Литература / 106265

Глава 9

НЕКОТОРЫЕ ВТОРОСТЕПЕННЫЕ, НО ВАЖНЫЕ ВОПРОСЫ

Производственная система Тойоты: пояснение

Устранение семи видов потерь

Вданной главе обсуждается три вопроса, которые на первый взгляд кажутся второстепенными, но на самом деле весьма существенны для полного понимания производственной системы Тойоты: потери, распространение системы на предприятия поставщиков, планирование потребностей в материальных ресурсах (Materials Requirement Planning — MRP).

Впроизводственной системе Тойоты различают 7 видов потерь (рис. 37):

1)перепроизводство;

2)ожидания, простои;

3)ненужная транспортировка;

4)лишние этапы обработки;

5)лишние запасы;

6)ненужные перемещения;

7)потери из-за выпуска дефектных изделий.

Эти виды потерь не равноценны по статусу и последствиям. Мы рассмотрим их с точки зрения структуры производства.

Процессы

Обработка. Сначала должен быть проведен всесторонний анализ потока создания ценности. Например, вместо того чтобы пытаться найти способ повышения скорости резки, следует задаться вопросом, почему мы делаем данное изделие именно так и применяем данный метод обработки (вид потерь № 4 — лишние этапы обработки).

Операции

Установка и последующая регулировка (операции переналадки). Длительные переналадки снижают темп работы людей и станков. К сожалению, потребность в снижении затрат делает необходимым производство крупными партиями, что, в свою очередь, создает ненужные запасы. В этом случае улучшение переналадки за счет снижения времени на установку инструмента или приспособлений и исключения последующей регулировки может оказать огромное влияние на устранение как ненужных задержек, так и необходимости осуществлять производство крупными партиями (виды потерь

№1 — потери от перепроизводства, № 2 — потери из-за простоев,

№5 — потери из-за лишних запасов).

Главные операции. Нужно всесторонне совершенствовать движения рабочих и определять наиболее эффективные стандартные операции. Часто мы склонны замечать лишь поверхностные аспекты операции — время ее выполнения. Поскольку время — только отражение движений, наши усилия по совершенствованию следует направлять в первую очередь на глубинные движения операций, а не на поспешные улучшения оборудования. Когда оборудование улучшается до усовершенствования базовых действий, это часто приводит лишь к механизации неэффективных, расточительных операций.

Важную роль в главных операциях играют контейнеры (боксы) для размещения заготовок. Это удобные приспособления, поэтому следует обратить особое внимание на их функции:

•четкое разделение деталей; •размещение деталей по принципу однородности; •обеспечение подачи деталей по одной.

Следует также рассмотреть возможности применения поворотных контейнеров, чтобы было удобно доставать нужные детали. Особенно эффективно использовать подвижные контейнеры, подающие необходимые детали поштучно, когда это требуется (вид потерь № 6 — ненужные перемещения).

Интеграция системы канбан и производственной системы Тойоты

Тайити Оно ясно обозначил, что производственная система Тойоты — это метод изготовления, а система канбан — только способ применения этого метода. Однако в действительности производственная система Тойоты и система канбан интегрированы, поэтому многие не делают между ними различий.

Интеграция двух систем распространяется на 6 правил канбана, перечисленных ниже. Для ясности изложим данные правила по очереди, подчеркивая различия между правилами канбана и производственной системой Тойоты. Это позволит четко представить взаимозависимость этих систем.

Правило 1

Последующий процесс получает детали от предыдущего процесса в соответствии с канбаном (канбан содержит инструкцию по изъятию или транспортировке).

Это правило включает 2 элемента:

•получение ровно такого количества деталей, которое установ лено канбаном;

•для получения деталей от предыдущего процесса нужно отпра вить канбан с последующего процесса.

Понятно, что если последующий процесс получает детали от предыдущего процесса без перемещения канбана, появляется ненужный запас.

Поскольку производственная система Тойоты ориентирована на производство, основанное на заказах, а не на прогнозах, то основное правило получения деталей последующими процессами от предыдущих — делать только то, что уже продано. Следовательно, это правило не только канбана, но и всей производственной системы Тойоты.

Правило 2

Предыдущий процесс производит детали в количествах и в последовательности, указанных в канбане (канбан содержит инструкцию по производству).

9*

Канбаны позволяют предотвратить потери от перепроизводства, ограничивая общий производственный поток деталей. Поэтому ни одну деталь не следует делать без канбана. Канбан также сводит межоперационный запас к минимуму, поэтому изготовление деталей в ином порядке, чем установлено канбаном, приводит к потерям. Таким образом, это тоже правило производственной системы Тойоты, которое устанавливает применение канбана в качестве средства визуального контроля. Когда между операциями существует значительный запас, необходимость в этом правиле отпадает.

Правило 3

Ни одна деталь не производится и не перемещается без канбана (канбан предотвращает перепроизводство и использование лишней транспортировки).

Поскольку канбаны позволяют избежать перепроизводства, то без соблюдения правила № 3 производственная система Тойоты разрушилась бы. Несомненно, это правило — важнейшее правило системы канбан для обеспечения беззапасного производства по всей производственной системе Тойоты.

Правило 4

Карточка канбан всегда сопровождает детали (канбан — идентификационная этикетка, удостоверяющая потребность в деталях).

Система не могла бы функционировать, если бы канбаны перемещались отдельно от деталей. Следовательно, это важное правило системы канбан.

Правило 5

Каждая деталь должна быть приемлемого качества (канбан предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе появляются дефекты).

Циркуляция большого количества канбанов не приводит к колебаниям производства. Это происходит потому, что производственная система Тойоты «сжимает» запас до минимума и использует лишь необходимое число канбанов. Значит, это тоже правило всей производственной системы Тойоты, а не только канбана.

с неизбежными изменениями означают, что дочерние предприятия и поставщики материалов должны улучшить свои производственные системы, чтобы быть способными быстро реагировать на нужды компании Toyota. Вот почему после 30-летнего внедрения на собственных производствах компании Toyota потребовалось еще почти 10 лет, чтобы создать систему, охватывающую как саму Toyota Motor, так и ее поставщиков. Поставщики и дочерние предприятия получают теперь более высокие прибыли благодаря усовершенствованиям их собственных производственных систем. Очевидно, что обвинение производственной системы Тойоты в «дьявольской работе» безосновательно.

Причиной этого «дьявольского» прозвища могут оказаться результаты ошибочного использования системы за пределы компании Toyota, а не сама производственная система Тойоты.

Некоторые люди все еще поверхностно понимают производственную систему Тойоты. Они полагают, что настойчивость компании Toyota в получении нужной продукции, в нужных количествах и в нужное время продиктована желанием переложить ответственность за недоделки в своей работе на поставщиков. Если тщательно проанализировать подобный взгляд, то выявляется полное непонимание этими людьми сущности производственной системы Тойоты.

Производственная система Тойоты и MRP

В последние годы американские фирмы с энтузиазмом приняли на вооружение как последнюю новацию в методах менеджмента планирование потребностей в материалах. Его применяют также несколько японских компаний.

Заявленная цель системы MRP — «эффективное использование ограниченных производственных ресурсов — человеческих, материальных и финансовых». В этом смысле цель MRP не отличается от цели любого метода менеджмента или метода управления.

Отличительная особенность MRP — интенсивное использование компьютеров для совершенствования производства за счет отыскания оптимальных условий между многими изменяющимися факторами.

Поскольку система MRP появилась в Японии и США примерно в то же время, что и производственная система Тойоты, их часто противопоставляют. Но являются ли две системы несовместимыми?

Я не изучал систему MRP детально и не имею твердого представления о ее сущности. Однако у меня складывается впечатление, что

MRP — система менеджмента для нахождения ранее неизвестных оптимальных условий с помощью применение компьютерной обработки в обычных системах управления производством. Думаю, что это подлинно новаторская техника.

По той же причине я не верю, что MRP направлена на совершенствование обычной производственной системы так же, как производственная система Тойоты, которая осуществляет фундаментальные улучшения системы управления и менеджмента за счет:

•резкого снижения времени переналадки;

•использования быстрой переналадки, позволяющей достичь производства малыми партиями;

•выполнения последовательных операций в потоке единичных изделий, начиная с обработки деталей и заканчивая сборкой узлов и готовой продукции; •нацеленности производства на работу по заказам с помощью системы вытягивания.

Сомневаюсь, что MRP придерживается идеи столь фундаментальных улучшений.

Поэтому мне кажется, что систему MRP и производственную систему Тойоты нельзя сравнивать. Предприятия могут применять систематические методы MRP в дополнение к фундаментальной и революционной системе — производственной системе Тойоты.

MRP — не единственная новая форма управления процессами с использованием компьютеров. Другая концепция, упоминавшаяся в данной книге, — экономичный объем партии, предусматривающий то, что длительные переналадки можно оставить при использовании крупных партий. Поскольку при этом растут запасы, должен соблюдаться баланс между размерами партий и величиной запаса. Впрочем, основная причина разработки и использования этой концепции — большое время переналадки. В любом случае развитие системы SMED сделало эту концепцию бессмысленной.

Рассмотрим еще один вопрос: основной концептуальный подход статистического управления качеством был превосходным; однако на практике, перенасыщенный компьютерами и статистикой, он только мешал полному устранению дефектов.

В каждом из приведенных примеров чрезмерно полагались на компьютеры, которые являются лишь средством, а подлинным новаторством в обычных производственных системах пренебрегали. Я искренне надеюсь, что эта тенденция изменится.

Глава 10

БУДУЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ

Будущее производственной системы Тойоты предусматривает абсолютное устранение потерь при стремлении к максимальному снижению затрат.

Движение к «точно вовремя»

Мне говорили, что термин «точно вовремя» означает просто «своевременно». На самом деле он означает «точно ко времени», т.е. «точно

вопределенное время». Каково бы ни было различие, очевидно, что цель производственной системы Тойоты — поставка изделий строго

вопределенное время, для того чтобы избежать запасов. Эта цель достигается в основном за счет соотношения между периодом заказ — поставка D и циклом производства Р. Как уже отмечалось, если D > Р, производство, начатое после получения заказа, будет закончено ко времени, без создания запаса.

Хотя исследование рынка повышает точность прогнозов спроса, также необходимы методы увеличения периода заказ — поставка. Ниже объясняются некоторые из таких методов. Их можно применять при производстве не только автомобилей, но и обычных потребительских товаров, например бытовой электротехники:

•обращение к вашим потребителям с просьбой делать заказ, основываясь на ожидаемых сроках службы купленных в прошлом товаров;

•обращение с просьбой о покупке автомобиля к тем, кто еще

только учится вождению или получает водительские права;

•предложение о покупке электротехники тем, кто строит новые дома;

•выявление людей, которые могут быть заинтересованы в заказе оборудования, на основании анализа объявлений о свадьбах и найме на работу.