УЧЕБНИКИ 3 Экономика / Управленческие решения / Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. 2002

250 Раздел 9 Разработка и контроль реализации решений

подразделения (организации), то управленческий цикл должен реализовываться за минимально возможное время.

Естественно, что время следуюшей за изменением реакции зависит от характера изменения и сложности решения, иерар­ хического уровня подразделения, принимаюшего решение, степени необходимого согласования и т. д.

Время, необходимое для принятия соответствуюш,его упра­ вленческого решения, характеризует минимальный управлен­ ческий цикл для данного типа решений.

Время, затрачиваемое организацией на принятие необходи­ мых управленческих решений и их реализацию, наряду с эф­ фективностью ее действий характеризует адаптивные свойства организации.

Если время минимального управленческого цикла меньше, чем время, необходимое для своевременной реакции на про­ исшедшее изменение, то подразделение (организация) может функционировать успешно в складывающейся обстановке.

Если же время, которым располагает подразделение (органи­ зация) для адекватной реакции на происшедшие изменения, мень­ ше времени минимального управленческого цикла, то оно теряет управляемость, что чревато значительными потерями.

Конечно, способность организации оперативно реагировать на изменения условий ее функционирования, возможности ее адаптации к изменяющимся условиям функционирования оп­ ределяются не только быстротой реакции и эффективностью ответных действий.

Необходимо также учитывать возможности организации оперативно и эффективно реагировать на все основные изме­ нения условий, которые могут происходить одновременно и на которые практически одновременно надо реагировать.

При этом не следует забывать, что необходимо своевремен­ ное и эффективное выполнение запланированного объема ра­ бот.

Если на менеджера, управляющего подразделением органи­ зации или организацией в целом, обрушивается шквал проб­ лем, относительно которых необходимо принять своевремен­ ные и эффективные решения, положение становится трудным.

Менеджер должен иметь возможность обратиться за помо­ щью к оперативно и эффективно работающим экспертам, хо­ рошо представляющим возникающие проблемы и имеющим положительный опыт их решения. А значит, они практически должны работать в штате самостоятельного структурного под-

разделения, что связано с дополнительными материальными и организационными трудностями.

Это не всегда оправданно, особенно если изменения возни­ кают спонтанно, нерегулярно и нельзя заранее предвидеть их характер, а значит, и состав экспертов, которые должны при­ нимать участие в подготовке управленческих решений.

Как же быть? Немалую помощь менеджеру могут оказать специально разрабатываемые компьютерные системы сопровож­ дения управленческого процесса [4].

Созданию компьютерных систем сопровождения управлен­ ческого процесса или адаптации универсальной системы со­ провождения для конкретного структурного подразделения должны предшествовать анализ его деятельности и разумная формализация процесса выработки управленческих решений.

Приведем математическую модель рационального распре­ деления усилий и времени менеджера при управлении ситуа­ цией, в которой возникло много проблем. В такой ситуации одним из основных является умение менеджера сосредоточить внимание на наиболее важных проблемах, которые обеспечат устойчивое развитие и выживание организации либо наиболее эффективное ее функционирование. Это задача оптимального распределения времени менеджера в процессе управления де­ ятельностью организации.

Пусть 7* — лимит времени, которым располагает менеджер для решения проблем, непосредственно связанных с измене­ нием условий функционирования организации. Этот лимит определяется с учетом времени, необходимого менеджеру для управления организацией по обеспечению достижения поста­ вленных перед организацией целей при осуществлении ее ос­ новной деятельности.

Если же его оказывается недостаточно для решения проб­ лем, возникающих в связи с изменением условий функциони­ рования организации, необходимо оценить сравнительную важность ранее запланированных работ и решить задачу раци­ онального распределения времени менеджера с учетом необхо­ димости решения как проблем, связанных с осуществлением основной деятельности организации, так и проблем, связан­ ных с изменением условий функционирования организации.

Каждая возникающая проблема с номером /, принимаю­ щим значения от I до я (я — число проблем, требующих ре­ шения), требует для своего решения времени ?,..

Важность проблемы характеризуется коэффициентом С.. И пусть имеется пороговое значение С*, которое характеризует максимально допустимую суммарную весомость нерешенных проблем, превысив которое организация теряет управляе­ мость.

Тогда задача выживаемости организации при необходимо­ сти решать проблемы, связанные с изменением условий ее функционирования, может быть сформулирована следующим образом:

Переменная задачи Л^. = 1, если менеджер выделяет время для решения /-й проблемы, и А^ = О — в противном случае.

Выполнение условия (9.1) гарантирует, что допустимое по­ роговое значение, характеризующее не решенные менеджером проблемы, не будет превышено, т. е. выживаемость организа­ ции с точки зрения эффективности процесса управления будет обеспечена.

А выполнение условия (9.2) гарантирует, что при решении возникающих перед организацией проблем лимит времени ме­ неджера, предназначенный для решения этих проблем, не бу­ дет превышен.

Таким образом, совместное выполнение условий (9.1) и (9.2) гарантирует, что при имеющемся резерве времени менед­ жера может быть решено достаточное число проблем, чтобы обеспечить выживаемость организации в изменившихся усло­ виях.

Решение этой задачи целесообразно на компьютере. Соот­ ветствующие пакеты стандартных программ для персональных компьютеров имеются.

Решение задачи (9.1), (9.2), иногда называемое планом, поз­ воляет исходя из оценок сравнительной значимости проблем и времени, необходимого для их решения, указать тот перечень проблем, решив которые организация обеспечит себе выживае­ мость в изменившихся условиях. Это будут как раз те пробле-

МЫ, переменные которых в результате решения задачи примут значения, равные 1.

Может возникнуть ситуация, когда задача с условиями (9.1), (9.2) не имеет решения, т. е. когда, располагая указан­ ным резервом времени, менеджер не в состоянии решить про­ блемы, гарантирующие выживание организации.

Тогда следует увеличить лимит времени менеджера, предна­ значенный для решения проблем, возникших в связи с изме­ нением условий ее функционирования, возможно, за счет вре­ мени, предназначенного для управления основной деятельно­ стью организации, но только не за счет времени, необходимо­ го для решения жизненно важных проблем, связанных с ос­ новной деятельностью.

Для этого возможно делегировать часть управленческих пол­ номочий менеджерам или подразделениям организации менее вы­ сокого иерархического уровня.

Если же необходимое наращивание управленческих ресур­ сов за счет перераспределения невозможно, то ситуация ста­ новится неуправляемой.

Задача перераспределения управленческих полномочий также может быть представлена в виде математической мо­ дели.

Обозначим через D. оценку сравнительной важности едини­ цы управленческой работы (например, это может быть прове­ дение совещания, ознакомление с обзором конъюнктуры рын­ ка, решение кадровых вопросов и т. д.), которую должен вы­ полнить менеджер для обеспечения основной деятельности организации.

Через К обозначим переменную, соответствующую у-й еди­ нице управленческой работы менеджера. Индекс j принимает значения от 1 до т, где т — число единиц управленческой ра­ боты, которую может выполнить менеджер.

Переменная Y равна 1, если соответствующая единица уп­ равленческой работы будет выполнена менеджером, и О — в противном случае.

Через t: обозначим время, необходимое менеджеру для вы­ полнения единицы управленческой работы с номером/

Естественно, что время, необходимое менеджеру для реше­ ния проблем, возникших в связи с необходимостью выполне­ ния основной управленческой работы, которая не может быть делегирована другим менеджерам и является жизненно важ­ ной, не должно включаться в лимит времени Т.

Тогда задача рационального распределения времени менед­ жера для выполнения основных управленческих функций и решения проблем, возникших в связи с изменившимися усло­ виями функционирования организации, может быть сформу­ лирована следуюшим образом:

ят

^С Д ,+ 2 ^ ; ^ . -max,

'•-' > ' (9.3) при ограничениях

ит

Решив эту задачу, мы можем оптимизировать состав выпол­ ненных менеджером основных управленческих работ и решен­ ных проблем, возникших в связи с изменившимися условия­ ми функционирования.

При этом выживаемость организации, если оценка важно­ сти возникших проблем и допустимого порогового значения важности нерешенных проблем верна, будет гарантирована.

Для организации управленческий цикл начинается либо с воз­ никновения проблемы, вызванной изменением условий ее функци­ онирования, либо в соответствии с установившейся периодично­ стью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Для подразделения организации управленческий цикл начина­ ется с момента получения задания от вышестоящей управленче­ ской структуры.

И в первом, и во втором случаях управленческий цикл начина­ ется с анализа поступившей информации.

В первом случае это информация о возникшей проблеме, степени ее важности, возможных подходах к ее решению, об ожидаемых последствиях.

Во втором случае это информация о задании, возможных способах его выполнения, об условиях выполнения, имею­ щихся и необходимых ресурсах, о его специфических особен­ ностях.

Организация в целом и ее структурное подразделение име­ ют общие цели, но могут иметь и различные цели в части ре­ ализации делегированных им полномочий и в вопросах, каса­ ющихся условий выполнения задания.

Поэтому в реальной практике управления организациями в управленческом цикле предусматривается согласование целей вышестоящей и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических и тактических целей организации.

После уточнения целей, стоящих перед организацией (под­ разделением), и планов их последовательной реализации орга­ низация (подразделение) определяет способы выполнения по­ ставленных задач.

На этом этапе осуществляется декомпозиция управленче­ ских задач между конкретными исполнителями, в качестве ко­ торых могут выступать и структурные подразделения органи­ зации, и отдельные исполнители в соответствии с делегиро­ ванными им полномочиями.

Определяются содержание и сроки выполнения работ, рас­ пределяются ресурсы, назначаются ответственные исполните­ ли, выделяются показатели для оценки эффективности выпол­ ненной работы.

Этот этап является, по существу, этапом принятия реше­ ния. Для отыскания наиболее предпочтительного варианта ре­ шения и механизма его реализации рассматриваются различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, про­ гнозируются их последствия.

По результатам оценки альтернативных вариантов опреде­ ляется наиболее йредпочтительный, который после необходи­ мых согласований становится программой действий.

Для принятия эффективных управленческих решений и планов менеджеры могут использовать модели рационального распределения ресурсов, аналогичные рассмотренным выше моделям распределения лимита времени менеджера.

Действительно, если через С,, обозначить эффективность /-Й составляющей плана, например прибыль при выпуске единицы /-ГО вида продукции, через /?,у — ресурсы у-го типа, необходимые для реализации /-го вида продукции, а через

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов.

На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализа­ ции принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

В частности, в ходе производственного процесса может вы­ ходить из строя оборудование, могут обозначиться перебои с обеспечением комплектуюшими, сырьем, другими видами ре­ сурсов, может измениться конъюнктура рынка, упасть или возрасти спрос на производимую предприятием продукцию, могут появиться принципиально новые технологии, позволяюшие производить продукцию более высокого качества или снизить себестоимость производства.

Могут также изменяться внешние условия функционирова­ ния организации. Например, может измениться налоговое за­ конодательство, могут быть приняты законы, способствующие инвестиционному процессу, и т. д. Может появиться возмож­ ность получения льготного кредита или участия стратегиче­ ского партнера в реконструкции предприятия и т. д.

Безусловно, такие изменения условий функционирования организации или структурного подразделения не могут не от­ разиться на ходе реализации принятых ранее решений.

Может потребоваться их корректировка, причем степень корректировки принятых ранее решений и планов зависит от характера и значительности изменения условий функциониро­ вания организации.

Для того чтобы своевременно корректировать ранее приня­ тые решения и планы, необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая корректировка решений образуют вну­ тренние малые циклы управления [6].

Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то возможны различные изменения в услови­ ях их реализации.

Если выбор вариантов корректировки достаточно сложен, для повышения эффективности принимаемых управленческих решений менеджерами могут использоваться модели ситуации принятия решения, аналогичные описанным выше.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реали­ зации управленческих решений может обеспечить и выживае­ мость, и эффективное функционирование организации.

Тема 3

РАЗРАБОТКА

УПРАВАЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСАОВИЯХ НЕОПРЕДЕАЕННОСТИ

И РИСКА

Эта тема посвящена более углубленному анализу влияния внешней среды на функционирование организации, и в том числе на разработку и реализацию принимаемых управленче­ ских решений.

Поскольку принимаемые управленческие решения всегда спро­ ектированы в будущее, ЛПР в момент принятия решения не мо­ жет с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен эле­ мент неопределенности и риска.

Это означает, что для успешного функционирования орга­ низации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь.

А для того чтобы реализовать обратную связь, необходим эффективный контроль реализации принятых управленческих решений.

Все перечисленные нами аспекты взаимодействия органи­ зации и среды, в которой она функционирует, осуществляемо­ го в условиях неопределенности и риска, будут обсуждены на­ ми ниже.

Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию решений

Начиная с 60-х годов становится все более очевидным, что значительную роль для эффективного функционирования органи­ зации играет стратегия ее развития на долговременный период.

Напомним в контексте, необходимом нам для дальнейшего изложения, что такое стратегическое управление и как оно влияет на взаимодействие организации и внешней среды.

Стратегическое управление организацией:

предназначено обеспечить ее выживание, развитие, реали­ зацию наиболее важных целей на долговременный период; основывается на анализе основных факторов и тенденций изменения среды ее функционирования; является фундаментом и гибким стержнем для оперативно­

го управления.

Как сказал П. Друкер, стратегическое планирование имеет дело не с будушими решениями, а с будущим решений, при­ нимаемых сегодня.

Одной из основных особенностей стратегического управ­ ления является возможность реагировать на изменения в ок­ ружающей среде для достижения целей организации в буду­ щем |2].

Чтобы стратегическое управление было более эффектив­ ным, целесообразно использование прогнозов изменения внешней и внутренней среды организации на долговременную перспективу, включая разработку наиболее вероятных сцена­ риев развития сферы функционирования организации.

Это должна быть не одноразовая разработка прогноза, а по­ стоянная система непрерывного мониторинга и прогнозирова­ ния, когда все достаточно серьезные изменения внешней или внутренней среды организации фиксируются, становятся объ­ ектом анализа и реагирования.

Отсутствие периодической корректировки прогноза может сыграть отрицательную роль при стратегическом управлении организацией.

Стратегическое управление нередко оказывается достаточ­ но трудоемким, поскольку требует проведения особой работы специалистами высокого уровня. Однако отказ от стратегиче­ ского управления, как правило, снижает эффективность функ­ ционирования организации.

Стратегическое управление предполагает сочетание разра­ ботки стратегических планов и их реализации. Какими бы прекрасными не были планы, если они не реализованы, то не могут принести пользы организации.

Приведем в соответствии с работой [2] структурную схему стратегического управления (рис. 9.2).

Выработка управленческих решений, и прежде всего стра­ тегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматри­ вает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды [2].