34. Элементы и этапы построения организационной структуры управления. Понятие и элементы департаментизации. Что такое норма управляемости и какие факторы влияют на её установление?

Организационная структура управления – совокупность подразделений и уровней управления, обеспечивающих развитие компании и ее конкурентоспособности.

Элементы организационной структуры

1. Структурные подразделения, выполняющие определенные специализированные функции (структурными блоками должны быть целевые группы специалистов)

2. Уровни управления как совокупность подразделений и руководителей, занимающих определенную иерархическую ступень.

3. Горизонтальные и вертикальные связи, обеспечивающие взаимодействие всех подразделений и руководителей

4. Полномочия

Построение организационной структуры

1. Осуществляется деление организации на отделы. На этом этапе разрабатываются положения о структурных подразделениях, определяющие основн.задачи подразделений и связи с другими подразделениями предприятия.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей и связи между подразделениями. Если это необходимо, происходит деление отделов на более мелкие подразделения, чтобы наиболее эффективно использовать специализацию работников.

3. Определяются должностные обязанности всех работников.

Понятие и элементы департаментизации.

Департаментизация – процесс деления организации на отделы, выполняющие определенные функции. Отношения между департаментами поддерживаются на основе связей (взаимоотношений).

Элементы департаментизации:

1. Горизонтальные связи – связи между отделами одного уровня.

2. Вертикальные связи – связи между уровнями для передачи распорядительной и отчетной информацией.

3. Линейные связи – связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня управления.

4. Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления.

Что такое норма управляемости и какие факторы влияют на её установление?

Понятие нормы управляемости определяется числом подчиненных, которыми начальник может эффективно руководить.

факторы при установлении нормы управляемости:

1. Подобие функций. Чем больше схожи функции, выполняемые подчиненными, тем больше норма.

2. Географическая близость. Чем ближе размещены члены рабочей группы, тем больше норма.

3. Сложность функций. Чем сложнее рабочие функции, тем меньше норма.

4. Требуемая степень непосредственного руководства. Чем она больше, тем меньше норма.

5. Потребность в планировании руководителя. Чем меньше требуется планирования, тем больше норма.

6. Наличие организационной поддержки руководителю подразделения. Чем большую поддержку получает руководитель подразделения в вопросах найма, обучения, проверки квалификации, тем больше у него норма.

35.Линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структура: особенности, преимущества, недостатки.

 Линейная структура управления

    При данной структуре каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

    Преимущества данной структуры:

1. Есть только один руководитель

2. Четко выраженная ответственность

3. Возможность получения подчиненными непротиворечивых требований

4. Согласованность в действии исполнителей

    Недостатки линейной структуры:

    Концентрация власти управляющей верхушки и высокие требования руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне по всем управленческим вопросам для того чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления.

    Недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

    Функциональная структура

    Получение разных указаний от руководителей высшего уровня. Данная структура необходима в связи с укрупнением предприятия, назначаются несколько специалистов по разным видам работы.

    Недостатки:

1. Получение разных указаний от руководителей высшего уровня.

2. Создается возможность конфликтных ситуаций из-за противоречивости даваемых указаний.

Проектная структура управления

    Применяется только теми компаниями, которые занимаются все новыми проектами. Структура, создаваемая для решения конкретных комплексных задач (проектов). Её смысл в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий и подразделений организации для осуществления сложного проекта. Применяется в быстроразвивающихся компаниях, постоянно обновляющих ассортимент производимой продукции. Некоторые специалисты могут работать в своих подразделениях и одновременно участвовать в проектах.

    Матричная структура управления

 Применяется редко и охватывает лишь какую-то часть компании. Если в организации одновременно реализуется несколько проектов, то её структура управления проектируется по матричному типу. Эта структура управления базируется на совмещении линейно-функциональной структуры и структуры управления по проекту.

    В матричной организации её члены проектной группы находятся в двойном подчинении:

1. у руководителя проекта

2. у руководителя линейного или функционального подразделения, из которого этот специалист привлечен для работы над проектом.

Дивизионная структура управления. Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении подразделений - дивизионов, с предоставлением им самостоятельности и переносом на этот уровень за получение прибыли. Такая структура применяется, как правило, крупными компаниям.

Типы дивизиональных структур:

1. Продуктовая

2. Региональная

3. Ориентированная на потребителя

4. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству и сбыту какого-либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции.