Литература / 106265

Послесловие

В диалектике вы начинаете с утверждения, называемого тезисом. Ему противостоит антитезис. В бытовом мышлении антагонизм между тезисом и антитезисом обычно разрешается компромиссом.

Однако философия позволяет решить проблему оппозиции иначе. Через снятие (по терминологии Гегеля) достигается синтез более высокого порядка. Оппозиция исчезает, и обе стороны удовлетворены. Этот метод рассуждения называется диалектическим.

Давайте используем диалектику, рассуждая о производственной системе Тойоты. Предположим, например, что наш тезис, выраженный в форме желания, таков: для снижения запасов осуществлять поставки 4 раза в день. Тут же возникает антитезис — более частые поставки снизят эффективность загрузки трейлеров. Обсуждение в рамках высказанных предположений приведет только к обострению противоречий и оппозиции, никакого разумного заключения

не возникнет.

В подобной ситуации обсуждение в лучшем случае закончится некоторыми половинчатыми мерами, возможно, компромиссом — учитывая мнения обеих сторон, осуществлять поставки дважды в день.

Однако, подходя диалектически, преимущества обоих предложений можно объединить в синтезе, достигаемом за счет «снятия» противоречий обоих утверждений. Например, трейлеры могли бы развозить 4 смешанные партии в день, делая круг по нескольким компаниям и забирая в каждой часть партии. Это решение позволило бы и сохранить эффективность загрузки трейлеров, и уменьшить запасы.

Вначале обе стороны оперировали непроверенным утверждением, что продукты компании А должны транспортироваться трейлерами компании А. Отказ от этого предположения позволил разработать план более высокого порядка, предусматривающий совсем новый метод — частые поставки смешанными партиями.

Вот второй пример. Выдвигается тезис, что затраты на обработку можно снизить увеличением размера партий на операциях, требующих большого времени для переналадки. Антитезис — большие размеры партий вызовут потери из-за увеличенного запаса.

В данном виде эти утверждения непримиримы. Типичное решение

— определить экономичный размер партий как компромисс между двумя утверждениями. Однако, как мы уже видели, эконо-

мичные размеры партий — не решение проблемы. Это в лучшем случае — компромисс.

Так в чем реальная проблема? Она заключается в не высказанном вслух предположении обеих сторон, что время установки нельзя снижать резко. Но с системой SMED 4-часовые замены проходят за 3 минуты. Это полностью устраняет противоречия между двумя утверждениями и позволяет прийти к решению более высокого порядка — к синтезу.

Однажды производственная система Тойоты ясно осознала, что диалектика применима повсюду.

Наиболее характерные особенности производственной системы Тойоты:

•устранение потерь (на основе убеждения, что единственный законный источник прибыли компании — сокращение затрат);

•производство в действительности должно быть основано на заказах, а не на прогнозах.

Производственную систему Тойоты сравнивали с выжиманием воды из полотенца. Это поистине система всепроникающего устранения потерь. Здесь под потерями понимается всё, что не способствует ходу процесса, не прибавляет ценности. Большинство активно поддержит устранение потерь, которые каждый считает потерями. Но остается многое, что не признается потерями, или то, что люди по разным причинам склонны терпеть.

Освободив себя от некоторых проблем и успокоившись, люди превратились в заложников рутины и утратили навык разрешения проблем. Возвращение к основам, выявление реального значения проблем и затем проведение фундаментальных усовершенствований можно видеть во всей производственной системе Тойоты.

Нужно понимать эту систему следующим образом: всестороннее устранение потерь — та сердцевина, вокруг которой строится система. Ее функционирование в свою очередь обеспечивается системой канбан.

Каждый, изучающий производственную систему Тойоты, сталкивается с концепцией SMED. Она необходима для производства малыми партиями и удовлетворения изменяющего спроса. Безусловно, она находится в центре производственной системы Тойоты.

Как пояснено в этой книге и в других источниках, концепция SMED — продукт, рожденный моим мышлением и практическим опытом в сочетании с пожеланием Toyota, чтобы установка 1000-тон-

ного пресса, которая уже была сокращена с 4 до 1 часа, была сокращена до 3 минут.

Некоторые считают, что предупреждающее обслуживание естественно ведет к SMED. Другие — сторонники развития навыков — утверждают, что Toyota потратила 30 лет, чтобы сократить 3-часо- вую переналадку до 3 минут, и что эта операция за период ее сокращения выполнялась около 340 000 раз.

Когда мне предлагают рассказать о SMED, я не могу заставить поверить на слово в то, что часовая переналадка урезана до 3 минут, я должен продемонстрировать это наглядно. Тогда я прошу час времени, иду в цех и делаю несколько вещей:

•прошу достать два штампа для 1000-тонного пресса; •измеряю высоты штампов и добавляю пластины или блоки к более короткому из них, чтобы выровнять высоты;

•чтобы отцентровать штампы, измеряю их ширину и устанавливаю подходящие блоки сзади;

•измеряю высоту зажимов и использую блоки, чтобы согласовать ее; •беру двух рабочих для выполнения параллельных операций;

•ставлю новый штамп на вилочный погрузчик и располагаю его около пресса; другой погрузчик располагаю так, чтобы он мог немедленно убрать старый штамп.

Затем я заявляю, что эти простые изменения делают возможной замену менее чем за 3 минуты, и мы тут же пробуем замену с новыми приспособлениями. Однажды мы урезали часовую замену до 2 минут и 26 секунд с первого раза. Очевидно, что успех концепции SMED не имеет отношения к навыкам, а зависит от усовершенствований теории и действий.

Как создатель SMED я получаю удовольствие от того, что эта система используется на сотнях японских предприятий, а также в Швейцарии и США. Однако я несколько обеспокоен, что в статьях о SMED часто даже не упоминают мое имя. Безусловно, элементарная вежливость требует хотя бы этого. Только Тайити Оно постоянно отдает мне должное всякий раз, когда он упоминает о системе SMED.

Поскольку производственная система Тойоты — это система менеджмента производства, то она не может полностью отличаться от обычных методов промышленного менеджмента. Именно поэтому я называю ее экстраполяцией системы менеджмента производства. При этом нужно понимать, что одна из ее ключевых особеннос-

тей — насыщенность собственными развитыми концепциями и сопровождающими их специальными методами. Это, однако, не значит, что можно просто скопировать отличительные внешние способы производственной системы Тойоты в другой производственной среде.

Например, было бы неразумно взять один из самобытных методов производственной системы Тойоты — смешанное производство — и применить его без выполнения необходимых условий. Это приведет к дефектам и снижению производительности. Правильный подход — начать с мер, подобных SMED, перейти к системе буферного запаса, к сегментированному производству и, наконец, к системе смешанного производства. Обобщая, можно сказать, что нет нужды хвататься за различные методы, пока не снижены затраты.

Аналогично не следует ожидать положительных результатов тому, кто считает производственную систему Тойоты синонимом системы канбан, и начинать ее внедрение без рационализации самой производственной системы.