Литература / 106265
.pdf
Глава 7. МЕХАНИЗМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ |
217 |
вает его на следующий станок (п. 3), тем самым исключая необходимость выполнения элемента 2 (поместить обработанное изделие на стеллаж). Этого можно добиться, разместив станки как можно ближе друг к другу.
Как мы уже видели, операции многостаночного обслуживания очень зависят от соотношения времени работы человека и времени работы станка. Вообще говоря, получаемые при многостаночном обслуживании преимущества относительно одностаночного обслуживания имеют следующий порядок:
•многостаночное обслуживание — это повышение производительности на 30-50 %;
•многопроцессное обслуживание — это повышение производительности на 50-100 %.
До сих пор я подчеркивал чрезвычайную результативность операций вертикального многостаночного обслуживания или многопроцессного обслуживания. Это не значит, что исключается важность операций горизонтального многостаночного обслуживания. Даже в изолированной операции, не предусматривающей изменений во времени процесса, установка и снятие рабочим изделий с одного станка, пока другой станок работает в автоматическом режиме, остается эффективным методом снижения затрат.
Таким образом, следует активно искать пути применения многостаночного или многопроцессного обслуживания в зависимости от характера рассматриваемых операций.
В табл. 7.1 приведены результаты сравнения преимуществ и недостатков многостаночного и многопроцессного обслуживания.
Автономизация: автоматизация с элементами человеческого интеллекта
Часто утверждают, что автономизация (или автоматизация с элементами человеческого интеллекта) — одна из отличительных особенностей производственной системы Тойоты, но я с этим не согласен. Производственная система Тойоты поддерживается двумя характерными элементами:
•беззапасное производство; •снижение затрат на труд.
218 |
Часть II |
Глава 7. МЕХАНИЗМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ |
219 |
Автономизация — одно из средств для снижения затрат на труд. Однако я думаю, именно ее следует считать принципиальным средством для этого.
Человечество преуспело в передаче многих функций рук человека машинам. Мы видели постепенную эволюцию начиная от механизации основных операций (обработка или изготовление) и заканчивая механизацией вспомогательных операций (установка и снятие изделий, установка выключателей). Однако независимо от степени механизации такие усилия означают не больше, чем механизацию функций рук человека.
Для сравнения производственная система Тойоты раньше других дала толчок для разработки и внедрения станков с элементами человеческого интеллекта или способностью обнаруживать анормальные ситуации. Это был действительно первый тип автономизации, заслуживающий этого названия.
Без сомнения, движение компании Toyota к автономизации началось с г-на Тойода Сакити (Toyoda Sakichi) — человека большой прозорливости, который до этого изобрел автоматический ткацкий станок, отключающийся при обрыве нити.
Использование станков с элементами человеческого интеллекта сделало возможным четкое разделение рабочего и станка. Это понятие, в свою очередь, перешло в операции многостаночного обслуживания и помогло повысить производительность людей.
Когда эти достижения комбинируются с механизацией вспомогательных операций, станки становятся все более независимыми от людей. Именно это привело к беспрецедентному снижению затрат на труд за счет истинной автономизации.
К предавтоматизации
Идея предавтоматизации* датируется 1969 годом, когда г-н Хасия (Hachiya) — менеджер предприятия Saga Iron Works — задал мне следующий вопрос: «Почему люди стоят возле станков, если они автоматизированы?» Действительно, почему?
После некоторого раздумья я ответил: «Причина в том, что у станков нет интеллекта, необходимого для обнаружения анормальностей». Мы могли бы достичь бесконтрольного выполнения операций за счет установки на станках различных устройств, позволяющих
Pre-automation.
220 |
ЧАСТЬ II |
обнаруживать не только неполадки в работе станков, но и несоответствия в получаемых изделиях. Именно это, как я понял, было сущностью «автономизации», о которой я тогда слышал в контексте производственной системы Тойоты.
Механизацию отличает от предавтоматизации то, есть ли у станков и другого используемого оборудования способность выявлять анормальности. Предавтоматизация дает эту способность:
•для основных операций (автоматизация обработки, изготовления и т.п.);
•для вспомогательных операций (автоматизация установки и снятия предметов труда, работа с включателями станков и т.п.);
•для операционных сопутствующих действий (автоматизация подачи охлаждающей жидкости, удаления стружки и т.п.);
•для сопутствующих действий в цехе (автоматизация подачи материалов, хранения продукции и т.п.).
Более того, мы различаем 2 типа обнаружения анормальностей:
•обнаружения S-типа (обнаруживают причины анормальностей);
•обнаружения R-типа (обнаруживают результаты анормальностей).
Таким образом, предавтоматизация представляется логически последовательной системой. Конечно, можно обоснованно сказать, что она развилась на основе эволюции идеи автономизации. В недалеком будущем можно ожидать автоматизацию (включая и обнаружение анормальностей) переналадки.
Применение системы SMED
Объяснение системы SMED приведено в разделе о совершенствовании операций (см. гл. 3), поскольку она значительно повышает эффективность работы рабочих и станков.
Однако производственная система Тойоты еще больше, чем повышение эффективности работы, ценит в SMED то, что эта система открывает два пути снижения запасов готовой продукции и внутрипроцессных запасов — производство малыми партиями и быстрое реагирование на изменения спроса.
Вот почему я предпочел объяснить концепцию SMED в разделе о совершенствовании процессов.
Глава 7. МЕХАНИЗМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ |
221 |
Цель SMED — сократить время переналадки до минут. Следующий шаг — сократить это время до секунд за счет метода «в одно касание». Я мог бы привести много примеров, где это уже реализовано.
Структура производства и производственная система Тойоты
Далее приводится описание важных особенностей производственной системы Тойоты в контексте структуры производства.
Основные особенности производственной системы Тойоты
•Нацеленность на снижение затрат за счет всестороннего устранения потерь.
•Устранение перепроизводства за счет ликвидации запасов и снижение затрат на труд путем минимизации рабочей силы.
•Резкое сокращение производственных циклов путем применения системы SMED для достижения беззапасности, производства малыми партиями, выравнивания, синхронизации и со здания потока единичных изделий.
•Рассмотрение спроса в контексте производства, основанного на заказах. Для достижения этого при условии беззапасности все проблемы изучаются с целью нахождения фундаментальных причин.
•Приверженность идее, что производимый объем изделий дол жен быть равен заказанному.
Особенности процессов
Производственная система Тойоты рассматривает процесс обработки в целом следующим образом:
1)обработка — тщательный анализ действий и осуществление эффективного разделения труда; 2)контроль—операции контроля для устранения дефектов с помощью использования устройств пока-ёкэ;
3)транспортировка — использование, где только возможно, размещения станков в соответствии с производственным потоком, чтобы исключить операции транспортировки;
222 |
ЧАСТЬ II |
|
|
|
|
4) задержка — стремление к полному отсутствию запасов (беззапасному производству):
•устраняются задержки процесса за счет выравнивания и синхронизации; альтернативно используются системы полно го управления работой;
•устраняются задержки партий за счет потоков единичных изделий, что также требует улучшения размещения станков
иоборудования;
5)нагара — внедрение системы «нагара» (см. главу 6).
Особенности операций
1.Операции подготовки и последующей регулировки (операции наладки):
•применяется SMED или наладка в одно касание.
2.Главные операции (основные и вспомогательные операции):
•применяются операции многостаночного обслуживания, особенно многопроцессного обслуживания; •применяется автономизация.
3.Сопутствующие действия: минимизация рабочей силы за счет устранения «изолированных островков».
4.Основная задача: минимизация рабочей силы, а не экономии труда, поскольку главная цель — снижение затрат на труд.
Развивая эти идеи, производственная система Тойоты сделала два важнейших прорыва в представлениях о природе производства.
Во-первых, компания Toyota отказалась от принципа прибавления затрат, присущего многим компаниям, в пользу принципа вычитания затрат*. При снижении затрат, рассматриваемом как краеугольный камень менеджмента, она неуклонно избавляется от потерь.
Во-вторых, компания Toyota пересмотрела традиционное предположение, что идеальная форма производства — американский стиль массового производства крупными партиями, основывающийся на прогнозируемом спросе. Учитывая специфические характеристики японского рынка, компания поняла, что наиболее эффективным способом удовлетворения спроса будет производство, основанное на заказах. Сосредоточившись на понятии беззапаснос-
В отличие от компаний, нацеленных на получении прибыли (Profit-making), компания Toyota пропагандирует принцип «зарабатывания» прибыли (Profit-ear- ning). — Прим. пер.
Глава 7. МЕХАНИЗМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ |
223 |
ти, компания энергично перешла к производству малыми партиями и нашла последовательное решение ранее неразрешимых проблем, создав новую производственную систему.
Учитывая вышесказанное, уместно сказать, что производственная система компании Toyota представляет собой революцию в философии производства.
Глава 8
ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМЫ КАНБАН
Канбан — это метод управления, предназначенный для максимального повышения потенциала производственной системы Тойоты, но, кроме того, это система с собственными независимыми функциями.
В своей книге Тайити Оно подчеркивает*:
«Двумя принципами производственной системы Тойоты являются «точно вовремя» и автономизация — автоматизация с элементом человеческого интеллекта. Инструментом, используемым для управления системой, является канбан».
Далее г-н Т. Оно выступает против упрощенного понимания производственной системы Тойоты только как системы канбан.
Моя первая встреча с системой канбан
Примерно в 1960 году я побывал в компании Toyota, где у меня были некоторые дела в офисе и на заводе. Тогда мне случилось зайти к г-ну Оно, который в то время был менеджером завода. Он сказал, что хотел бы со мной кое-что обсудить, упоминая при разговоре ввод в действие «системы канбан». В ту пору мне еще не доводилось слышать это название, и я ответил, что весьма заинтересован. Я тогда работал в сфере железнодорожных перевозок, и то, что он рассказывал, напоминало так называемую «систему табличек», которую мы применяли на железной дороге.
Когда железнодорожный состав должен пройти в определенном направлении по одноколейной линии, имеющей много разветвлений, инженер дает дежурному по станции «табличку» со специальным рисунком из дырок. Дежурный вставляет табличку в переключатель путей, позволяющий управлять стрелками, которые открывают необходимый путь на данном отрезке пути. Затем инженер передает дежурному табличку для следующего отрезка пути. Таким образом, только один поезд может проходить по данному отрезку пути в данное время.
Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства. 2-е изд., с. 61.
Глава 8. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМЫ КАНБАН |
225 |
Я сказал г-ну Оно, что система канбан, которую он описал, кажется, служит той же цели, что и эти таблички на железнодорожной станции. Я чувствовал, что это хорошая концепция, и убеждал его попытаться реализовать ее на практике.
При расставании г-н Оно заметил, что его заводские цеха постоянно производят слишком много. Эти слова запомнились мне; по сегодняшний день я убежден, что истинное значение системы канбан состоит в том, что она направлена на решение этой самой проблемы.
Разработка метода точки заказа
Соотношение между тонкой заказа и запасом
Один из способов управления повторяющимся производством — метод точки заказа*. В этом разделе он детально объясняется. Пожалуйста, используйте данные табл. 8.1, когда будете знакомиться с вычислениями.
Введем следующие обозначения:
а— ежедневно потребляемое количество деталей; Р— производственный цикл поставляемых деталей;
а— минимальное количество в запасе;
Q — размер одной поставляемой партии деталей.
Точка заказа ОР, т.е. остаточное количество деталей, при котором детали следует заказать, определяется на основании следующей формулы:
ОР=а х Р+ а.
Элементы формулы определяются следующим образом:
1.а — ежедневно потребляемое количество деталей. Это значение устанавливается спросом и обычно выравнивается очень тщательно.
2.Р — производственный цикл поставляемых деталей. Это не просто время, затрачиваемое на производство деталей, оно включает также задержки и транспортировку. Транспортиров-
Order Point — OP 1/28-3441
226 |
Часть II |