рекламу на телевидении, поскольку это связано с большими финансовыми затратами. Не очень хорош продукт, у которого покупатель имеет много власти над вами. Пример: государство. Продукты которые требуют выход на международный рынок потребуют больше затрат и более рискованные. Экспорт всегда усложняет цепочку продаж. Открытие офисов дорогое удовольствие. В случае если одна-две большие компании будут иметь много власти, profit margins будут падать до совсем маленьких.

Например: если ваш продукт требует компоненты, которые изготавливает другая большая компания, то вы будете вынуждены пойти на любые уступки лишь бы продолжать закупать у них эти компоненты.

Плохи продукты, которые являются просто расширением продукта вашего конкурента. Конкуренты сделают похожий продукт быстрее вас, у них больше ресурсов и опыта в этом сегменте. Даже если выйдете на рынок раньше, они все равно вас обойдут.

36

Не так хороши продукты, где цикл продажи слишком длинный. Не так хороши продукты, где причины купить слабы. Например: «мы вам сохраним 10 минут работы в день». Или: «Качество вырастет на 0.5%». Для таких продуктов трудно оправдать покупку. «Продавать анальгин всегда лучше, чем продавать витамины»

Сложно продавать продукты, для покупки которых нужно слишком много согласований. Например: банковская система, ERP и т.п. Подобные продукты трудно продавать, так как нужно убедить многих игроков.

Редко хороши «Универсальные» продукты. Продукты, которые делают все на свете обычно не самые хорошие в каждой категории. Например: программа для бухгалтерии, которая также выполняет функции HR, документооборота. Лучше всего, если для внедрения нового продукта не надо изменять поведение клиента.

При реализации инновационной и инвестиционной деятельности корпорации необходимо решать одни и те же задачи:

1.Осуществлять централизованное и комплексное планирование инвестиций.

2.Обеспечивать всесторонний анализ затрат/рисков/планируемого результата при принятии решения об инвестициях.

3.Осуществлять управление инвестиционным проектом в целом (от стадии НИР до запуска производства).

4.Отслеживать реальное внедрение инноваций в производство.

5.Установить персональную ответственность руководителя за конечный результат.

6.Внедрять передовые достижения научно-технического прогресса.

7.Учитывать права иных лиц на объекты интеллектуальной собственности.

8.Обеспечить охрану и использование интеллектуальной собственности.

В дополнение к прямым расходам, связанным с реализацией сложного проекта, по мере его реализации возникают расходы по исправлению и доработке технического проекта. При этом затраты на изменения проекта минимальны, если эти изменения вносятся на самой начальной стадии проектирования. До начала работ по строительству и запуску технического проекта в производства любые изменения требуют затрат уже в 10 раз больше. А после эксплуатация построенного объекта, на стадии производства продукции, любые изменения обходятся уже в 80 раз дороже.

Практика.

С учетом специфики работ в рамках инновационной деятельности научнотехническая инфраструктура может содержать следующие структуры:

1.корпоративные центры, обеспечивающие НИОКР и управление ДЗО;

2.научные институты (ДЗО корпорации), результаты деятельности которых выражаются в новых данных, ноу-хау и эффектах, способных составить основу будущих технологий,

3.отраслевые исследовательские и технологические центры, выполняющие прикладные исследования, создающие новые технологии, разрабатывающие технологические регламенты, технические задания на проектирование, техникоэкономические обоснования и пр.; дочернее зависимое общество

4.проектные и инжиниринговые подразделения или ДЗО, выполняющие работы

по проектированию и разработке рабочей документации; 5. опытно-промышленные площадки, для создания, тестирования и эксплуатации

установок, выпуска опытных партий продукции;

37

6. сервисные организации или отраслевые лаборатории, решающие задачи обслуживания и совершенствования новых технологий и продуктов.

Реализация.

Создание научно-технической инфраструктуры является небыстрым и дорогостоящим. Немногие корпорации способны решать проблемы:

- Общедоступной не достаточно для реализации проектов корпораций

-Общедоступная инфраструктура неэффективна (долго, дорого, нерезультативно

-Собственный объект научно-технической инфраструктуры может стать в корпорации «центром прибыли»

-Корпорации заинтересованы в закрытости «своей» инфраструктуры.

ВРФ объекты научно-технической инфраструктуры сталкивается с проблемами:

-отсутствие одного или нескольких составных элементов, которые для современных научно-производственных центров стали обязательными:

-не существует рынка проектно-планировочных услуг по проектированию комплексов мирового уровня, эти работы невозможно выполнить без привлечения западных компаний.

-Круг поставщиков оборудования состоит из 4-7 западных компаний.

-Темпы научно-технического прогресса сейчас таковы, что средний срок работы лаборатории зачастую не превышает 2-3 года. После этого требования к составу оборудования могут измениться на 85%.

Существует четыре уровня сертификации: платиновый, золотой, серебряный и «прошедший сертификацию»

Согласно системе «The Leadership in Energy and Environmental Design» (LEED)

исследовательские центры оцениваются по следующим критериям:

-гибкость (flexibility);

-адаптируемость (adaptability);

-расширяемость (extendability);

-модульность (modularity);

-соответствие предъявляемым требованиям (compliance);

-взаимодействие (interaction);

-комфортность рабочей атмосферы (ambience/’feel’);

-среда общения – социальная инфраструктура (social);

-капитальные затраты (capital cost);

-затраты на эксплуатацию (revenue cost);

-вторичное использование (reusability);

-влияние на окружающую среду (environmental).

Эти 12 показателей легко измеряются – объективными цифрами.

Существуют правила, соблюдение которых поможет организовать процесс управления проектами с высокой долей НИОКР.

1) Модель организационной структуры инновационной деятельности должна

инновационный блок корпорации может включать в себя подразделения, отвечающие за НИР, за опытно-конструкторские разработки, за проектно-изыскательские работы, за техническое проектирование, за развитие и поддержание научно-технической

38

инфраструктуры, за управление научно-техническими и проектными ДЗО, за коммерциализацию инновационной продукции.

2)В модели организационной структуры инновационного блока необходимо предусмотреть структурные единицы, отвечающие за:

а. систему планирования НИОКР; б. систему финансирования НИОКР;

в. систему управления проектами, предусматривающими НИОКР; г. систему ИТ-поддержки НИОКР; д. систему обеспечения информационной безопасности НИОКР;

е. систему мониторинга инновационной активности; ж. систему мониторинга профессиональных компетенций персонала и

повышения квалификации; з. систему нормативного обеспечения инновационной деятельности, включая

разработку регламентов, процедур, относящихся к деятельности.

3)Создавая организационные структуры для инновационной деятельности,

необходимо, чтобы установленная система оплаты труда, подбора персонала и процедур способствовала проявлениям инновационного поведения.

Существует два подхода к созданию инновационных блоков:

1)в зависимости от типов выпускаемой продукции;

2)региональный.

Организационная структура инновационного блока строится по роду выполняемых задач, которые складываются из жизненного цикла инноваций:

1)Вкладывание денег в фундаментальные исследования

2)Финансирование прикладных НИР, ОКР и проектно-технологических работ, выполняемых на основе результатов фундаментальных исследований

3)Внедрение новой технологии в производство и получение дохода от производства новой продукции

4)Тиражирование новой технологии

5)Продажа лицензий на вновь разработанную технологию.

Типовые этапы, которые проходит каждая инновационная разработка от результатов фундаментальных исследований до запуска в производство:

1.информационные исследования

2.патентно-лицензионные исследования

3.теоретические исследования

4.математические исследования лабораторные исследования

5.укрупненные исследования

6.опытные испытания

7.опытно-промышленные испытания

8.опытно-конструкторские работы

9.изготовление опытных образцов

10.разработка систем управления качеством и систем автоматизации

11.оценка экологического воздействия

39

12.технико-экономическая оценка

13.технологический регламент

14.задание на проектирование

15.технические условия на проектирование

16.технико-экономическое обоснование

17.проектирование и рабочая документация.

Подбор персонала.

Во-первых, нужно чтобы инновации рассматривались менеджерами как нечто для них привлекательное и выгодное. Инновации - лучшее средство сохранения организации и ее продвижения, а также основа успеха и стабильности рабочего места каждого менеджера. Во-вторых, необходимо обозначить и довести до сведения всех важность необходимости инноваций и их временные рамки. В рамках инновационной деятельности, в первую очередь, можно выделить следующие процессы:

1)Управление НИОКР и инжиниринговыми услугами;

2)Проектные работы, проектно-сметная и разрешительная документация;

3)Проектно-технологическая документация [необходима для разработки месторождений в добывающих корпорациях];

4)Управление знаниями и интеллектуальной собственностью;

5)Управление ресурсами деловой, справочной и специальной информации;

6)Рационализаторская деятельность;

7)Организация управления в научно-технической области;

8)Учет нематериальных активов.

Результаты научных исследований нужны корпорациям, во-первых, для поддержки существующего производства. Например, без геологических исследований невозможно заниматься добычей полезных ископаемых.

Во-вторых, нефтяная промышленность, металлургия, машиностроение не могут

коммерциализации своих разработок (продажа лицензий) и своей интеллектуальной собственности, создаваемой по направлениям корпоративных НИОКР.

Типовая технология реорганизации корпоративной науки – достаточно универсальна, зарекомендовавшую себя на практике и полезную для компаний различной специализации. Основные элементы следующие:

1.Классификация функций и работ по операционной поддержке производства и а «настоящие» НИОКР и проектно-изыскательские работы.

2.Передача работ по поддержке производства.

3. Идентификация непрофильных функций, их сокращение или вывод в отдельные активы. Примеры: гостиничные услуги, столовые, полиграфические услуги, стоматология, транспорт, автостоянки, аренда.

40