Литература / 106265

Поверхностная имитация — использование системы «андон» и т.п. — не даст значимых результатов. Визуальный контроль полезен, но в ответ на возникшую трудность важно применить всесторонние корректирующие меры. Лучше остановите станки и производственные линии сейчас, чтобы их не пришлось останавливать в будущем!

Эта идея иллюстрируется короткой историей. Однажды руководителю компании A Electric подробно объяснили суть производственной системы Тойоты. Он был под впечатлением достигнутых результатов и готов был по возвращении на свое предприятие приступить к ее внедрению, но принимавший его менеджер сказал:

«Вы можете быть поражены успехом производственной системы Тойоты, но не применяйте ее до тех пор, пока она вам реально не потребуется. При любом темпе производства наши запасы очень малы, поэтому, когда мы работаем, мы ищем проблемы: не слишком ли шумит какой-либо станок, не совершают ли рабочие неверных движений? Мы думаем о совершенствовании с 8 утра до 5 вечера».

Наибольшее впечатление на слушателя произвело следующее высказывание: «Если высшее руководство сомневается, что при возникновении неполадок нужно останавливать станки или линии, производственную систему Тойоты принимать не следует, как не стоит пытаться внедрять и беззапасное производство».

Именно такой тип мышления привел к развитию в компании Toyota знаменитой концепции автономизации — автоматизации с элементами человеческого разума.

Глава 6

МЕХАНИЗМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ

УЛУЧШЕНИЕ ПРОЦЕССА: ВЫРАВНИВАНИЕ И СИСТЕМА «НАГАРА»

Впрошлом управление процессами имело две важные функции

впроизводстве:

1.Управление графиком работы — когда и что должно быть сделано (время производства).

2.Балансирование нагрузки и управление производственными возможностями— можно ли выполнить работу (сбалансированы ли нагрузка и возможности)?

Нагрузка — это объем работ, который нужно выполнить, а производственные возможности — это способности станка и оператора выполнить данную работу. Очень важно, чтобы нагрузка и возможности были сбалансированы. Для описания такого баланса в компании Toyota применяется термин «выравнивание».

Что такое выравнивание?

Это одна из основ производственной системы Тойоты. Выравнивание нацелено на производство строго определенного количества деталей, передаваемых с предшествующего процесса на последующий. В этой системе производственные процессы выстроены так, чтобы способствовать производству требуемого количества деталей в требуемое время, и для этого определенным образом организованы рабочие, оборудование и все остальные элементы.

Итак, решающими факторами являются время и объем. Если последующий процесс берет нужное количество деталей от предыдущего через различные интервалы времени, предыдущему процессу потребуются дополнительное оборудование и рабочие. Поэтому чем больше несогласованность, тем больше людей и оборудования придется задействовать на предыдущем процессе для производства необходимого объема продукции.

Причем компания Toyota использует канбан для синхронизации процессов как на своих заводах, так и у поставщиков деталей и узлов. Таким образом, пагубный эффект от несогласованности передается не только на предыдущий процесс, но и далее по цепочке к поставщикам.

Способ разорвать порочный круг несогласованности — начать с изготовителя шасси, а лучше с процесса конечной сборки компании Toyota, где нужно максимально выровнять поток, сглаживая пики и спады.

Балансирование нагрузки и возможностей

Избыточные возможности (Excess Capacity — ЕС), выражающиеся отношением между нагрузкой и возможностями, определяются следующей формулой:

Например, если возможности равны 320 часов (8 часов х 20 дней х 2 станка), а нагрузка равна 280 часов, то:

Если возможности равны или больше нагрузки, обработку можно осуществить, как велика бы она ни была. С другой стороны, как бы ни была незначительна нагрузка, но если она превышает производственные возможности, то обработку нельзя произвести. В таком случае нужны избыточные возможности для балансирования их с нагрузкой.

Существует два соображения, касающихся времени балансирования: от месяца к месяцу в течение года (ранее это уже упоминалось как «гибкость возможностей») и изо дня в день в течение месяца. Рассмотрим пример, проиллюстрированный на рис. 30: в первой декаде месяца изготовлено 300 000 комплектов изделия А с использованием 50 % возможностей; во второй декаде — 600 000 комплектов изделия В с использованием 100 % возможностей; в последней декаде — 900 000 комплектов изделия С с использованием 150 % возможностей.

Если производство использует такой план, неизбежны простои в течение первой декады, поскольку в первые 10 дней оборудование

будет загружено лишь на 50 %. Производство во второй декаде будет сбалансировано, но в третьей декаде возможности придется увеличить на 50 % за счет сверхурочных работ или дополнительной помощи. Иными словами, нагрузка и возможности сбалансированы для всего месяца, но не в каждой декаде.

Сочетание простоев и сверхурочных, безусловно, нерационально. Воспользовавшись традиционными методами управления, можно улучшить ситуацию производством 50 % изделия В в течение первой декады и 50 % изделия С во второй декаде. Это решение уравновесит декадные периоды, однако приведет к накоплению запаса. Но поскольку запасы фактически устраняют простои и сверхурочные, они считаются «неизбежным злом».

В компании Toyota перепроизводство не допускается, так что нужно искать другое решение. Предположим, что рыночный спрос на месяц составляет 300 000 единиц изделия А, 600 000 единиц изделия В и 900 000 единиц изделия С. Но практически сложно произвести 300 000 единиц изделия А к 10-му числу, 600 000 единиц изделия В к 20-му и 900 000 единиц изделия С к 30-му числу месяца тремя партиями — и такой ход производства не отражает потребительский спрос. Только часть из 300 000 единиц изделия А была бы продана к 10-му числу, а остальное превратилось бы в излишний запас

Чтобы избежать этого, одну треть месячного спроса на каждый продукт можно выполнить в течение каждой декады месяца — 100 000 единиц А, 200 000 единиц В и 300 000 — С; иными словами, производить изделие А в % периода первой декады, В — в течение % и С — в течение %. Таким образом, запас изделий В и С, произведенных в первой декаде, можно снизить до У$. Если бы периоды были сокращены далее до 5, 3 или 1 дня, запасы были бы еще меньше.

Наконец, если такой рисунок повторять на линии обработки так, чтобы за одним изделием А следовали 2 изделия В и затем 3 изделия С и т.д., запасы были бы минимальны.

Это и есть «смешанное производство», используемое компанией Toyota. Реальный спрос определяется всесторонним анализом рынка, затем нагрузка и возможности балансируются для исключения перепроизводства. В прошлом создание излишних возможностей и наличие запасов считались взаимоисключающими. Заслуга производственной системы Тойоты состоит в том, что она устранила этот конфликт и пошла новым путем к регулированию нагрузки и возможностей.

•план W на неделю;

•план D на 1 день.

При этой системе месячные планы используются также для поставки сырья и материалов, оценки возможностей станочного парка, требований к персоналу и т.п. Когда такой месячный план производства разработан, для производства отдельных изделий заранее выпускаются окончательные или подтвержденные планы с разбивкой на периоды: полмесяца, декада, неделя и день. Объем предварительной информации зависит от длины производственного цикла.

Пример 6.1 — планирование производства с использованием плана Т. В компании

A Electric Company графики производства разрабатывают так:

•прогноз на следующий месяц — к 15-му числу; •подтвержденный план на первую декаду месяца — к 25-му числу; •подтвержденный план на вторую декаду — к 5-му числу;

•подтвержденный план на третью декаду — к 15-му числу вместе с прогнозом на следующий месяц.

Первоначально продукция компании изготовлялась исходя из месячного планирования. По плану Т:

1)производство продукции разделено на три декады месяца; 2)независимо от месячного графика производство пересмотрено согласно с действительными заказами до завершения плана;

3)в результате запасы готовой продукции на заводе и в дилерских центрах сократились наполовину; 4)вместо ранее имевшей место 1-месячной задержки теперь изменения зака-

зов могут отражаться уже в следующей декаде, значительно снижая объем недопоставок и повышая скорость оборота капитала.

Подобно A Electric Company компания Toyota приняла план Т. Поскольку обычный жизненный цикл — неделя, вероятно, следующий логичный шаг — система W. Мы могли бы также рассмотреть планирование на день, но для этого гибкость планирования и эффективность процедур переналадки должны быть резко повышены.

Системы сегментированного производства и производства малыми партиями

До сих пор сегментированное производство описывалось как система, связанная с периодом или циклом, который установлен подтвержденным планом производства. Однако отличительная особенность следующего типа рассматриваемой системы сегментированного производства состоит в том, что она предусматривает разделение производственных партий.

Обратимся к примеру, использованному в разделе по выравниванию нагрузки, где месячная производственная нагрузка делилась так: в первой декаде производилось 300 000 единиц изделия А, во второй декаде — 600 000 единиц изделия В и в третьей — 900 000 единиц изделия С (см. рис. 30).

Если возможности производства на каждую декаду составляют 600 000 единиц, излишние возможности в первую треть месяца приведут к простою, а перегрузка в последней трети обусловит сверхурочную работу. Создание предварительного запаса, как правило, позволяет выровнять нагрузку и избежать этих проблем с графиком производства. Однако однажды я пришел к пониманию, что производство изделия С можно распределить по всему месяцу — в характере рыночного спроса не было особенностей, требующих производства 900 000 единиц изделия С в последнюю декаду. То же справедливо и для изделий А и В.

Можно было бы значительно снизить запасы и выровнять нагрузку, если организовать производство по следующему графику:

Дополнительное снижение запасов может достигаться при 5-днев- ном цикле производства в 50 000 единиц изделия А, 100 000 единиц изделия В и 150 000 единиц изделия С.

Выгоды приумножатся при последующем переходе к системе однодневного производства 10 000 единиц изделия А, 20 000 — изделия В и 30 000 — изделия С. Единственным необходимым шагом будет разделение производства на установленные периоды времени и организации производства малыми партиями:

Поскольку производство делится на более мелкие партии, то переналадки становятся более частыми, что делает передовой подход к их выполнению, т.е. систему SMED, непременным условием.

С сегментированным производством малыми партиями многие заводы достигли поразительных результатов, и я настоятельно рекомендую этот подход. Однако для его наибольшей эффективности необходимо заранее принять соответствующие меры, в частности:

•рабочие должны быть обучены, чтобы легко выполнять новые операции; •комплектующие должны доставляться на линию;

•приспособления, инструменты и станки должны быть подготовлены так, чтобы их переналадка проводилась в одно касание;

•ошибки обработки и сборки должны предупреждаться с помощью последующих проверок или самопроверок и особенно устройств poka-yoke.

При таких методах сборочные линии на многих заводах выполняют установку и переналадку столь быстро, что на линиях нет пустых поддонов с готовыми изделиями.

Независимо от скорости переналадки, различия тактового времени между производством различных продуктов будут приводить к потерям. Рассмотрим пример:

•изделие А: тактовое время = 30 секунд; •изделие В: тактовое время = 25 секунд.

Здесь мы должны придерживаться более длительного времени такта (30 сек.), прежде чем приступать к переналадке. Чем больше процессов, тем больше потери времени. Этот эффект возникает тогда, когда мы переходим от более короткого времени такта к более длинному и наоборот. В сумме потери времени будут расти с уменьшением размера партии и учащением переналадок.

Комплексная система смешанного производства компании Toyota

Для преодоления проблем, связанных с потерей времени, производственная система Тойоты объединяет производственные потоки изделий А и В. Такая система смешанного производства функционирует следующим образом:

•Изделия А и В объединяются в один производственный поток с полным тактовым временем 55 сек. (30 + 25). При переналадках с одного изделия на другое время не теряется.