Литература / 106265

ка при поставке деталей от удаленных поставщиков — важный фактор.

Значительные колебания могут быть вызваны методом обработки:

•Большие или малые обрабатываемые партии? •Насколько велики задержки процесса? •Насколько хорошо синхронизированы процессы?

•Каков размер транспортируемых партий между процессами? Используются потоки единичных изделий?

•Сколько времени уходит на транспортировку?

3.а — минимальное количество деталей в запасе. Этот запас выполняет роль буфера в случае непредвиденных остановок производства.

•Он смягчает колебания в потреблении деталей — особенно важно избегать нехватки деталей, когда потребление резко увеличивается.

•Он играет роль буфера, когда запаздывают поставки из-за отсутствия рабочего, поломки станка, дефектов или других не предвиденных обстоятельств на заводе поставщика.

4.Q — размер поставляемой партии деталей. Здесь важнейший фактор — время переналадки. Обычно чем дольше время переналадки, тем больше размер партии, и, напротив, быстрые переналадки делают возможным использование партий меньшего объема.

Частота заказов уменьшается с увеличением размера партии; напротив, малые партии означают частые заказы. Таким образом, размер производственных партий оказывает чрезвычайное влияние на размер запасов.

С другой точки зрения, так как размер поставляемой партии должен быть больше или равен объему запасов в точке заказа ОР, сокращение производственного цикла или уменьшение минимального количества деталей в запасе позволяют уменьшить нижний предел размера поставляемой партии (если Q > ОР, то снижение Р или а уменьшает Q).

Именно соотношение между точкой заказа, максимальным запасом и числом поддонов (в поставляемой партии) определяет эффективность производства. Для объяснения обратимся к описанию 7 стадий, каждая из которых представляет собой определенный этап улучшений при использовании метода ОР (табл. 8.1 и рис. 32).

Стадия 4

Улучшение размещения позволило использовать поток единичных изделий и снизить задержки партий. В результате производственный цикл резко сократился и точка заказа понизилась:

Точка заказа уменьшилась, но размер запасов не изменился.

Стадия 5

Минимальный запас устанавливается для сдерживания нестабильности производства, т.е. сбоев в самом производстве (вызванных отсутствием рабочих, поломками станков, переделками дефектных изделий и т.п.), и колебаний спроса. Различные исследования показали, что нет необходимости иметь большие запасы, поэтому объем запаса сокращен до минимума, требующегося для управления текущими ситуациями. Однако размеры поставляемых партий остаются теми же, что и на четвертой стадии:

Это действие несколько уменьшило запас и в то же время пропорционально понизило точку заказа.

Стадия 6

Второй этап усовершенствований переналадок значительно сокращает как их время, так и размер поставляемой партии. Это приводит к значительному снижению максимального запаса. Кроме того, производство малыми партиями сокращает время производственного цикла, а точка заказа пропорционально снижается:

мального запаса, хотя и приводит к снижению точки заказа. Поскольку сокращение производственного цикла определяет нижний предел размера поставляемой партии и допускает снижение до этого предела, оно может косвенно воздействовать на сокращение запасов до минимальных значений. Итак, мы должны понимать, что существует два фактора, непосредственно влияющих на уровень максимального запаса:

•снижение размера партии, происходящее из-за усовершенствования переналадки;

•снижение минимального запаса, поддерживаемого для сглаживания колебаний производства.

Влияние колебаний в потреблении

Чтобы упростить рассмотрение приведенных семи стадий, я сделал ежедневно потребляемое количество деталей а постоянным. В реальных производственных условиях, конечно, это значение также изменяется. Необходимо рассмотреть два случая:

Колебания, происходящие перед достижением точки заказа

Если потребление возрастает, точка заказа достигается раньше прогноза. Если эта ситуация повторяется, то время между теми моментами, когда уровень запасов снижается до точки заказа, сокращается. При этом минимальный запас а служит буфером, и хотя величина запаса а имеет некоторое влияние, с увеличением потребления примерно до 30 % можно справиться за счет повышения частоты заказов. Конечно, при возрастании спроса производственные возможности придется увеличить за счет сверхурочных работ и других средств.

Если потребление уменьшается, точка заказа достигается позже прогноза. Если ситуация повторяется, то время между двумя точками заказа увеличивается. Это означает более длительное хранение. Увеличение запаса упраздняет буферную роль минимального запаса

а.

Эта ситуация приводит к быстрому появлению избытка производственных возможностей, поэтому эффективно использовать рабочую силу и рабочее время будет проблематично.

Колебания, происходящие после достижения точки заказа

В этой ситуации колебания в потреблении могут оказывать значительное влияние.

Если потребление возрастает, одним из способов справиться с колебаниями, возникающими после размещения заказов, является сокращение времени производственного цикла. Хорошо, если этого удается добиться; когда же производственный цикл имеет обычное время или даже превышает его, потенциальных проблем будет значительно больше. В таких случаях сгладить эти колебания можно за счет большого минимального запаса а. Однако, как уже подчеркивалось, это приведет к увеличению запасов и дополнительным потерям.

С другой стороны, когда точка заказа низкая, влияние повышенного потребления ощущается очень быстро. В этом случае сокращение производственного цикла увеличит гибкость и до некоторой степени сгладит колебания. В этом смысле сокращение производственного цикла может быть весьма эффективным в противодействии колебаниям.

Если потребление уменьшается, время хранения запаса будет расти, но потери можно снизить за счет сокращения производственного цикла.

Как уже объяснялось, эффективным путем снижения максимального запаса является сокращение:

•размера поставляемой партии Q,

•минимального запаса а.

В отношении минимального запаса а нужна политика предупреждения спада производственных возможностей, возникающего:

•из-за отсутствия рабочего или поломки станка; •из-за появления дефектов.

Другой подход рассматривает факторы поставки и спроса по отдельности: проблемы со стороны поставки решаются путем устранения трудностей, обусловленных спросом, и принятием мер, предупреждающих возникновения нестабильности поставок.

Снижения размера поставляемой партии можно добиться следующими способами:

•использование SMED для резкого уменьшения времени переналадки и производства малыми партиями;

•производство малыми партиями, выравнивание, синхронизация и потоки единичных изделий для достижения ощутимого сокращения производственного цикла. Когда это сделано, снижение нижнего предела размера поставляемой партии происходит за счет снижения точки заказа.

Сокращение производственного цикла позволяет понизить нижний предел размера поставляемой партии с помощью снижения точки заказа, но для более существенного улучшения производства необходимо сосредоточиться на сокращении времени переналадки. Пока это не сделано, сохраняется угроза снижения уровня загрузки оборудования и задержек поставки. Таким образом, использование системы SMED — фундаментальный подход к беззапасной производственной системе.

Производственная система Тойоты использует метод ОРдля продвижения производства вплоть до седьмой стадии и всесторонне совершенствует каждый элемент производства для минимизации запасов. В сущности, канбан — средство визуального контроля для поддержания деятельности системы.

Супермаркеты и система канбан

Говорят, что система канбан инспирирована системой работы супермаркета. У супермаркетов есть несколько отличительных особенностей, которые используются в системе канбан:

1)потребители непосредственно выбирают товары и покупают то, что им нравится;

2)потребители сокращают работу персонала магазина, сами перенося покупки к кассам;

3)вместо системы прогнозного пополнения продукции магазин восполняет только то, что было продано, избегая излишних за пасов;

4)пункты 2 и 3 дают возможность держать более низкие цены; продажи и прибыли растут.

Принципиальная особенность, используемая системой канбан, — это пункт 3: вместо системы прогнозного пополнения магазин восполняет только то, что было продано, снижая тем самым ненужные запасы.

Эту особенность можно назвать «форматом замещающего заказа». Пополняются только те изделия, которые проданы. Однако есть

ли гарантия, что товары, проданные сегодня, будут проданы и завтра? По моему мнению, мы можем утверждать только то, что существует высокая вероятность, что продукты, которые были популярны и продавались сегодня, будут так же продаваться завтра.

В конечном счете, мы надеемся уйти от запасов готовой продукции, переходя к производству на заказ, где изготовляются только те изделия, которые будут проданы. Поэтому наилучший метод — ориентироваться на заранее известные заказы и продавать только то, что заказано. Поскольку ориентация только на заказы связана с существенными дополнительными издержками, была принята супермаркетная система замещения заказа. В этом случае рассматривается соотношение между периодом заказа D и производственным циклом Р.

Пополняется лишь то, что купил потребитель; заказы идут в обратном направлении по цепочке от одного процесса к другому:

(потребитель)→производитель (потребитель)→ → поставщик первого уровня (потребитель) → →поставщик второго уровня.

В сущности, это приводит к производственной системе «вытягивания». Но вместо обсуждения тривиального вопроса о «толкающих»

и«тянущих» системах следует четко объяснить фундаментальные концепции производственной системы Тойоты, и тогда станет понятно, что более всего подходит именно «тянущая» система.

Как мы видели в примере производства модели Celica, приводимого в главе 5, наиболее желательная ситуация для производителей — иметь потребителей, которые терпеливо будут ждать своего заказа от момента размещения заказа через производство, отгрузку

ипродажу. Однако это нереально — люди хотят быстро удовлетворять свои потребности.

Карточки и система канбан

Часто путают функции карточек (канбанов) и системы канбан. Для более ясного понимания их различий рассмотрим данный вопрос подробнее.

Основные функции карточек

При обычном управлении процессом главные функции системы выполняются 3 ярлыками:

1)идентификационный ярлык — указывает, какое это изделие; 2)ярлык рабочей инструкции — указывает, что, когда и в каком количестве нужно сделать; 3)ярлык передачи — указывает, откуда и куда изделие следует транспортировать.

Вид карточек, применяемых в производственной системе Тойоты, показан на рис. 33; они содержат все перечисленные выше функции. Используются два вида карточек (канбанов):